تعاریف مدیریت
هربرت سیمون مدیریت را فرآیند تصمیم‌گیری می‌داند. از نظر او مدیر خوب کسی است که تصمیمات صحیح را به‌موقع اتخاذ می‌کند و مدیر بد کسی است که در تصمیم‌گیری متزلزل عمل می‌کند.
ماری پارکر فالِت مدیریت را هنر انجام دادن کارها به‌وسیلهٔ دیگران و از طریق آنها می‌داند.
سیر تحول تاریخی نظریه‌های مدیریتی
دیدگاه‌های قبل از کلاسیک
تمامی مسائل مدیریتی مطرح از ابتدای تاریخ بشر تا سال ۱۹۱۰ در این قسمت طبقه‌بندی می‌شود. مسائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومری‌ها، مصری‌ها، ایرانیان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرام ثلاثه مصر و ساخت دیوار چین در این حوزه طبقه‌بندی می‌شود. شخصیت‌های زیر از تأثیرگذارترین افراد دورهٔ قبل از کلاسیک هستند:
چارلز بابیچ، مخترع ماشین‌حساب مکانیکی و اولین شخصی است که به تأثیر محیط در سازمان اشاره کرده.
هنری تاون، کسی که اولین مطالعات مربوط به تأثیر محیط کاری بر عملکرد کارکنان توسط وی انجام گرفته است.
آدام اسمیت، که به پدر علم اقتصاد مشهور است و برای اولین بار موضوع تقسیم کار در سازمان را مطرح نمود.
پیتر دراکر نیز از بزرگترین نظریه‌پردازان مدیریت است.
تئوری‌های کلاسیک
این تئوری‌ها از سال ۱۹۱۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:
مکتب مدیریت علمی فردریک تیلور
مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان) هنری فایول
نظریهٔ بروکراسی
محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان می‌باشد. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیر رسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل یک نگرش صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برای آن هویت مستقل قائل نبودند.
تئوری‌های نئوکلاسیک (مکتب روابط انسانی)
در سال ۱۹۲۰، در حالی که غرب رکود اقتصادی را تجربه می‌کرد، برخی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را دربارهٔ چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری، طراحی شغل و محرک‌های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت که بعدها به مطالعات هاثورن مشهور شد. نئوکلاسیک‌ها بر جنبه‌های انسانی مدیریت تأکید می‌کردند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند؛ به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند. عمده فعالیت‌هایی که در این دوره انجام شد به دو دستهٔ زیر تقسیم می‌شود:
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاری (مدیریت) که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی مرحله‌ای را ایجاد کرد که تکامل یافتهٔ آن امروز به‌عنوان رشتهٔ رفتار سازمانی، یعنی مطالعهٔ افراد و گروه‌ها در سازمان مطرح است.
مدیریت امروز
در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیریان زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. نظریات این دوره را می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد:
· نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت
· نگرش سیستمی، که تقریباً از دههٔ ۱۹۶۰ در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.
· نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همهٔ موقعیت‌ها به‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفهٔ مدیر این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند.
· جنبش جدید روابط انسانی. در طول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر با نگرش روابط انسانی پدید آمده است که از این قبیل نظریه‌ها می‌توان به نظریه z اشاره کرد.
وظایف مدیر
اندیشمند فرانسوی هنری فایول برای یک مدیر پنج وظیفه قائل است: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، هماهنگی و کنترل. امروزه وظایف مدیر را چهار مورد زیر می‌دانند:
برنامه‌ریزی: تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
سازماندهی: سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد.
هدایت و رهبری: این وظیفه یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.
کنترل: کنترل تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسهٔ اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرندهٔ حداکثر کارایی است.
طبقه‌بندی مدیران
مدیریت در سازمان‌های بزرگ معمولاً از سه سطح برخوردار است:
مدیریت بالایی (عالی)
مدیریت میانی(اجرایی)
مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
چهار اصل در مدیریت
مدیریت چیست؟ وظیفه مدیران چیست؟ چگونه می‌توان مدیریت درستی داشت؟ اینها سوالات متداولی است كه اكثریت ما در كار مدیریت بارها و بارها با آنها مواجه شده‌ایم و به دنبال پاسخی برای آنها بوده‌ایم. در اینجا سعی می‌كنیم با نگاهی ساده به این پرسش‌ها بپردازیم.
دانش و هنر
مدیریت تلفیقی از هنر و علم است. مدیریت هنری است كه می‌تواند تاثیرگذاری افراد را نسبت به زمانی كه یك مدیر وجود ندارد، افزایش دهد و علمی است كه شیوه چگونگی این امر را به شما نشان می‌دهد و بر پایه چهار ستون: برنامه‌ریزی، سازماندهی، سرپرستی و نظارت قرار دارد.
تاثیرگذاری بیشتر
در یك واحد تولیدی بدون یك مدیر چهار كارگر با هشت ساعت كار توانایی تولید 6واحد كالا را دارند. اگر من مدیری برای مدیریت این مجموعه استخدام كنم، در حالی كه تولید ثابت بماند، هیچ نفعی برای مجموعه من نداشته است ولی از سوی دیگر اگر تولید افزایش یابد و به 8 واحد برسد، نشان می‌دهد كه مدیریت مجموعه تاثیرگذار و با ارزش بوده است.
توانایی‌های اولیه در مدیریت:
1– برنامه‌ریزی:
مدیریت در آغاز با برنامه‌ریزی شروع می‌شود و به همین ترتیب سرآغاز یك مدیریت كارآمد، برنامه ای موفق است. همچنین بازبینی برنامه‌های موفق گذشته و استفاده از تجارب حاصل از آن نیز می‌تواند بسیار مفید باشد. بدون برنامه شما هرگز موفق نخواهید شد. اگر شما به طور تصادفی یك برنامه را هدف قرار دهید ممكن است بر اساس شانس به نتایج و دستاوردهای مثبتی دست یابید ولی به طور قطع، تكرارپذیر نخواهد بود.
كشف كنید هدف اصلی سازمان شما چیست یا با دقت به حرف‌ها و خواسته‌های رییس خود در این زمینه گوش كنید. سپس سعی كنید از بهترین روش‌ها و عملكردها برای دستیابی به آن استفاده كنید.
دقت كنید چه منابعی در دسترس شما است؟ و چه منابعی می‌توانید به دست آورید؟ نقاط ضعف و قدرت خود و سایرین را مقایسه كنید. به طور مثال توجه كنید تولید كالایی با چهار كارگر برای شما كم‌هزینه‌تر است یا اجاره ماشینی برای انجام آن كار با یك كارگر؟
سعی كنید تمام سناریوهای احتمالی را در نظر بگیرید و برای آنها برنامه‌ریزی كنید. بدترین سناریوهایی كه ممكن است با آن روبه رو شوید را نیز لحاظ كنید و برای آنها نیز برنامه مشخصی داشته باشید. سپس برنامه‌های پیشنهادی خود را ارزیابی كنید و با قصاوت‌هایی عادلانه به دنبال توسعه آنها باشید، به طوری كه برنامه ای كارآمد با بهترین عملكرد در اختیار شما قرار گیرد و در صورت شكست نیز راه حلی برای آن داشته باشید.
2- سازماندهی:
حالا بعد از طراحی یك برنامه خوب باید آن را اجرا كنیم. در ابتدا دقت كنید تمام اعضای تیم اجرایی شما آمادگی لازم را دارند و می‌توانند در زمان تعیین شده با شما همكاری كنند. برنامه را با تیم در میان بگذارید و توانایی افراد را برای اجرای آن بررسی كنید و توجه داشته باشید آیا كارمندان شما از توانایی‌های لازم برخوردار هستند و انگیزه لازم را دارند؟
اطمینان حاصل كنید كه لوازم مورد نیاز برای اجرای برنامه آماده است یا به زودی تامین می‌شود. در آخر قبل از شروع برنامه بررسی كنید كه همه افراد تیم متوجه نقش خود در اجرای برنامه شده‌اند و اهمیت نقش خود را در موفقیت كلی پروژه درك كرده‌اند.
3– سرپرستی:
در این بخش، برنامه‌ها در حال اجرا است. به همه افراد آنچه باید انجام شود را اطلاع دهید. این قسمت از اجرای كار همانند رهبری یك اركستر است. در یك اركستر همه نوازندگان روبه‌روی رهبر گروه قرار می‌گیرند. آنها می‌دانند هر قطعه چه زمانی و به چه شیوه ای باید اجرا شود و چه زمانی پایان پذیرد.
این رهبر اركستر است كه با رهبری صحیح خود سبب اجرای یك موسیقی موفق می‌شود. وظیفه شما به عنوان مدیر یك پروژه نیز به همین ظرافت است. همه كارمندان همانند (نوازندگان) در مقابل شما قرار دارند و برنامه شما همان نت موسیقی است.
شما باید تعداد كارمندان در هر بخش را سازماندهی كنید و با بخش بندی صحیح مراحل كار بتوانید یك اجرای خوب داشته باشید.
4– نظارت:
در این قسمت از پروژه همه عوامل آماده اجرا هستند و شما باید با تمام دقت بر آنها نظارت داشته باشید. اطمینان حاصل كنید همه امور طبق طرح قبلی پیش می‌رود، چنانچه قسمتی از كار با توجه به طرح اولیه پیش نرفت، شما باید به بازبینی كار پرداخته و برنامه را چنانچه لازم بود دوباره تنظیم كنید.
به طور كلی در زمان اجرای كار عملیاتی با مشكلات زیادی روبه رو می‌شویم. برخی از كارمندان ممكن است مریض شوند، برخی سر زمان تعیین شده سر كار نباشند. بنابراین درهمان ابتدای كار باید برنامه‌ای مشخص برای چنین وقایع پیش‌بینی نشده‌ای تهیه كنید. شما به عنوان یك مدیر باید همیشه آمادگی لازم برای آنچه ممكن است اتفاق بیفتد را داشته باشید و می‌توانید ریسك هزینه‌های ناشی از آن را محاسبه و برای آن برنامه‌ریزی كنید.
باید توجه داشت مدیریت افراد كار آسانی نیست، با این حال می‌توان آن را با موفقیت انجام داد و می‌تواند یك تجربه بسیار ارزشمند باشد. به یاد داشته باشید كه مدیریت نیز همانند هر مهارت دیگری با مطالعه و تمرین قابل ارتقا است.
