بحران و مديريت بحران آثار مثبت و منفی بحران در سازمانها

مقدمه مقاله بحران و مدیریت بحران بنیاد آموزش مجازی ایرانیان
رويدادهاي مهم دهه هاي اخير جهان ازنظر سياسي، اقتصادي، اجتماعي، جغرافيايي و انساني نشان مي دهد که جوامع بشري پيوسته دستخوش حوادث طبيعي يا تمايلات مخرب انسانها که بـــاعث بروز بحرانهاي گوناگون مي شود، بوده است. روزي نيست که اخبار مربوط به بحرانهاي کوچک و بزرگي که در گوشه و کنار دنيا رخ مــي دهد در وسايل ارتباط جمعي منعکس نشود اين بحرانها ممکن است تا آنجا پيش برود که منافع داخلي و خارجي جوامع و يا اعتبار يک سازمان بزرگ را موردتهديد قرار دهد.
انفجار سفينه هوايي چلنجر در سال 1986، به گل نشستن کشتي نفتکش VALDEZ – 1989 که باعث آلوده سازي 1600 کيلومتر از ساحل زيباي آلاسکا شد، انفجار کارخانه شيميايي UNION KARBIDE در بوپال هندوستان – 1984 که موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دويست هزار نفر شد، بحران اقتصادي کشورهاي شرق آسيا – 1995، بيماري جنون گاوي در انگلستان، ورشکستگي يا رســوايي هاي مالي، بلاياي طبيعي مانند زلزله هاي بزرگي که تاکنون چندين گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسياري از رويدادهاي مهم سياسي ديگر در دنيا، همگي بحرانهايي هستندکه همواره شرکتها و سازمانهاي اقتصادي و تجاري بزرگ را تهديد مي کنند.
بروز چنين بحرانهايي دولتها را به طور جدي و مستقيم بــا خسارات ومشکلات گسترده اي روبرو مي سازد. در اين ميان شرکتهاي بسيار بـــزرگ و پيچيده در مقابل بحرانها آسيب پذيرتر مي باشند. زيرا بروز هر بحران بويژه اگر بزرگ باشد، مي تواند باعث از دست رفتن شهرت سازمان ها شده و سلطه آنها را در بازارهاي جهاني موردتهديد قرار دهد.
به طورخلاصه بايد گفت که بحران به صورت بخش جدايي ناپذير و طبيعي حيات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها ديگر ويژگي غيرعادي، کمياب و اتفاقي براي جامعه جهاني تلقي نمي شود، بلکه در تاروپود جوامع مدرن رخنه کرده است. همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثير بحرانهاي کوچک و بزرگ قرار دارند. بنابراين مديران سازمانها بايد پيوسته آماده رويارويي با بحرانها باشند و براي پيشگيري و يا کاستن تاثير بحرانها بر سازمانهاي خود چاره انديشي کنند. آنها بايد درک کنند که سازمانهاي تحت مديريتشان بايد تا سرحد ممکن از بروز بحرانها ايمن باشند. اگر مديران سازمانها پيوسته نگران درگير شدن با بحرانهاي اقتصادي و سازماني هستند، همواره بايد بيانديشند که چگونه مي توانند و بايد خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهاي مختلف آن گونه نجات دهند تا کمترين آسيب متوجه سازمانشان شود. نبايد فراموش کرد که بيشتر بحرانهاي بزرگ که بسياري از غولهاي اقتصادي جهان را به ورشکستگي کشانده است، به طوراتفاقي و تصادفي رخ نداده اند. بلکه بحرانهايي بوده اند که مديران و افراد هيأت مديره شان در رويدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند. در اين باره مي توان به زهرآلوده شدن کپسولهاي شرکت تاي لنول (TYLENOL – 1982) و يا سقوط پنج هواپيماي آمريکايي در مدت پنج سال اشاره کرد.
بحران و شرايط بحرانی
هنگامي که مجموعه شرايط خاصي، روال متداول و پيش بيني شده جريان کار، فعاليت، توليد، خدمت رساني، زندگي، ارتباطات، تامين نيازهاي عمومي، سلامت، محيط زيست و يا افکار عمومي را تغيير يکباره مي دهد، در اين حالت شرايط بحراني بروز کرده است. اين مطلب را خانم يزدان پناه در پاسخ به نخستين پرسش ما مطرح کردند. وي در ادامه اين مطلب افزودند، پژوهش و بررسي هاي انجام شده نشان مي دهد بحرانها نفساً تعيين کننده ميزان خسارت نيستند بلکه پاسخ مسئولان به بحران است که ميزان خسارتهاي وارده را تعيين مي کند. شايد به نظر غيرعـــادي برسد اما واقعيت اين است که برنامه ريزي و مديريت ناصحيح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و ميزان خسارت را افزايش مي دهد. به همين دليل است که اکنون برنامه ريزي و مديريت بحران تا اين اندازه اهميت يافته است.
اما مديريت بحران دقيقاً به معناي سوق دادن هدفمند جريان پيشرفت امور به روالي قابل کنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرايط قبل از بحران است. اين يکي از دامهايي است که معمولاً از بيرون به مسئولين مديريت بحران فشار مي آورد و خود يکي از مهمترين عوامل تصميم گيري هاي غلط و گسترش دامنه بحران محسوب مي شود.
مديريت بحران از سه فاز کاملاً مجزا تشکيل مي شود، نخست پيش بيني / پيشگيري، دوم برنامه ريزي / آموزش، و سوم هدايت/ کنترل. همان طور که مي بينيد مواقعي که بحران رخ داده است کار زيادي جز هدايت و کنترل نمي توانيم انجام دهيم و مهمترين اقدامات در اين زمان اتخاذ تصميم هاي صحيح است. از ديدگاه مديريت، براي اتخاذ تصميم صحيح، به داده ها، اطلاعات، امکان پردازش و تحليل نياز داريم اما متاسفانه منابع اصلي همه اين موارد تنها قبل از بروز بحران در اختيار ما مي باشد و اگر دو مرحله قبلي يعنـــي پيش بيني / پيشگيري، برنامه ريزي / آموزش را انجام نداده باشيم، شاهد بروز بحران جديدي در دل بحران رخ داده، خواهيم بود که مــــرتباً با تصميم هاي عجولانه و نسجيده نه تنها بر وخامت اوضاع مي افزاييم بلکه بحرانهاي جديدي مي آفرينيم که حتي قابل شناسايي نيستند و فقط عوارض ناشي از آنها مرتباً در کنترل بحران اصلي خلل ايجاد مي کند.
از سالهاي دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جديدي براي تصميم گيرندگان شرکتهاي عظيم ضروري شناخته شد و آن هم مديريت بحران بود. زيرا درست درهمين دهه بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتهاي مختلف شرکتها زير سوال رفت واين بررسي به مهارت خاص مديريت بحران نياز داشت. البته مانند همه دوران هاي خاص بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتها موجب کاهش چشمگيري در هزينه هاي توليد و درنتيجه رشد و توسعه صنايع گشت.
تقسيم بندی بحران ها
نخستين تقسيم بندي بحران را مي توان در ابعاد فردي، گروهي، سازماني و اجتماعي دانست. بحرانهاي اجتماعي خود به بحرانهاي سياسي، فرهنگي، اقتصادي، بهداشتي، طبيعي (عوامل طبيعي) و تـــرکيبهايي از آنها تقسيم مي شوند. معمولاً تصور مي شود که بحرانهاي اجتماعي تنها بايد مديريت بحران شوند ليکن واقعيت اين است که بحران اجتماعي قبل از هر چيز بايد مديريت دانايي شود. زيرا اعداد و ارقامي مانند نرخ رشد جمعيت، ترکيب سني جمعيت، نرخ بيکاري، منحني دوران رشد کارخانجات، نرخ رشد، درصد ترک تحصيل در مقاطع مختلف، ظرفيت پذيرش آموزشهاي فني و حرفه اي، نرخ رشد برخي از بيماريها، نرخ رشد اعتياد، نرخ خودکشي در مقاطع سني و موقعيت اجتماعي و جنسيت و بسياري از نتايج آماري بسيار ساده از يکسو بيانگر تشکيل شرايط خاص را نشـــان مي دهند و ازسوي ديگر ضــــــرورت اجتناب ناپذير مديريت دانايي در خدمـــات عمومي و مديريت دولتي را نشان مي دهند.
نقش حکومت ها و دولتها در پيشگيری و کاهش بحرانهای اجتماعی و اقتصادی
سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهاي اجتماعي چنين نشان مي دهد که گويا رفع بحرانهاي اجتماعي نياز به بودجه و سخت افزار دارد. درهمين جا مديريت بحران به صراحت نشان مي دهد که کليه بحرانهاي اجتماعي قابل پيشگيري است بويژه اگر علاوه بر بودجه و سخت افزار، عامل مديريت دانايي را نيز به بخش خدمات دولتي بيفزاييم. براي مثال نرخ رشد جمعيت در سال ايکس نشــــان دهنده نياز به مدرسه، مهدکودک، پارک، ورزشگاه، مراکز بهداشتي، کتاب، نمايشگاه، مراکز تفريحي، آزمايشگاه علمي تفريحي، فيلم، تئاتر، مراکز ورزشي، مراکز روانشناسي، معلم، مربي، دکتر، نرم افزارهاي آموزشي، شيوه هاي تربيتي جديد است. دانايي آموزش و پرورش نسلي که با اينترنت، ماهــــــواره، کامپيوتر، تجارت بين المللي، مسافرتهاي خارج از کشور، مراوده و هم نشيني با فرزندان فاميل که مهاجر کشورهاي غربي هستند، همان دانايي نيست که در 15 يا 20 سال پيش مربيان و مادران داشتند. نسلي که بيشترين ساعات روز خود را با هنر بين المللي از فيلم، سريال، موسيقــــي، نقاشي، کتاب، نمايشگاه مي گذراند و ازطريق اينترنت در ارتباط با هزاران موضــوع جديد است را نمي توان با يک زمين 10 در 7 متر آسفالت که دو تور بسکتبال شکسته در آن نصب است تغذيه و تامين کرد. در اينجاست که بروز بحران از مديريت ننمودن دانايي سرچشمه مي گيرد نه از رشد جمعيت. در مباحث مديريت دانايي در مديريت عمومي (دولتي) (PUBLIC -ADMINISTRATION) با تاکيد بيان شده است. مديريت دانايي در مديــريت عمومي نقش تعيين کننده اي دارد اين نقشها مجموعاً ذخيره خرد اجتماعي را بــــراي بهبود اثربخش تصميم گيري هاي عمومي و خصوصي و کنترل موقعيت تشکيل مي دهد. چهار زمينه بارز مديريت دانايي در مديريت عمومي موارد زير است:
1 – تقويت تصميم گيري در خدمات عمومي
2 – ياري رساندن به مردم براي مشارکت اثربخش در تصميم گيري عمومي
3 – پرورش استعدادهاي ذخيره خرد اجتماعي قادر به رقابت
4 – ايجاد نيروي کار فکري توانمند در رقابت
بنابراين، اينکه بحرانهاي اجتماعي قابل پيشگيري نيستند وبايد مديريت بحران شوند،. يک سوء تفاهم است و امروز ديگر معنايي ندارد.
آثار منفی بروز بحران درسازمانها
درباره کنترل آثار منفي بحرانها در يک سازمان و نحوه برخورد مديران مي توان گفت، چون سازمان اجتماع کوچکي است همه انواع بحرانها را مي تواند در ابعاد کوچکتر داشته باشد. ليکن آنچه بيشتر موردنظر است بحرانهايي است که به طور خاص در زمينه حرفه يا تخصص سازمان ايجاد مي شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. ليکن بايد گفت در کشورهاي درحال توسعه به دلايل مختلف بروز بحرانها در همه زمينه ها شايع تر است. دليل آن عموماً مباحث روانشناختي با منشاء شتاب رشد است.
در يک شرکت مشاور معماري تدابير بسيار جالبي انديشيده شده است طوري که براي پيشگيري از بحران چه در ابعاد عمومي صنعت و چه دربعد خــاص آن شرکت موثر افتاده است.به اين ترتيب که HONDBOOK AIA را به عنـــــوان يک مرجع بين المللي معتبر بين المللي براي شناخت سير تحولات صنعت، يافتن مهارتهاي لازم براي بقا و حضور در صنعت معماري ملي و منطقه اي مورد مطالعه قرار داده است. طوري که مباحثي از آن ترجمه و در سطح صنعت به رايگان توزيع شده است. سيستم آموزشي اين شرکت نيز با صرف هزينه لازم، کليه مهارتهاي موردنياز براي مشارکت هاي حرفه اي رقابتي با جهان در منطقه را طراحي و با صرف وقت لازم به مديران و کارشناسان ارائه مي کند. مسلماً فوايدي که از اين صرف هزينه و وقت نصيب يک شــرکت پيشروي معماري مي شود، در کوتاه مدت نخواهد بود. اما نقش مديريت دانايي در پيشگيري از بحران قريب الوقوع واگذاري معماري هاي حساس به شرکتهاي خارجي مخصوصاً پس از زلزله بم را در اين تصميم گيري مي بينيم.
ازجمله کارگاههاي آموزشي طراحي شده در مجموعه آموزشهاي اين شرکت مي توان از مديريت خويشتن، مديريت مناسبات سازنده، کارتيمي، مديريت بحران (به طور خاص براي فعاليتهاي تونل مترو) مديريت پروژه و کنترل پروژه نام برد. شايد به نظر برسد اين کاري است که اکثر شرکتها مي کنند.
بله اکثرشرکتها آموزش ديده اند ولي هدفمند و پيشگيرانه بودن آموزشها براي بحرانهاي اجتماعي و حرفه اي با دقت لازم ديده نشده است. آنچه که سازمانها مي توانند براي مديريت بحران انجام دهند دراستراتژي و اهداف بلند و ميان مدتشان گنجانده شده است. به بيــــان روشن تر زماني مي توانيم بگوييم مديريت بحران نموده ايم که اصلاً بحراني به وجود نيايد، هرچند بعد از همه پيشگيريهاي لازم بايد حتماً با جديت تمام براي درصد بسيار اندک احتمال بروز بحران نيز برنامه ريزي کنيم. در آن صورت با پشت سرگذاشتن مرحله پيش بيني / پيشگيري و مرحله برنامه ريزي/آموزش، ضمن اينکه احتمال بروز بحران به حداقل مي رسد، درجه موفقيت در مديريت نمودن بحران را نيز به حداکثر رسانده ايم.
آثار منفي بروز بحران درسازمانها زماني حاد مي شود که هيچ اقدامي قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به اين ترتيب که هرج و مرج به حداعلاي خود مي رسد و شيرازه همه کارها از دست مي رود. برنامه ريزي بحران کمک بزرگي به کوچک نگهداشتن دامنه بحران و کنترل سريع آن مي کند. اگر اقدامات درون سازماني را بخواهيم به طور عام عنوان کنيم شامل موارد زير مي شود:
1 – شناخت دقيق فرايند کار از آغاز تا پايان ابتکار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتي انجام مي شود.
2 – شناخت نقاط بحران زا يا مقاطعي که احتياج به بازرسي و کنترل دارد.
3 – توسعه و تکميل راهکارهاي اجرايي تدوين شده براي مديريت و کنترل بحران
4 – ارائه راهکارها به مجريان، مسئولين و کليه کساني که با فرايند منشاء بحران آشنايي دارند.
5 – مانور يا تمرين عملي چگونگي مديريت بحران
6 – استفاده از قوه تصور و تخيل افراد براي تکميل هرچه بيشتر برنامه (فيلم هايي چون زلزله در نيويورک، آتش سوزي هاي بزرگ، آتشفشان، سيل و غيره که با هزينه هاي هنگفت در سطح جهان ساخته شده است مي تواند براي جرقه هاي ذهني تدوين برنامه مديريت بحران مفيد باشد).
7 – تهيه و نگهداري نسخه هاي کپي از اسناد و مدارک مهم در خارج از محيط
8 – برقراري ارتباط درست و لازم با خارج از محيط به وسيله اخبار صحيح و متناسب.
بحران و پيش بينی بحرانها
چنانچه بخواهيم تعاريفي از بحران ارائه دهيم بايد آن را باتوجه به تناسب شرايطي که افراد در آن قرار دارند تعريف کرد. يک لحظه تعيين کننده، نقطه برگشتي براي بهتر يا بدتر شدن وضعيت و يا مقطع حياتي، تعاريف کوتاه اما پرمعنايي درباره بحران هستند که ايشان در ابتداي سخنان خود عنوان کردند. به طورکلي، بايد پذيرفت که ارائه يک تعريف مشخصي از بحران کار بسيار دشواري است و تعاريف ارائه شده نيز همگي نسبي هستند. چرا که ممکن است موضوعي براي يک فرد، سازمان يا جامعه بحران باشد اما در جامعه ديگر بحران محسوب نشود، اما اين نکته که در شرايط بحراني بايد اقدامات عاجل و جدي انجام شود تا شرايط بحراني تر نشود موردپذيرش همه جوامع مي باشد زيرا شرايط بحراني از شرايط عادي متمايز است.
“واينر” و “کان” در يک نگرش جامع و همه جانبه براي بحران تعاريف زير را ارائه کردند:
1 – نقطه چرخش در رويدادها و کنشها و پيامدهاي غيرمنتظره اي به دنبال مي آورد.
2 – شرايطي که واکنش فوري شرکت کنندگان را طلب کند
3 – شرايطي که ايجاد نااطميناني کند
4 – کاهش کنترل بر رويدادها
5 – شرايطي که در آن اطلاعات دردسترس به شدت کاهش يابد
6 – شرايطي که همراه با افزايش فشارها و تنش براي کارکنان و جوامع باشد.
در راستاي بحرانهاي طبيعي مي توان گفت بحران حادثه اي است که در اثر رخدادها و عملکردهاي طبيعي، و انساني به طورناگهاني به وجود مي آيد و مشقت و سختي را به يک مجموعه و يا جامعه انساني تحميل مي کند که برطرف کردن آن نياز به اقدامات اضطراري، فوري و فوق العاده دارد.
مديريت بحران
در زمينه مديريت بحران باتوجه به تعاريف متفاوتي که از بحران شده است آنچه که درميان بسياري از انديشمندان روي آن اجماع وجود دارد اين است که وظيفه مديريت بحران کنترل بحران در زمان کوتاه با استفاده از بهترين اصول، روشها و… است.
در بند 3، ماده يک طرح جامع امداد و نجات کشور، مديريت بحران چنين تعريف شده است: فرايند عملکرد و برنامه ريزي مقامات دولتي و دستگاههاي اجرايي دولتي و عمومي است که با مشاهده، تجزيه و تحليل بحرانها به صورت يکپارچه، جامع و هماهنگ با استفاده از ابزارهاي موجود تلاش مي کنند از بحرانها پيشگيري نمايند يا در صورت بروز آنها درجهت کاهش آن، آمادگي لازم، امدادرساني سريع و بهبود اوضاع تا سطح وضعيت عادي اقدام نمايند.
طبيعتاً در هر سازمان يا شرکت يا کارخانه نيز وظيفه مسئولين آنجا است که بتوانند مديريت بحران را انجام دهند تا آن را کنترل کنند.
برخي از بحرانهايي که در يک مجموعه يا شرکت يا سازمان ممکن است مديران با آنها مواجه شوند عبارتند از:
– بي انگيزگي کارکنان.
– بکارگيري مديران نالايق در قسمتهاي مختلف
– عدم دستيابي به اهداف کارخانه يا سازمان
– عدم رضايت مشتريان يا خدمت گيرندگان
– عدم اطمينان کارکنان، مجموعه مديران (بحران اطمينان)
– اعتصابات کارکنان
– بحرانهاي مالي
– ناکــارآمدي قوانين، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و…
– اتفاقات غيرقابل پيش بيني.
شايان ذکر است که بيشتر بحرانهاي سازماني قابل پيش بيني است که درنتيجه نظارت، ارزيابي و پيگيري اهداف و… مي توان آنها را شناخت.
درواقع مي توان گفت که هدف اصلي مديريت بحران، دستيابي به راه حلي معقول براي برطرف کردن شرايط غيرعادي است، به گونه اي که منافع اساسي سازمان حفظ گردد.
اقدامات
سازمانها هنگام وقوع بحران اقدامات زيادي مي توانند انجام دهند اما مهمترين آنها عبارتند از: 1 – شناخت بحرانها و اولويت بندي ها براساس نياز سازمان
2 – شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهاي اولويت بندي اين عوامل
3 – فراهم کردن امکانات و زمينه هاي لازم براي حل يا کنترل يا کاهش بحران
4 – انتخـــاب راه حل هاي مناسب (بهترين راه حل)
5 – فراهم کردن زمينه مشارکت کارکنان جهت انتخاب راه حلها يا فراهم کردن زمينه ارائه پيشنهادات توسط آنان (و توجيه کارکنان)
6 – تشکيل ستاد بحران
7 – پيامدهاي بحران بررسي شود
8 – بررسي اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل يا کنترل آن توسط اعضاي ستاد
9 – گاهي مواقع حضور يک نفر مدد کار اجتماعي يا روانشناسي نيز مي تواند موثر واقع شود.
10 – شناسايي مراکز، موسسات و… کـــــه مي توانند در حل بحران به سازمان کمک کنند.
ساختار و ويژگی های ستاد مقابله با بحران
يکي از وظايف مديريت بحران در سازمانها تشکيل ستاد يا تيم هاي مقابله با بحرانها مي باشد. ازسوي ديگر پيش نياز مديريت بحران، شناخت دقيق فرايندهاست و مي دانيم که فرايندها جدا از هم نيستند يعني اگر در بخش توليد، تعميرات، حمل و نقل يا هر فرايند ديگر بحراني ايجاد شود، فرايندهاي ديگر نيز چه مستقيـــم و چه غيرمستقيم درگير بحران مي شوند.
تيم ها بايد (CROSS FUNCTIONAL) يا چند تخصص باشد. به بيان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربي که در بروز بحران براي تصميم گيري لازم است به هيچ وجـــــه از تيم هاي چندتخصصه برنمي آيد. متاسفانه در برخي مواقع مديريت ارشد براي جلوگيري از پخش شايعه يا بروز اخبار کمک فکري، تجربه، دانايي و يا امکـــانات مسئوليت ذيربط را رد مي کند. دراينجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذير بحران و بروز بحران در بحران روبرو مي شويم. غيـــر از چندتخصصه بودن تيم ها، لازم است تيم ها حالت رسمي دائمي با اعضاي مشخص و جلسات برنامه ريزي داشته باشند. نقش افراد در اين تيم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جديد، راهيابي هاي جديد و حتي موارد پيشگيري مورداستفاده در شرکتهاي مشابه بايد جزء دستور کار اين تيم ها باشد. مهارتهايي از مهندسي کيفيت براي اين تيم ها کاملاً ضروري است مانند BENCHMARKING براي شناخت روشهاي پيشگيري در ساير صنايع و شرکتها و يا فرايندهاي مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهاي اجتماعي ناشي از مصرف و يا بکارگيري محصــــول شرکت از طريق مشتري يا مصرف کننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاري را در ويژگيهاي محصول برطرف کنند، يا مهندسي مجدد (REENGINEERING) که براي شناخت دقيق فرايندها و يافتن نقاط بروز بحران، مديريت فرايند و تبديل يک فرايند با بحرانهاي ذاتي و بالقوه به فرايند سالم و مطمئن به کار برده مي شود.
البته اين به آن معني نيست که همه اعضاي اين تيم ها متخصص مهندسي کيفيت باشند ولي مسئله ايمني و تاثيرات اجتماعي و سازماني آن ايجاب مي کند که مانند شرکتهاي ديگر کشورها يا شرکتهاي پيشرو کشور خودمان هزينه، وقت و انرژي لازم را براي کسب مهارتهاي مهندسي کيفيت اختصاص دهند. بيشترين اقدامي که سازمانها در زمينه مديريت بحران مي توانند انجام دهند بررسي امکان بروز بحران در پروژه ها درنتيجه قراردادن مديريت ريسک در مديريت و کنترل پروژه و در يک بعد وسيع تر بررسي امکان بروز بحران در استراتژي، اهـــداف بلندمدت و ميان مدت است که در آن صورت مسائل منابع انساني، آموزش، روشهاي اجرايي و فرايندها به صورت هدفمند با هدف حذف زمينه هاي بروز بحران، بهبود مي يابند. در بررسيهاي عامي که ازنظر صرفاً معماري روي زلزله بم انجام گرفت، نتايج تکان دهنده اي از مــواردي که مي شد پيشگيري کرد به دست آمد. مسلماً اگر اين بررسي ها به صورت هدفمند و سيستماتيک و کارشناسانه انجام شود، ديگر فاجعه بم و مشابه آن تکرار نخواهدشد. اين باعث خوشحالي است وقتي مثلاً شهردار ميانه، ادارات کشاورزي شهرستانها و سازمانها از ما درخواست برگزاري دوره هاي مديريت بحران و طرح ريزي آن را مي کنند. اين امرنشانگر رشد فرهنگي و اهميت يافتن مديريت دانايي در سازمانهاي عمومي است.
مديريت بحران، مديريت شهری
در بحث مديريت شهري، شهر مانند تمام سيستم ها مجموعه اي از اجزاست که با هم درحال تعامل هستند. که اگر اين اجزاء دچار مشکل شوند بر تعاملات اجزاء و در کل سيستم تاثير مي گذارد. شهر از خرده سيستم هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و… تشکيل شده است که وضعيت هرکدام بر وضعيت ساير اجزاء و درنهايت بر کل سيستم که همان شهر است تاثير مي گذارد. به طورکلي مي توان شهر را موجود زنده اي تصور کرد که بايد براي ادامه حيات و سلامتي آن، برنامه هايي وجود داشته باشد که مانع بروز بحران و يا حداقل، کنترل بحران شود. اين فرايند را مي توان مديريت ريسک ناميد. اگر براي شهري قبل از بروز هر حادثه و بحراني فکر شود و پيش بيني هاي لازم انجام شود مي توان در هنگام بروز بحران آن را مديريت کرد. در ضمن شهر نيز مانند هر سيستم ديگر همچون سازمانها نياز به مديريت به معناي هماهنگي دارد. از آنجا که شهر را مديران شهري مديريت مي کنند، اين مديران در زمان بروز بحران بايد بتوانند آن را مديريت نمايند. پس در هنگام بروز بحرانها، مسئوليت مستقيم کنترل آنها برعهده مديران شهري است.
همانطور که يک مدير در يک سازمان امکان دارد برنامه ها و اهدافي را دنبال کند تا دچار مشکل مالي و بحران مالي نشود و اگر اين اتفاق بيفتد، سعي در حل و کنترل آن مي کند، يک مدير شهري نيز بايد همواره برنامه هايي براي آينده داشته باشد و بتواند آن را مدنظر داشته باشد و درمورد گرفتن تصميمات بسيار هوشمندانه برخورد نمايد. حال اگر تصميمات سطحي، موقتي و گذرا باشد، نمي توان مطمئن بود که درهنگام بروز بحران بتوان شهر را از بحران خارج ساخت تا ادامه حيات دهد.
مديريت شهری و مسئولان اجرايی
مديريت شهري و هر مديريت ديگر سعي دارد تا بحرانها کاهش يابد که البته اگر هوشمندانه با مسائل برخورد شود شايد اصلاً بحراني پيش نيــــــايد، اصولاً بحرانها زماني به وجود مي آيند که مديريت در طول يک مدت، مسائل کوچک و قابل حل را نديده است و يا سعي در تغيير مسايل داشته است و اين باعث شده تا مسائل حاد شده و درنهايت به صورت توده اي از مشکلات و مسائل که به سختي قابل حل هستنــــــد و به آن بحران مي گويند به وجود آيد.
مديريت شهري مي تواند براساس دانش خود و همچنين اطلاعاتي که درمورد شهر خود دارد مانع گسترده تر شدن بحرانها گردد. به طور مثال درنظر داشته باشيد شهري همچون تهران که در روي مسير زلزله واقع شده است و همچنين داراي شبکه سراسري گاز مي باشد، اگر در هنگام وقوع زلزله سيستم هاي مناسبي براي کاهش اثرات آن درنظر گرفته نشده باشد و يا براي قطع گاز در زمان وقوع زلزله فکري نشده باشد نه تنها در شهر زلزله مي آيد بلکه شهر در آتش خواهد سوخت.
البته حل بحرانهاي محيطي شايد نياز به سرعت عمل بيشتري داشته باشد اما حل بحرانهاي اجتماعي – اقتصادي نياز به زحمت بيشتر و همکاري و هماهنگي بيشتر بين نهادهاي موجود در شهر دارد. به دليل اينکه مديريت شهري داراي وظايفي است و اين وظايف با وظايف ساير مديريت هاي موجود در شهر همپوشاني دارد، لذا قبل از وقوع بحران يا حين و حتي بعداز بحران اين ارتباط موثر و مثبت بايد بين مديران برقرار باشد البته مدير شهري درحين بحران و بعداز بحران، نقش کليدي و اساسي تري را برعهده دارد.
امکان دارد بحرانها در ابتدا به خاطر مديريت شهري حاکم بر آن جامعه پيش نيامده باشنـــد ولي ادامه و حتي دامنه دارتر شدن آن مي تواند به خاطر عدم مديريت مناسب شهري باشد. به طور مثال حاشيه نشيني مي تواند به دلايل اقتصادي و مهاجرت به شهرهاي بزرگ شکل بگيرد ولي اينکه اين حاشيه نشيني آيا تبديل به آلــــــونک نشيني (تهديد) و يا حومه نشيني (فرصت) شود، اين ديگر به دليل سياستها و برنامه هاي مديريت شهري است. يا درمورد مسايل فرهنگي هم مي توان گفت مديريت شهري مستقيماً مسئول فرهنگ جامعه نيست اما امکان دارد با مديريت نامناسب شهري، با مردم جامعه آن گونه برخورد کنند يا فشارهايي بر آنها وارد شود که باعث گردد افراد آن جامعه به صورت درست با مسايل برخورد نکنند. اين مي تواند مشکلاتي را به وجود آورد. به طورکلي بايد گفت که مديريت شهري بر همه نهادهاي موجود در شهر تاثير مستقيم دارد و با يک مديريت نامناسب شهري نمي توان توقع اقتصادي مناسب، اجتماع خوب، آموزش و پرورش عالي و… داشت. بلکه بايد به مسايل شهري با ديد سيستمي نگاه شود. بارها اتفاق افتاده که تصميماتي در شهر گرفته شده است که نه تنها هيچ مشکلي را حل نکرده بلکه خود باعث بروز مشکلات ديگري شده است.
مديريت بحران، علم و عمل
شدت و ابعاد برخي از بحرانها به حدي است که بشر بايد با استفاده از دانش، عقل، منطق و ابتکارات خود به مقابله با حوادث غيرمترقبه بپردازد. اين مطلب را آقاي دکتر حسيني جناب ضمن شرکت در اين مصاحبه ابراز داشتند. وي که در اين گفت و گو با همکاري و ازسوي ساير اساتيد و مسئولان محترم مرکز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران شرکت کرده بودند، به تشريح مديريت علمي بحران پرداخته و افزودند: مديريت علمي بحران براي بهره گيري گسترده از کليه عوامل موثر در بهينه سازي کاهش خسارات ناشي از بحران و مقابله با بحران پديد آمده است. مديريت بحران در گذر زمان به طور ديناميکي عمل مي کند و عامل زمان را با فرمولهاي خاص خود مورداستفاده قــــــرار مي دهد. آمايش فضاهاي بحران زده در زمان با سيستم هاي مديريت بحران انجام مي گيرد. مديران بحران بايد با روشهاي صحيح و موثر مديريت بحران يک وضعيت بحراني را با حداقل خســـارات به سوي وضعيت عادي هدايت کنند.
يکي از عمده ترين حرفه هاي انساني، مديريت خدمات عمومي است، زيرا همه مديران وظيفه بنيادي برنامه ريزي، طراحي و پايا نگه داشتن محيط را برعهده دارند که در آن افراد از راه همکاري بتوانند ماموريتها و هدفهاي برگزيده مسئولان رده هاي مختلف را به اجرا درآورند. به عبارت ديگر مديران مسئوليت دارند فرصتهايي را ايجاد کنند که افراد بتوانند بهترين ياريهاي خود را براي نيل به هدفهاي ايجاد محيط سالم و ايمن ارائه دهند.
در مطلب زير که توسط دفتر سازمان ملل متحد – هماهنگي امور حوادث غيرمترقبه -(UNDRO) براي استفاده در سطح بين المللي ارائه شده است، درباره مديريت بحران چنين آمده است:
مديريت بحران داراي چهار رکن اصلي کاهش خسارات، آمادگي، واکنش اضطراري و بازسازي است. سيستم جامع مديريت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزيابي کرده و طوري برنامه ريزي مي نمايد که منابع موجود را با مخاطرات موازنه کند تا با استفاده از منابع موجود بتوان بحران را کنترل کرد.
با آنکه بر وظايف مديران بحران در طراحي محيط دروني سازمان بـراي پيشبرد کار تاکيد مي کنيم، ولي نبايد هرگز از نظر دور داشت که مديران بايد هم در محيط بيروني سازمان و هم درمحيط دروني و بخشهاي گوناگون آن به رهبري امور بپردازند.
وظايف مديران
جهت بررسي مديريت بحران شش وظيفه را براي مديران ذکر مي کنيم که عبارتند از: برنامه ريزي، جلب مشارکت مردمي، سازماندهي، بکارگيري نيروي انســــــاني، رهبري و نظارت. اين طبقه بندي جامع و فراگير است و مي توان گفت که همه دانش مديريت بحران و چهار رکن اصلي آن در درون اين شش وظيفه جاي دارد. اين طبقه بندي را مي توان يک طبقه بندي عملي نيز به شمار آورد زيرا وظيفه هايي را نشان مي دهد که مديران خود آنها را مي شناسند و به آنها عمل مي کنند.
پژوهشهايي که در سالهاي اخير درمورد پي آمدها و خسارات گسترده جهاني و مالي بلاياي طبيعي در برخي کشورهاي جهان انجام گرفته نمايانگر اين است که آمادگي براي مقابله با بحران وجود نداشته و مقابله با بحران نيز به طور غيرموثر و غيرعلمي انجام گرفته است. افزون بر اين، مديريت بحران مديريت نـــاشايسته، ناآزموده و آموزش نديده بوده است.
در هيچ جا به اندازه کشورهاي درحال توسعه نمي توان به اهميت مديريت بحران پي برد. بررسي کارشناسان توسعه اقتصادي نشان داده است که با فراهم آوردن پول، توسعه و رشد پديد نمي آيد، چنانکه عامل بازدارنده در بسياري از موارد دانش فني بوده است. در حالي که بشر از پيشرفتهاي انقلابي در دانشهاي فيزيکي و زيستي برخوردار شده است، ولي دانشهـــاي فرهنگي و اجتماعي بسيار عقب مانده اند.
اهداف کلی مديريت بحران
هدف کلي، بهينه سازي فعاليتهاي مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشي از آن است. در نهادهاي غيربازرگاني مانند استانداريها و همچنين در واحدهاي تجاري نظير شرکتهاي خدمات رساني که مسئوليت سود کلي بازرگاني را ندارند، مديران هدفهايي دارند و بايد بکوشند تا با به کاربردن کمترين منابع به آنها دست يابند. در مديريت بحران نيز بهبود بهره وري با توجه به اهميت حياتي عملياتي آن، از ضرورت ويژه اي برخوردار است. در ابتدا مديريت زمان را درنظر مي گيريم که در آن مدير موظف است هزينه ها و مدت پروژه ها را کاهش و تعداد و کيفيت پروژه ها و فعاليت ها را جهت نيل به اهداف افزايش دهد. به عبارت ديگر زمان شروع واکنش و امدادرساني، هزينه عمليات براي امدادرساني و بازسازي بايد کاهش يابد. ازطرف ديگر حجم عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، کيفيت عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، سطح آمادگي مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازي و عادي سازي بايد افزايش يابد.
ويژگيهای مديريت بحران
– مي توان ويژگيهاي مديريت بحران را به شرح زير برشمرد:
1 – مشارکت داوطلبانه مردم را در امور آمادگي، مقابله با بحران و امدادرساني، کاهش اثرات بلاياي طبيعي و بحران و بازسازي و عادي سازي، تشويق و ترغيب مي کند.
2 – به نياز آسيب ديدگان واقف مي شود.
3 – به توسعه عمليات مقابله با بحران و آمادگي اهميت مي دهد.
4 – باتوجه دلسوزانه به نيازهاي کارکنان خود، به بهره وري دست مي يابد.
5 – فلسفه اي را که بيشتر برپايه ارزشهاي رهبرانشان و مردم استوار است به کار مي بندد.
6 – به کاري که درباره آن بهترين اطلاعات و آگاهي دارد، دست مي زند.
7 – سازماني ساده و شمار اندکي کارمند ستادي دارد.
8 – به تناسب و اقتضا، کارها را به گونه نامتمرکز انجام مي دهد.
9 – آداب و سنن اجتماعي، فرهنگي و محلي را محترم مي شمارد.
به نظر جناب عالي مديريت بحران دانش است يا هنر؟
– اغلب با اين سوال مواجه مي شويم ولي بايد بگوييم که مديريت بحران ترکيبي از آنهاست. مديريت مانند همه کارهاي ديگر چون، مهندسي، حسابداري يا بازي فوتبال هنر است، دانش فني است و انجام دادن کارها در چارچوب واقعيتهايي است که از درون موقعيت پديد مي آيند. با اين همه، مديران با به کارگيري آگاهي سازمان يافته درباره مديريت مي توانند بهتر کار کنند و همين آگاهي سازمان يافته، ابتدايي يا پيشرفته، دقيق يا غيردقيق، به ميزان سازمان يافتگي و روشني و تناسب خود دانشي را پديد مي آورد. از اين رو مديريت به عنوان يک عمل، هنــر محسوب مي شود، آگاهي سازمان يافته اي را که زيرساخت عمل مديران است مي تواند به نام دانش شناخت. در چنين زمينه اي دانش و هنر مکمل يکديگرند. پس مديريت بحران هم دانش است و هم هنر. مديريت موثر يک هنر است که از دانش زيربنايي مديريت استفاده مي کند.
مراحل مديريت بحران:
– پيشگيري و کاهش اثرات: کاهش احتمال وقوع يا اثرات ناشي از بلايا
– آمادگي: برنامه ريزي و پژوهش، آموزش و مانور
– مقابله: ارائه خدمات اضطراري بلافاصله پس از وقوع بحران
– بازسازي: بازگرداندن جامعه به حالت عادي و نه لزوماً حالت پيش از بحران
تدبير: آقاي دکتر حسيني جناب، لطفاً درباره کاربرد سامانه فرماندهي حادثه مطالبي بفرمائيد.
– سامانه فرماندهي حادثه (ICS) درحال حاضر رايج ترين نظام اعمال مديريت سوانح و حوادث درجهان به شمار مي آيد که مقبوليت آن باتوجه به نتايج حاصل از بکارگيري آن رو به افزايش است و يکي از مهم ترين وقايعي است که در حيطه خدمات اضطراري در طي 25 سال آخر قرن بيستم رخ داد، جايگزيني گسترده سامانه فرماندهي حادثه (INCIDENT COMMAND SYSTEM) به عنوان مدل فرماندهي، نظارت و هماهنگي منابع ونيروي انساني در موارد اضطراري بوده است.
ICS در ابتدا توسط گروهي مرکب از 7 نهاد آتش نشان و پس از واقعه بحراني سال 1970 در آتش سوزي وسيع در کاليفرنيا تشکيل شد. اين ائتلاف نام FIRE SCOPE را به خود اختصاص داد که مخفف “<منابع آتش نشاني کاليفرنياي جنوبي سازماندهي شده براي حوادث بالقوه” است.
درحال حاضر در حيطه درون سازماني، فعاليتهاي روزانه مديريت بحران (CDF) هيچگونه شکي از موثربودن و قابليت انطباق ICS درمديريت شرايط اضطراري وجود ندارد. اکثريت کارکنان CDF سيستم ديگري را براي مديريت اورژانس نمي شناسند و اگرچه ICS در ابتدا در حوادث بزرگ و عمده کاربرد داشت، اما ثابت شده که اين شيوه به حدي قابليت انطباق دارد که مباني آن در بسياري از فعاليتهاي روزانه مديريت بحران جايگزين شده است. ICS همچنين به طور گسترده اي به عنوان سيستم مديريت براي حوادث غيراضطراري و برنامه ريزي شده، نظير مانورهاي آموزشي و کنفرانسهاي بزرگ و هماهنگ نمـــــودن پروژه هاي توسعه بلندمدت کاربرد داشته است.
سامانه فرماندهــي حادثه براساس اصول پايه اي بنا نهاده شده است که ازطرفي موجب اطمينان يافتن از بکارگيري موثر منابع و از سويي ديگر باعث کاستن از اختلالات در سياستگذاري ها و عمليات سازمانهاي پاسخگو مي گردد. اين اصول بايستي براي هر نوع بحران و در هر سطحي بکار گرفته شود.
اصول سامانه فرماندهی حادثه عبارتنداز:
زبان مشترک، که موجب مي شود تمام سازمانهاي پاسخگو از اصطلاحات ثابت و استاندارد استفاده کنند. ساختار مشترک و يکسان، که ساختاري استاندارد به تمام سازمانهاي مسئول مقابله با بحران ارائه مي کند و ارتباطات بين سازماني را نيز تسهيل مي نمايد.
ســــازماندهي با الگــوي مشخص، که اجازه مي دهد ساختار سامانه فرماندهي حادثه در موارد نياز، قابليت توسعه با يک الگوي مشخص را داشته باشد.
سيستم ارتباطي منسجم، که طرح ارتباطي مشترک، عمليات استاندارد، متون ارتباطي منظم، فــرکانس هاي مشترک و زبان مشترک را ايجاد مي نمايد.
طرحهاي عملياتي حادثه به شکل متمرکز، که اهداف مقابله، ايده آلهاي عملياتي و فعاليتهاي پشتيباني را توصيف مي کند.
حوزه مديريتي قابل کنترل، که تعداد حوزه هاي تحت نظارت يک مدير را به 3 تا 7 حوزه (در شرايط ايده آل، 5 حوزه) محدود مي کند.
اماکن و پايگاههاي مشخص، که شامل مکان فرماندهي حادثه و در مواقع لزوم استقرار پايگاهها در محل حادثه مي شود.
مديريت جامع منابع، که موجب بکارگيري صحيح منابع، ايجاد نظارت متمرکز بر منابع، کاهش بار ارتباطي افراد، افزايش اعتماد به سيستم و ايمني افــــراد و کاستن از کارهاي بي هدف و تک محورانه مي شود. سيستم فرماندهي واحد، که هر فرد در سازمان يا مجموعه سازماني را موظف مي کند فقط به يک نفر گزارش دهد.
بحران و ريسک های مديريتی
امروزبه دليل پيچيده تر شدن تکنولوژيهاي سازماني و نيز پيچيدگي هاي محيطي، روابط علت و معلولي گسترده شده و درنتيجه به سادگي نمي توان دسته بندي خاصي را از آنها ارائه کرد چرا که کــارها به مرور تخصصي تر مي شوند. ارتباط ميان پيچيدگي تکنولوژيها و فرايندهاي توليد ايجاب مي کند تا با تمامي فرايندهاي سازماني و توليدي با دقت بيشتر برخورد شود زيرا اگر آنها ساده پنداشته شوند تاثيرات منفي عميقي بر سازمان و فرايندهاي توليد خواهند گذاشت و احتمال بروز حوادث افزايش مي يابد. اين مي تواند آغاز حرکت يک بحران براي سازمانهاي توليدي باشد.
يکي از دلايل رشد مديريت ريسک در سازمانهــا، پيچيده ترشدن نوع ريسک ها در محيط هاي صنعتي است، ديگر، بزرگ شدن و مجتمع شدن صنايع و توليد است. آنجا که بحث متنوع سازي در توليد و صنعت مطرح مي شود، بکارگيري دانش هاي مختلفــي را درپي دارد. اين دانش ها خود ريسک هاي مخصوص به خود را همراه دارند و براي کنترل آنها به افراد خاصي با تجارب ويژه نياز است تا بتوانند ريسک هاي مختلف را بررسي و کنترل نمايند.
خوشبختانه خودآگاهي نسبت به انواع ريسک ها که معمولاً صنايع و سازمانها را تهديد مي کند نسبت به قبل افزايش يافته است بنابراين فرايند توليد صنعتي، روندي مطمئن تر را در پيش گرفته است. يکي از دلايل نياز سازمانها و صنايع به مديريت ريسک، کنترل هزينه هاي پيدا و ناپيدايي است که مديران توليدي را با خطر يا بحرانهــاي اقتصادي روبرو مي سازند. اين هزينه ها شامل انواع خسارتها، هزينه هاي بيمه، هزينه هاي ايمني (حفاظتي و مهندسي ايمني) و هزينه هاي اداري مي شود که همگي جزو هزينه هاي پيدا مي باشند اما هزينه هايي چون هزينه هاي اقتصادي، هزينه هايي که به علت تخصيص نـــــادرست منابع در توليد ايجاد مي شوند، هزينه هاي ناپيدا ناميده مي شوند که مي توانند موجبات افت يک سازمان يا يک واحد صنعتي را فراهم آورد طوري که قدرت تصميم گيري هاي بهينه را از مديرانشان سلب نمــوده و زمينه هاي بروز انواع بحران را مهيا مي سازد. بنابراين لزوم بکارگيري مديريت ريسک در سازمان و صنايع، افزايش مي يابد.
به طورکلي هزينه هايي که براي کاهش ريسک هاي سازماني يا توليدي صرف مي شود ممکن است يا بر داده هاي سازمان و واحدهاي توليدي اثرگذار باشد، يا بر ستاده هاي آنها تاثير گذارد که درنهايت ريسک هايي که در ارتباط با محيط مي باشند، فاصله ميان ستاده هاي واقعي و ستــــــاده هاي موردنظر مديريت را افزايش مي دهد. پس کنترل هزينه هاي ريسک به رقابت پذيرتر شدن يا اثربخش تر شدن سازمانها و مراکز توليدي – صنعتي کمک شايان مي کند. اگرچه ذکر اين موارد شرط لازم براي بکارگيري بيشتر مديريت ريسک است اما کافي نيست. زيرا ما پيوسته در زمان عدم اطمينان، با ريسک هاي زيادي مواجه هستيم اما اين درک ما از شرايط است که اطمينان يا عدم اطمينان را ايجاد مي کند. درنتيجه اين امر، نوع ذهنيت و افکار ما باعث انجام عکس العمل هاي متفاوت در مقابل ريسک ها مي شود. شايد به اين دليل باشد که در جوامع مختلف و حتي در سازمانهاي مختلف به دليل وجود نگرشهاي متفــاوت در ميان مديران، نوع برخورد با ريسک هـــا نيز متفاوت است و بحرانها با شيوه هاي گوناگون و ريسک پذيري بسيار متفاوت توسط مديران، حل مي شوند.
عناصرتاثيرگذار بر تصميم گيری مديــران ريسک برای کاهش بحران های سازمانی
– اين عناصرمي توانند به ترتيب زير باشند: اهداف سازماني، اين اهداف رسمي نيستند و به صورت نهفته مي باشند. به بيان کلي تر مي توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافي را دنبال نمي کنند زيرا سازمانها از مجموعه افرادي تشکيل شده اند که هريک اهدافي را دنبـــــــال مي کنند وچون افراد در سازمانها به صــورت ائتلافي به تشکيل گروه مبادرت مي ورزند پس هر گروه به طور مجزا در پي اهداف خود است و به همين جهت است که مديريت ريسک تاثيرگذاري بر رفتارهاي گروهي را در اولويت قرار مي دهد. بنابراين گروهي که داراي قدرت بيشتري است، هدف اصلي سازمان را مشخص مي سازد. درنهايت مي توان نتيجه گــرفت که مديريت ريسک براي کاهش ريسک ها و حل بحران ها به تنهايي اهداف خاصي را دنبال نمي کند بلکه اهداف متنوع و مختلفي را مدنظر قرار مي دهد. فرايندي را که مديريت ريسک پي مي گيرد، درجهت کاهش هزينه هاي ريسک، به حداقل رساندن تمامي هزينه هاي قابل انتظار، حداکثرسازي سود و رسيدن به رشد و توسعه در توليد است. ازسوي ديگر سعي بر اين دارد تا ريسک ها را کنترل نمايد و پاسخگوي مسئوليتهاي اجتماعي خود باشـــد. بنابراين مديريت ريسک با کنترل هزينه هاي خسارتي به بقا و ثبات سازمانها ياري مي رساند.
– عنصر تاثيرگذار بعدي، قدرت سازماني در جذب خسارتها در يک دوره حسابداري است.
– ديگر، نگرش مديران سازمان (ريسک پذيري يا ريسک گريزي مديران) مي باشد. چرا که مديــــريت ريسک در کل سازمان مشخص مي کند که افراد به طورکلي ريسک گريزند يا ريسک پذير درنتيجه مي تواند نشان دهنده اين موضوع باشد که بودجه اي که تخصيص يافته براي آموزش صرف شود يا براي ايمني که خود يکي از ابزار تصميم گيري مديريت را تشکيل مي دهد.
– الزامات قانوني، عنصر ديگري است که شامل قوانين و مقررات خاصي براي کنترل ريسک ها مي شود مانند قوانين کار يا بهداشت کار.
– قدرت وام گيري موسسه يا قدرت اعتباري سازمان عنصر تاثيرگذار بعدي است که بر تصميم گيري مديران درجهت حرکت به سمت کاهش بحران ها موثر است اين توانايي در جلوگيري از خســـــارتهاي بزرگ بسيار نقش آفرين است.
تفاوت ميان مديريت ريسک با ساير مديريت ها در سازمان
– در سازمانها با دو نوع ريسک مواجه ايم، ريسک هاي ديناميک و ريسک هاي استاتيک که مديريت سازماني وظيفه کنترل ريسک هاي ديناميک را برعهده داشته و بعد از مدتي که لزوم کنترل ريسک هاي استاتيک و ضرورت اداره موثر و کاراي ريسک هاي استاتيک در سازمانها مطرح شد، مديريت ريسک ايجاد شد. مديريت ريسک به دلايل وجودي و بيان اينکه چه کاري را انجام مي دهد بسيار نظري، غيرملموس و ناپيدا است. همين تفاوت، توجيه اقتصادي بودن فعاليتهاي آن را سخت و دشوارتر مي سازد. 1
مديريت بحران چيست؟
برخلاف مديريت موقعيتهاي اضطراري و مخاطره آميز که تنها با سوانح طبيعي سروکار دارند، مديريت بحران کلاً با بحرانهايي که به دست انسان پديد آمده اند يا انسان مسبب رويدادن آنها بوده است سروکار دارد مانند: دزدي رايانه اي، آلودگي محيط زيست، مديرربايي، کلاهبرداري، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محيط کار. برخلاف سوانح طبيعي،‌ بحرانهايي که به دست انسان پديد مي آيند اجتناب پذيرند و اصولاً نبايد اتفاق بيفتند. به همين دليل، مردم سازمانهايي را که مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شديد قرار مي دهند.
اصولاً چرا بحران به وقوع مي پيوندد و براي مديريت بهتر آن، پيش از روي دادن يا حين روي دادن و پس از روي دادن بحران چه اقداماتي بايد کرد، يکي از بهترين و کارآمدترين چارچوبها براي بحران برنامه ريزي و تدوين برنامه عمليات اضطراري است. با اين همه، متاسفانه حتي بهترين چارچوبها و بيشترين‌ آمادگيها هم، نمي تواند از بروز بحران پيشگيري کند. اين موضوع حتي درمورد بحرانهايي که از وقوع آنها اطمينان داريم نيز مصداق دارد. اما با درک “اصول اساسي” مديريت بحران مي توانيم از اثرات بد آن بکاهيم. ضمن اينکه حتي نمي توان بحرانها را پيش بيني کرد – پيشگيري آنها به کنار – درصورتي که آنچه امکان پذير است، درک کنيم، خيلي بهتر مي توانيم آنها را مهار کنيم.
تفاوت دنيای امروز در چيست؟
جـامعه اطلاعاتي / صنعتي مدرن چه ويژگي اي دارد که آن را مستعد بحران مي کند؟ و به چه دليل،‌ بحرانهايي که حاصل خطاي بشر است، بـــويژه در بيست سال گذشته فزوني يافته اند؟
بيشتر سازمانها و نهادهاي امروزي چنان ساخته شده اند که بتوانند از بروز بحرانها پيشگيري کنند يا وقتي روي دادند آنها را به طرزي موثر مهار کنند. براي مديريت بحران نه سازوکاري وجود دارد و نه مهارتهاي اساسي. مهمتر از همه، مديران و رؤساي کل سازمانها و نهادها هنوز “مهارتها و طرزفکرهاي نوين مديريت” را که براي از ميان برداشتن بحران ضروري هستند، درک نمي کنند.
مسئله اين است که اين مهارتهاي نوين دشوار نيستند و مي توان به سادگي و مستقيما