تعریف مدیریت: از سری مقالات آموزشی بنیاد آموزش مجازی ایرانیان
فراگرد به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است که از طريق برنامه ريزي، سازماندهي،بسيج منابع وامكانات، هدايت وكنترل عمليات براي دستيابي به هدفهاي تعيين شده صورت می گیرد.
پنج نکته اصلی این تعریف عبارتند از:1-مديريت يك فراگرد است2-مديريت بر هدايت تشكيلات انساني دلالت دارد 3-مديريت مؤثر مبتني برتصميم گيري مناسب و دستيابي به نتايج مطلوب است 4-مديريت كارآ ، متضمن تخصيص ومصرف مدبرانه منابع است 5-مديريت بر فعاليتهايي هدفدار،تمركز دارد.
فراگرد ( process):تغییر به سوی هدف با استفاده از سازو کار بازخورد
کارآمد: انجام کار با کمترین هزینه و در کوتاه ترین زمان با حفظ کیفیت در کوتاهترین زمان
;,تعريف سازمان: سازمان عبارت است ازمجموعه اي از افراد كه براي تحقق اهدافي معين همكاري مي كنند.
ارويك Urwick و گيوليك Guleick وظايف مديريت را مشتمل بر :
1-planning))برنامه ریزی2-organizing))سازمان دهی3-به کار گیری(staffing) 4-هدایت(-5 (directingهماهنگی (coordinating)6-گزارش (reporting) 7-بودجه بندی (budgeting)
مي دانستند. که به طور مختصر به آن posdcorb می گویند.
مدیر چگونه می تواند به سازمان سامان دهد؟ مدیر با بکار گیری موثر وکارا منابع انسانی و مادی سازمان برای نیل به اهداف سازمان می تواند سازمان را سر و سامان دهد.یعنی از فراگردی استفاده کند که عناصر گروه را هماهنگ و ترکیب کرده و به گونه ای آنها را به کار گیرد که اهداف سازمانی را تحقق بخشد.
استفاده از استعاره برای شناخت سازمان:
برخی از نظریه پردازان برای شناخت بهتر سازمان و ویژگی های آن از روش ها یی استفاده می کنند که به تشخیص و شناخت و جوهره یک پدیده معین کمک می کند که یکی از این روش ها استفاده از استعاره می باشد .استعاره این امکان را می دهد تا یک چیز یا تجربه برحسب شباهت با چیز و تجربه ی دیگر شناسا یی شود .برای مثال مشابهت هایی را میان سازمان و ماشین ،موجود زنده ،پرده نقاسی ،مغز ،فرهنگ،سیستم سیاسی در نظر گرفته اند.
سازمان به مثابه یک ماشین یعنی اینکه سازمان را همچون ماشینی بدانیم که مدیران به منزله مهندسانی هستند که که کار آنان طراحی و اداره کارا و اثربخش فراگرد های سازمانی است.
استعاره موجود زنده :سازمان به مانند موجود زنده ای است که وظایف ضروری را برای بقای خود انجام می دهدو مدیر عضو یا وابسته ای به سیستم انطباق پذیر است که متقابلا در تعامل با سیستم مذکوذ است.
استعاره پرده نقاشی :سازمان به مانند پرده نقاشی است که با اختلاط و ترکیب رنگ های متفاوت موجود تصویر جدیدی را نمایان می سازد . یعنی پرده نقاشی با ایجاد و ترکیب تکه ها و بخش های دانش و شناخت سعی در دستیابی به دیدگاه ها و دانسته های جدید بر مبنای موجود و گذشته دارد ،مدیر در اینجا نظریه پرداز و هنرمند است.
پيتر دراكر: عضو اصلي و حياتبخش هر سازمان مديريت آن است.
هارولد كنتز : مديريت مهمترين زمينه فعاليت انسان است.
برخي از پژوهشگران، سابقة مديريت را به آغاز پيدايش انسان نسبت مي دهند. و بر اين باورند كه هنر مديريت، با شكل گيري نهاد خانواده مطرح شده است. برخي نيز سابقة آن را تا دوران 5000 سال قبل از ميلاد مسيح (ع) دنبال كرده اند.
سطوح مدیریت
1. سطح عالی(استراتژيك)بخش عمده كار مديران عالي ازحيث پويايي و ميزان مشغله، باكار مديران عملياتي شباهت دارد. بيشتر وقت مديران عالي با مديران هم سطح ياافراد خارج از سازمان و زمان اندكي را نيز با كاركنان مي
گذرانند.
2. سطح مياني(هماهنگي)مديران مياني مانند حلقه واسطه اي ميان مديران عملياتي ومديران عالي عمل مي كنندکارشان مدیریت ونظارت بر سرپرستان است و بیشتر تنظیم برنامه های میان مدت را بر عهده دارند.
3. سطح عملياتي(سرپرستي)مديران عملياتي افرادي پرمشغله هستند و مراجعه مكرر افرادموجب انقطاع كارشان مي شود.اغلب مجبورند كه براي نظارت در رفت و آمد باشند.آنها بیشتر وقت خود را با کارکنان ومقدار کمی را با همکاران و زمان اندکی را با افراد مافوق یا افراد خارج سازمان می گذرانند.
منابع قدرت
1.منصب و مقام:
منابعی است که از منصب و مقام مدیر ناشی می شود(قدرت پاداش،سرکوب یا تنبیه ومشروعيت ناشي از مقام است.)
2. توان شخصي فرد:
منابعی که ناشی از توان شخصی مدیر است که عبارتند از
مهارت(چون فرد منبع دانش و اطلاعات تخصصی تلقی می شود از او اطاعت می کنند) و صلاحیت (چون دیگران دوست دارند که خود را با فرد موردنظر تعیین هویت کرده و به اوافتخار کرده و از او اطاعت می کنند.
.مدیران صفی:به طور مستقیم با اموری نظیر تولید،فروش کالاوارائه خدمات سرو کار دارند. در حالیکه مدیران ستادی از مهارت های ویژه خود با مشورت به مدیران صفی ،از تلاش های آنان حمایت می کنند.
پنج مرحله رشد سازمان های پویا عبارت است از
ا-رشد از طریق خلاقیت ،که باعث بحران رهبری می شود
2-رشد از طریق هدایت ،که باعث بحران استقلال می شود
3-رشد از طریق واگذاری اختیارات که باعث بحران کنترل می شوند
4-رشد از طریق هماهنگی که باعث بحران تشریفات زائد اداری می شود
5-رشد از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد ،که بحران بعدی می تواند صدمه جسمی مدیران باشد
رهیافت های عمده در سیر تکوین نظریه مدیریت:
1. رهيافتهاي سنتي
كه بر ارائه اصول جهانشمول براي كاربرد در وضعيتهاي گوناگون، تأكيد دارند
2. رهيافتهاي منابع انساني
كه بر تأمين نيازهاي انسان، ايجاد گروه كاري و توجه به نقش عوامل اجتماعي در محيط كار تأكيد دارد
3. رهيافتهاي كمي (علم) مديريت
كه بر اهميت استفاده از فنون رياضي براي حل مسائل مديريتي تأكيد دارند
4. رهيافتهاي سيستمي و اقتضايي
كه بر ضرورت اتخاذ ديدگاه سيستمي و تفكر اقتضايي در تحليل مسائل مديريتي تأكيد دارند و تعهدات جاري نسبت به كيفيت و عملكرد عالي را مورد توجه قرار مي دهند.
رهيافتهاي سنتي بر اين فرض استوارند كه افراد با انگيزه هاي مادي به كار مي پردازند.
رهیافت های سنتی شامل موارد زیر است:
الف-مدیریت علمی(تیلور) به حداکثر رساندن کامیابی کارمند و کارفرما
1. علمي كردن فعاليتهاي هر شغل، شامل تدوين قوانين حركت، استاندارد كردن انجام كارها و ايجاد شرايط كاري مناسب؛
2. انتخاب دقيق كاركنان داراي تواناييهاي مناسب براي هر شغل
3. آموزش دقيق كاركنان انتخابي و فراهم كردن انگيزه هاي مناسب براي جلب همكاري آنان به انجام علمي كار
4. حمايت از كاركنان، از طريق برنامه ريزي كردن كار آنها و هموار كردن راه انجام كار
چهارده اصل فایول برای بهبود مدیریت:ا-تقسیم کار2-اختیار 3-انضباط 4-وحدت فرماندهی 6-وحدت مدیریت 7-تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف 7-جبران خدمات کارکنان 8-تمرکز 9-سلسله مراتب 10-نظم 11-عدالت 12-ثبات 13-ابتکار عمل 14-احساس وحدت یگانگی
برخی درس های عملی حاصل از مديريت علمی
1. زحمات كاركنان را بر مبناي نتايج كارشان، به گونه اي كه محرك عملكرد آنها باشد، جبران كنيد.
2. روشهاي انجام كار را به صورت كارآ و بدقت، براي هر شغل، طراحي كنيد.
3. كاركنان توانمند براي انجام كار را بدقت انتخاب كنيد.
4. كاركنان را آموزش دهيد تا كار خود را به بهترين نحو و به طور هوشمندانه انجام دهند.
5. سرپرستان را آموزش دهيد تا بتوانند كاركنان را براي انجام كار با بالاترين حد توان برانگيزانند
ب-اصول علم اداره (نظريه فراگرد مديريت) فايول، كل سازمان را در قالب پيكره اي واحد تصور مي كرد و فعاليتهاي آن را به شش دسته قابل تقسيم مي دانست :
1. علمي كردن فعاليتهاي هر شغل، شامل تدوين قوانين حركت، استاندارد كردن انجام كارها و ايجاد شرايط كاري مناسب
2. انتخاب دقيق كاركنان داراي تواناييهاي مناسب براي هر شغل
3. آموزش دقيق كاركنان انتخابي و فراهم كردن انگيزه هاي مناسب براي جلب همكاري آنان به انجام علمي كار
4. حمايت از كاركنان، از طريق برنامه ريزي كردن كار آنها و هموار كردن راه انجام كار
ج- نظریه بوروکراسی
یهنی شکل سازمان مطلوبی که به طور منطقی طراحی شده بسیار کارا بوده واز اصول منطقی و نظم پیروی می کند وبرمبنای اختیار مشروع بنا نهاده شده است.
ویژگی ها
- تقسيم كار روشن
- سلسله مراتب اختيارات روشن
- قواعد و رويه هاي رسمي
- برخورد غيرشخصي
- مسير ترقي مبتني بر شايستگي
2-رهيافت هاي منابع انساني به مديريت : توجه به عامل انساني در محيط كار
الف-(مطالعات هاثورن)
1. كاركنان صرفاً با پول برانگيخته نمي شوند.
2. عوامل شخصي و اجتماعي، آثار حايز اهميتي بر انگيزش آنان دارد.
3. نگرشهاي فردي آثار غير قابل انكار و تعيين كننده اي بر رفتار كاركنان دارد.
4. سرپرستي اثربخش براي حفظ روحيه كاركنان و بهره وري آنان اهميت دارد.
ب) نیاز های انسانی مزلو
در صورت کمک به ارضای نیاز های کارکنان در محیط کار،بهره وری افزایش می یلبدو براساس این نظریه سلسله مراتب نیاز ها ،خودشکوفایی و استعداد برای تحقق خود شکوفایی در کار می باشد.
1. منسجم بودن وجود انسان ؛ هر انسان يك كل منسجم و نظام يافته است.
2. اصل موقتي بودن ارضاء نياز
3. اصل تنوع نيازهاي آگاهانه انسان
4. اصل كاهش شدت نياز ارضاء شده
5. اصل توالی
نيازهای انسانی به ترتيب بر مبنای يك سلسله مراتب نسبتاً قابل پيش بينی مطرح مي شوند.
ج)نظريه x و نظريه y
اگر نگرش مدير مبتني بر پيش فرضهاي نظريه x باشد، با كاركنان خود با همان نگرش رفتار خواهد كرد. براي ايجاد انگيزه در كاركنان، صرفاً از محركهاي مادي استفاده مي كند. اگر نگرش مدير مبتني بر مفروضات نظريه y باشد، مي تواند هدفهاي فردي و سازماني را تلفيق كند. چنين مديري براي تلفيق هدفهاي مذكور به كاركنان آزادي عمل بيشتري مي دهد. خلاقيت و نوآوري را تشويق مي كند.
پيش فرضهاي نظريه x
• افراد از كار بيزارند.
• جاه طلبي ندارند.
• مسؤوليت پذير نيستند.
• در برابر تغيير مقاومت مي كنند.
• ترجيح مي دهند هدايت شوند تا ديگران را هدايت كنند.
پيش فرضهاي نظريه y
• افراد علاقه مند به كارند.
• توان خودكنترلي دارند.
• آمادگي قبول مسؤوليت دارند.
• توان تخيل و خلاقيت دارند.
• توان خودهدايتي دارند.
د)نظریه شخصیت و سازمان(آرجریس)
آرجریس مانندمک گریگورمعتقد بوداگر نگرش مديران به كاركنان خود مثبت باشد، آنان را مسؤولیت پذير و قابل اعتماد مي دانند، كنترل را به حداقل مي رساند. در چنين حالتي بهره وري كاركنان نيز افزايش مي يابد. به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسؤوليتهاي شغلي، افزايش تنوع كاري، استفاده از سبكهاي مشاركتي و بهبود روابط انساني تأكيد مي كرد.
4-رهيافتهاي كمي به مديريت
اساس رهيافت كمي به مديريت بر اين پيش فرض استوار است كه استفاده از روشهاي رياضي، به بهبود تصميم گيري و حل مسائل مديريتي كمك مي كند،که دارای ویژگی های زیر می باشد.
1. مشاهدة منظم رفتار سيستمي كه براي حل مسأله مورد بررسي قرار مي گيرد
2. طراحي يك مدل يا چهارچوب كلي بر مبناي مشاهده هاي منظم به گونه اي كه بتوان با استفاده از مدل مذكور، پيامدهاي ايجاد تغيير در سيستم را پيش بيني كرد
3. پيش بيني رفتار سيستم با استنباط از مدل كلي رفتار سيستم به هنگام مواجهه با تغييرات
4. آزمايش مدل طراحي شده براي ارزيابي سيستم واقعي
كاربردهای متفاوت علم مديريت
1. تمركز بر تصميم گيري براي نيل به اهداف غايي فعاليتهاي مديريتي
2. استفاده از شاخصهاي اقتصادي تصميم گيري مانند هزينه،درآمد و نرخ بازگشت سرمايه
3. استفاده از مدلهاي رياضي با درنظرگرفتن قواعد و روابط كمي پيچيده
4. استفاده از رايانه براي پردازش سريع اطلاعات در مقدار زياد
دلايل احتمالي موفقيت بيشتر رهيافت منابع انساني در مقايسه با رهيافت كمي به مديريت
1. عدم آشنايي بسياري از مديران با ابزارها و روشهاي كمي
2. گستردگي و آشكار بودن مسائل رفتاري در مجموعه مسائل مديريتي
3. تمايل و توان مديران و دانشجويان مديريت در حل مسائل رفتاري، نظير ايجاد انگيزه در كاركنان و حل تعارض های آنان
رهيافتهای جدید سيستمی و اقتضايی به مديريت
نظريه اقتضايي به دنبال مدلهايي كه براي شرايط مشابه بتوان به كار برد. نظريه وضعيتي بيان مي دارد براي هرمجموعه شرايط يك بهترين راه حل وجود دارد.عملکرد هر مدیر در هر زمان باید با توجه به موقعیت و شرایط وی ارزیابی می شودومدیریت موثر همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می پذیرد.
نظريه سيستمی يا تفكر سيستمی
سازمان یک کل نظام یافته است،سیستم را به عنوان یک کل و مجموعه می داند،به همین دلیل کل سازمان متفاوت از مجموع اجزای آن می باشد.و هنگام مطالعه باید آن را بهصورت کلی مطالعه کرد.
یادگیری سازمانی:سازمان به مثابه یک سیستم باز را صاحب اندیشه و باز در نظر می گیرند ،یعنی این که سازمان ها درست مانند ذهن انسان برای تطبیق باشرایط محیطی متحول ،متکی به دریافت بازخور هستند،سازمان هادرست مانند حیوانات باهوش تر و انسان ها از تجربه درس می گیرند و در گیر فراگرد های ذهنی پیچیده ای مانند پیش بینی،شناسایی،تعریف،طراحی و حل مسئله می باشند.
نظریه آشوب
برطبق این نظریه سیستم ها همواره در محدوده مرز معینی حرکت کرده و در عین بی نظمی و آشوب الگویی از نظم در آنها موجود است.ومانند نطریه یادگیری سازمانی بر تاثیر (بازخور حاصل از ارزیابی محیط)بر سیستم های سازمانی تاکید می شود . طرفداران نظریه آشوب بر این باورتد که در میان الگوهای(رفتار ظاهرا تصادفی) پدیده های مختلفاز سیستمهواشناسی گرفته تاسازمان ها و بازار های بورس نظم موجود است.
اساساً سه روش براي يادگيري دانش مديريت وجود دارد : 1. از طريق آموزش 2. ضمن انجام كار 3. تركيبي از دو روش اول و دوم
مدیر موفق :مدیری که بتواند حداقل نتیجه قابل قبول را با استفاده از ابزار هایی نظیر تنبیه ،توبیخ ،کسر حقوق و غیره فراهم سازد،مدیر موفق نامیده می شود.
خلاقیتCreativity))
خلاقیت عبارت است از به گارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید
هربرت فوكس
فراگرد خلاقيت عبارت است از هرنوع فراگرد تفكري كه مسأله اي را به طور مفيد و بديل حل كند.
جرج سيدل
توانايي ربط دادن و وصل كردن موضوعها، صرف نظر از اينكه در چه حوزه يا زمينه اي انجام گيرد از مباني بهره گيري خلاق از ذهن است.
اريك فروم
خلاقيت توانايي ديدن ( آگاه شدن ) و پاسخ دادن است.
كايزر
خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني، براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد
ارتباط خلاقيت و برنامه ريزي
خلاقيت با تفكر و يافتن نظرها، راهها و روشهاي جديد و نوآوري دركاربرد آنها سروكار دارد.
موانع اصلي خلاقيت :
1. فقدان اعتماد به نفس
2. ترس از انتقادوشكست
3. تمايل باهمرنگي باجماعت
4. فقدان تمركز ذهني
نوآوري در سازمانهاي يادگيرنده چگونه است؟
سازمان هاي يادگيرنده ، بابهره گيري از فضايل ، هنرها ، ارزشها و تواناييهاي افراد خود و براساس درسهايي كه با تجربه مي آموزند ، به طور مستمر تغيير كرده و عملكرد خود را بهبود مي بخشد
جلسه چهارم
نوآوری یعنی چه؟
فراگرد ايجاد فكرهاي جديد و تبديل آن فكرها به عمل وكاربردهاي سودمند را نوآوري گويند.
نو آوري به دو صورت انجام مي شود :
1. نوآوري در فراگرد (نوآوري در فراگرد موجب بهينه شدن راههاي انجام كار مي گردد.)
2. نوآوري در محصول (نوآوري درمحصول به توليد محصولات يا ارائه خدمات جديد و بهبود يافته منجر مي شود.)
مراحل چهارگانه نوآوري در محصول :
1. ايجاد فكر (جديدافكار و دانسته هاي جديد حول اكتشافات اساسي، بسط شناختها و ادراكات موجود يا خلاقيت ناگهاني حاصل از نبوغ افراد يا ارتباط با ديگران شكل مي گيرند.)
2. آزمايشهاي اوليه(فكرهاي جديد بايد آزمايش شوند. ابتدا از طريق مباحثه با ديگران، مراجعه به مشتريان و ارباب رجوع، ملاقات با كارشناسان فني و يا از طريق نمونه سازي صورت مي گيرد.)
3. تعيين امكان پذيري(براي سنجش ميزان عملي بودن و به صرفه بودن «فكر يا طرح جديد» بايد از طريق مطالعات امكان سنجي، هزينه و منفعت اجراي آن مقايسه شود و كارآيي محصول جديد و موقعيت آن در بازار بررسي شود.)
4. كاربرد نهايي(ـ براي معرفي محصول جديد تبليغ مي شود و نمونه آن براي فروش در بازار ارائه مي گردد.)
مقایسه ويژگي هاي مديران كارآفرين باويژگي هاي مديران متولي حافظ وضع موجود در برابر نوآوری
مدیران کارآفرین
1. از توان خود اطمينان دارد
2. به قبول مخاطره تمايل دارد
3. فرصتها را تشخيص مي دهد؛
4. انتظار انجام كارهاي شگفت انگيز دارد؛
5. توان به انجام رساندن كارها را دارد.
مدیران حافظ وضع موجود
1. از تغيير احساس تهديد مي كند
2. عدم اطمينان وي را آزار مي دهد
3. از حفظ وضع موجود حمايت مي كند
4. ترجيح مي دهد كه امور قابل پيش بيني باشد
5. به انتظار انجام شدن كارها مي نشيند.
ويژگيهاي سازمان های نوآور چیست؟
1. از استمرار خلاقيت و كارآفريني حمايت مي كند
2. مديران نقش فعال در هدايت فراگرد نوآوري برعهده دارند
3. ساختار، استراتژي، فرهنگ و صاحبان قدرت درسازمان از نوآوري حمايت مي كنند
4 . استراتژيها، بصيرتها، ارزشهاي مديران عالي، خط مشي ها و انتظارات بر تقويت روحيه كارآفريني تأكيد دارند
5. ساختارهاي منعطف دارند
6. سازمانهاي بزرگ با اعطاي استقلال به واحدهاي تحقيق و توسعه، آنها را به صورت تيمها و گروههاي وظيفه اي مستقل و خودگردان در مي آورند
7. حتي اعضاي واحدهاي ستاد و پشتيباني نيز مشوق نوآوري و خلاقيت هستند
در سازمانهاي نوآور چه نقشهاي توسط كاركنان مستعد و علاقه مند ايفا مي گردد؟
1. ايجادكننده فكر؛فردي كه بينشها و بصيرتهاي جديد را از طريق اكتشاف دروني، يا كسب آگاهي ازمحيط، يا هر دو ارائه مي دهد .
2. حفظ اطلاعات؛فردي كه به منزلة رابطة افراد وگروههاي درون سازمان با منابع خارج از سازمان عمل مي كند.
3. قهرمان محصول؛فردي كه بطور كلي طرفدار تغيير و نوآوري است. و براي به كارگيري فكرهاي جديد در فراگردهاي كاري و ارائه محصولات خاص مي كوشد.
4. مدير پروژه؛5فردي كه وظيفة اجراي يك پروژه جديد را دارد و تخصص فني و منابع پشتيباني استفاده مي كند.
. رهبر نوآوري،
1ـ فردي كه بر حفظ هدفها و ارزشهاي نوآوري،تاكيد دارد.
2ـ نوآوري راتشويق مي كند.
3ـ سرپرستي افراد را در اين زمينه بر عهده دارد.
4-نيرو هاي سازمان را به مسير هاي درست هدايت مي كند.
موانع نوآوری را نام ببرید؟
1. محدود بودن طرق ارتباط با مدير عالی 2 . حاكميت جو عدم تحمل اختلاف سليقه3. افراد ذي نفع در حفظ وضع موجود4. تاكيد بر افق زماني كوتاه مدت4. تصميم گيرندگان بيش ازحدحسابگر
5. اعطاي پاداشهاي نامناسب.6 تاكيد بيش ازحد بر الزامات بوروكراتيك7. اعطاي پاداشهاي نامناسب
تفاوت خلاقيت و نوآوري چیست؟
خلاقيت يعني توانايي و قدرت ارائه نظرها و فكرهاي جديد امانوآوري يعني به كارگيري نظرها و فكرهاي حاصل از خلاقيت نظير ارائه محصولات و راههاي جديد براي انجام كارها.
افراد خلاق از توانايی های ذهنی ذيل برخوردارند:
1. نسبت به مسائل حساسيت دارند؛2. در برقراري ارتباط سيال ميان چيزها انعطاف دارند؛3. به جاي كلمه ها به تصاوير ذهني مي انديشند؛4. با تلفيق اطلاعات گوناگون آنها را به نحو مناسبي مورد استفاده قرار مي دهند.
تعریف برنامه ريزي :
1- تعيين هدف، و يافتن يا ساختن راه تحقق آن
2- تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي، چگونه، و در چه زماني و به وسيله ي چه كسي بايد انجام شود
3. طراحي عمليات براي تغيير يك شيئ يا موضوع، برمبناي الگوي پيش بيني شده
تعریف برنامه (عبارت است از تعیین هدف کوتاه و پیش بینی را ه های رسیدن به آن )
Programming))برنامه ریزی جزئی تر ولی (planning) برنامه ریزی عملیاتی تر است
اهداف برنامه ريزي را نام ببرید؟
1. افزايش احتمال رسيدن به هدف، از طريق تنظيم فعاليتها
2. افزايش منفعت اقتصادي از طريق مقرون به صرفه ساختن عمليات
3. متمركز شدن بر راه دستيابي به هدف و احتراز از انحراف از مسير
4. مهيا ساختن ابزاري براي كنترل
*برنامه ريزي بر ساير وظايف مديران، اولويت دارد.
*برنامه ريزي، وظيفه ي اصلي و شالوده ي مديريت است.
*فراگرد برنامه ريزي ماهيتي پويا دارد.
مراحل عمده ي برنامه ريزي
1-شناسايي مقتضيات موجود (فرصتها و محدوديتها)
2-تعيين اهداف كوتاه مدت
3-كسب اطلاعات كامل درباره ي فعاليتهاي ضروري براي تحقق اهداف
4-طبقه بندي و تحليل اطلاعات
5-ارايه ي فرضيه هايي بر مبناي پيش بيني وضعيت آينده
6-جستجوي بديلها و برنامه هاي جايگزين
7-ارزيابي بديلهاي گوناگون
8-انتخاب بديل مناسب
9-تدوين برنامه هاي فرعي و پشتيباني
10-تنظيم توالي فعاليتها و جداول زمان بندي
11-بيان كردن برنامه ها در قالب ارقام بودجه و برنامه تخصيص منابع مالي
12-پي گيري پيشرفت كار
انواع برنامه ريزي
ا- برنامه ریزی راهبردي (استراتژيك)
برنامه های راهبردی دور انديشي نظام يافته اي است كه در چهار مرحله صورت مي پذيرد. 1. تعيين ما‌موريتها و هدفهاي راهبردي 2.تفكيك اهداف بلند مدت به هدفهاي كوتاه مدت كمي و كيفي (هدف گذاري) 3. تدوين و تنظيم خط مشي 4. برنامه ريزي تنظيم برنامه هاي عملياتي (تاكتيكي)
2. برنامه ريزي عملياتي (اجرايي)الف-تدوین برنامه های کوتاه مدت(تنظیم بودجه وزمانبندی)
ب)تعیین معیار های کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی
ج)ارزیابی برنامه هاو تعیین موارد انحراف عملکرد
د)تجدید نظر در برنامه هاو تهیه برنامه های جدی
3. برنامه ريزي تخصصي (گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت،برای انجام آنها برنامه ریزی می شود.
الف)برنامه ریزیکنترل و تولید ب)برنامه ریزی نیروی انسانی ج)برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه
انواع برنامه را نام ببرید؟
برنامه هاي راهبردي، برنامه هايي هستند كه براي كسب اهداف جامع سازمان طراحي مي شوند. برنامه هاي عملياتي به دو دسته تقسيم مي شوند1. برنامه هاي يك بار مصرف2 . برنامه هاي دائمي
برنامه هاي عملياتي و تاكتيكي عبارتند از برنامه هايي كه جزئيات نحوه ي اجراي برنامه هاي راهبردي را نشان مي دهند.
رهیافت های گوناگون به برنامه ریزی را شرح دهید؟
1-برنامه ریزی از داخل به خارج(inside- out planning) وبرنامه ریزی از خارج به داخل(outside-in planning)
برنامه ریزی از داخل به خارج بر کارهایی متمرکز می شود که سازمان در حال حاضر انجام می دهدو تلاش می شود آنها به بهترین صورت انجام پذیرد،اما در برنامه ریزی از خارج به داخل ابتدا محیط خارجی بررسی و تحلیل می شود و برای استفاده از فرصت ها و به حداقل رساندن مسائل ناشی از آن برنامه ریزی می گردد(هدف این برنامهریزی یافتن فرصتها محیطی و استفاده بهینه است)
2-برنامه ریزی از بالا به پایین (top down planning)و برنامه ریزی از پایین به بالا(bottom-up planning)
در برنامه ریزی بالا به پایین ،ابتدا مدیر عالی هدف های کلان را تعیین می کند واین امکان را برای مدیران سطوح دیگر فراهم می کند تا در چارچوب هدف های کلان ،برنامه های خود را تدوین کنند،در حالی که برنامه ریزی از بالا به پایین با تدوین برنامه هایی شروع می شود که در سطوح عملیاتی شکل می گیرند ،بدون آن که به محدودیت های کلی سازمان توجه شود،آن گاه این برنامه ها از طریق سلسله مراتب به بالاترین سطح مدیریت ارائه می گردد.
3-برنامه ریزی و مدیریت برمبنای هدف و نتیجه
در مدیریت بر مبنای هدف ،برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی تلاش می شود .براساس این روش برنامه ریزی مبتنی بر مشارکت مدیران و کارکنان در امر تعریف اهداف سازمانی در قالب فردی ،آثار مثبتی بر روحیه و عملکرد کارکنان ایجاد می کند
4-برنامه ریزی و مدیریت بر مبنای استثنا
براساس این نگرش باید پس از تعیین هدف،اقدام به تخصیص منابع و تعیین شاخص های عملیاتی نمودو نحوه انجام امور به مسئولان واحد ها واگذار شود ،به این ترتیب ،مسئولان واحد ها ابتکار عمل را در اختیار دارند و مدیران عالی فقط گاهی در کارها دخالت می کنند.
5-برنامه ریزی اضطراری
براساس این روش ،حوادث و شرایط جدید پیش بینی می گردند،وعکس العمل ها و پاسخ های مناسب برای آنها در نظر گرفته می شوند.
6-برنامه ریزی اقتضایی
برنامه ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل است.بهتر است که همواره هنگام برنامه ریزی ها ،پیش بینی شود که اگر کارها آن گونه که انتظار داریم ،پیش نرفت چه تغییراتی در برنامه ها ایجاد شود یا کدام برنامه های جایگزین آماده شوند تا مدیر با صحنه های حیرت آور روبرو نشود.
هدف چیست؟
هدف عبارت است از نتايج مورد انتظار قابل اندازه گيري در محدوده ي زماني معين و با صرف هزينه ي معين
راهبرد چیست:
راهبرد عبارت است از برنامه ي جامع، منسجم و كاملي كه براي تحقق اهداف اساسي سازمان تدوين مي گردد.
خط مشي چیست؟خط مشي مشخص كننده ي محدوده اي است كه تصميمهاي آتي، بايد در داخل آن گرفته شوند.
خط مشي بايد از ويژگيهاي ذيل بايد برخوردار باشد:1-صراحت و وضوح 2-قابلیت اجرا 3-انعطاف پذیری 4-جامعیت 5-هماهنگی 6-مسئول بودن 7-متمایز بودن از قوانین8-کتبی بودن
ضرورت هماهنگي برنامه هاي بلند مدت و كوتاه مدت چیست؟
1-برنامه هاي كوتاه مدت بايد در چهار چوب برنامه هاي بلند مدت و با توجه به اهداف آنها تنظيم شوند.2-گاهي برخي از تصميمهاي مقطعي و كوتاه مدت، اجراي برنامه هاي بلند مدت را با مشكل مواجه مي سازد.
راهبرد(استرتژی)
راهبرد یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گریها عمده سازمان را معین می کند.ورهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف های بلند مدت سازمانی ارائه می دهد
مراتب راهبرد
1- راهبرد سطح سازمان مادر(جهت گیری های کل سازمان را تعیین می کند و هدف از آن هدایت کل مجموعه می باشد)
2- راهبرد سطح موسسه(در این سطح یک خط محصول یا یکی از موسسه های سازمان در نظر گرفته شده و نحوه رقابت سازمان در محیط بررسی می شود)
3- راهبر سطح عملیاتی(ذر این سطح ريال،هدایت فعالیت ها و عملیات ناحیه وظیفه ای خاص مد تظر قرار می گیرد
فراگرد برنامه ریزی راهبردی شامل
1-هدف های کلان سازمان 2-انتخاب گزینه ها و روش های مناسب برای تحقق آن ها3-تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آنها
مدیریت راهبردی:بر فراگرد هدایت برنامه های راهبردی و حصول اطمینان از اجرای خوب آنها برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلند مدت ،دلالت دارد
در اجرای فراگرد مدیریت راهبردی دومسئولیت حائز اهمیت است
1-تدوین راهبرد 2-اجرای راهبرد
برای تدوین راهبرد کل سازمان از فنون زیر استفاده می شود:
ا-سبد سرمایه گذاری:تدوین راهبرد برای عمده فعالیت ها،ريالخطوط متعدد و تولید محصول وموسسه های بازرگانی
2-ماتریس بی سی جی (وضعیت رقابتی در خطوط محصول و فعالیت های عمده را با توجه به نرخ رشد و سهام بازار )
3-مدل هفت اس(1-ساختار (structure) 2-راهبرد(strategy)3-سیستم ها(systems)4-کارکنان(staff)5-مهارت ها(skills)6-سبک(style)7-ارزش های مشترک(shared values)
چهارچوبی را برای ارزیابی سازمان ها و تدوین استراتژی مناسب ارائه کردند
هدف از تخلیل swot(قوت (STRONGNESSt)،ضعف(WEAKNESS)،فرصت(OPPORTUNITY)،تهدید(THREAT)
وجوه قوت و ضعف سازمان را در برابرفرصت ها و تهدیدهای محیطی بررسی می کند،و قابلیت سازمان را بررسی می کنند و امکان ؟آسیب پذیری ،نفوذ،بروز مسائل و مواجهه با محدودیت ها را تحلیل می کند.
تصمیم گیری
تصميم گيري و مديريت را مي توان مترادف دانست.
تصميم گيري چيست؟ تصميم گيري فراگردي است كه از طريق آن، راه حل مسألة معيني انتخاب مي گردد.
مسأله چيست؟ هر عاملي كه مانع آدمي در راه رسيدن به هدف باشد يا توان وي را كاهش دهد مسأله گويند.
اختلاف ميان وضع موجود و وضع مطلوب را مسأله گويند.
تهدید آمیز ترین نوع مسئله بحران است
فرصت چیست؟
فرصت عبارت است از موقعيتي يا عواملي كه امكان فراتر رفتن از اهداف تعيين شده را ميسر مي سازد.
تصمیم های برنامه ریزی شده: تصميم هاي برنامه ريزي شده، تصميم هايي هستند كه بر حسب عادت، قوانين، يا رويه هاي موجود اخذ مي شوند.
تصمیم های برنامه ریزی نشده :منظور از تصميم هاي برنامه ريزي نشده، تصميم هايي است كه در مورد مسائل غيرمعمول و منحصر به فرد گرفته مي شوند.
موقعيت اطمينان: در وضعيت اطمينان مي توانيم پيش بيني كنيم كه در آينده چه رخ مي دهد.در اين موقعيت، اطلاعات موجود، دقيق، صحيح، كافي و قابل اعتمادند.
موقعيت مخاطره (risk):در وضعيت مخاطره، ميزان احتمال وقوع هر يك از نتايج ممكن است. امكان تصميم گيري براساس نتايج محتمل وجود دارد
مدير بايد بتواند مسائل را با توجه به موارد ذيل اولويت بندي كند :
1. ميزان سهولت و آساني مسأله
2. احتمال حل شدن مسأله به مرور زمان
3. تعيين مرجع تصميم گيري
فراگرد منطقي حل مسأله: 1. شناسايي وضعيت 2. راه حل يابي3. ارزيابي وانتخاب4. اجرا و پیگيري
مراحل فراگرد تصميم گيري منطقي عبارتند از1. تشخيص و تعريف مسأله، 2. جمع آوري و تحليل اطلاعات در مورد مسأله،
3. يافتن يا ساختن راه حل هاي بديل يا جايگزين، 4. ارزيابي وانتخاب بهترين راه حل،
5. اجراي راه حل انتخاب شده.
روشها و فنون تصميم گيري:
1. تفكر خلاق(بهرمندي از تفكر خلاق، در مرحلة دوم فراگرد تصميم گيري از اهميت ويژه اي برخوردار است.
2. .تحقيق در عمليات(بربه كارگيري روشهاي علمي در تصميم گيريها و برنامه ريزيهاي مديران دلالت دارد. )
3. . به كارگيري استراتژيها و مفاهيم زيربنايي( هر فرد چهار چوب ادراكي خاص خود دارد كه در تصميم گيريهاي روزمره در محيط كار و زندگي از آن استفاده مي كند. )
فرایند حل مسئله(فعاليت هاي گسترده اي كه به منظور يافتن و اجراي راه حل براي اصلاح يك وضعيت نامطلوب انجام مي شوند، فراگرد حل مسأله گويند)
مدیریت در وظیفه حل مساله یعنی چه؟ اگر مدير با مسأله اي مهم ومشكل مواجه شود كه تصميم گيري در مورد آن ضروري باشد گفته مي شود مدير در وضعيت حل مسأله قرار دارد.
اگر مدير با مسأله اي مهم ومشكل مواجه شود كه تصميم گيري در مورد آن ضروري باشد گفته مي شود مدير در وضعيت حل مسأله قرار دارد.
سازماندهي:سازماندهي فراگردي است كه طي آن، با تقسيم كار ميان افراد و گروههاي كاري و ايجاد هماهنگي ميان آنها، براي كسب اهداف تلاش مي شود.
فراگرد سازماندهي رسمي چيست؟
هر چه وظايف و فعاليتهاي افراد و گروههاي كاري سازمان به طور دقيقتري تعريف شوند. انجام وظايف سازماني آسانتر و بهتر خواهد شد.
ساختار سازمانی چیست؟
ساختار سازماني عبارت است از روابط حاكم بر افراد و گروههاي كه در جهت هدف مشترك تلاش مي كنند
روشهاي گوناگون طراحي واحدهاي سازماني كدامند؟مرحله اول ـ تقسيم كل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسيم بندي افقي) مرحله دوم ـ ايجاد ارتباط ميان سطوح سازمان با توجه به اختيارات آنها (تقسيم بندي عمودي)، مرحله سوم ـ مرتبط ساختن سلسله مراتب سازماني (تركيب افقي)،
سازماندهي بر مبناي وظيفه چگونه صورت مي پذيرد؟در اين روش، واحدهاي سازماني را بر مبناي وظايف سازمان، طراحي ايجاد مي كنند. قديمي ترين، اساسي ترين روش سازماندهي بر مبناي وظيفه است.
سازماندهي بر مبناي محصول، فراگرد، ناحيه جغرافيايي مشتري، نوع بازار و زمان فعاليت چگونه است؟
در روش سازمان دهی بر مبنای محصول واحدهاي سازماني را بر مبناي انواع محصولات و خدمات سازمان طراحي و ايجاد مي كنند. به طوري كه هر واحد سازماني مسوول انجام كلية عمليات ساخت و توليد يك محصول معين مي شود.
در روش سازمان دهی بر مبنای فراگرد، فعاليتهاي سازمان را با توجه به “فراگرد توليد” يا “وسايل مورد نياز” براي توليد دسته بندي مي كنند.
استفاده از روش سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی به ويژه براي سازمان هايي كه از نظر مكاني، در يك جا متمركز نيستند اهميت دارد. در اين روش، فعاليتهاي سازمان در هرمنطقه يا ناحيه گروهبندي مي گردد.و تحت نظر يك مدير قرار مي گيرد.
سازماندهي با توجه به نوع مشتري در بسياري از سازمانها متداول است. اين نوع تقسيم بندي را معمولاً از ردة مياني به پايين مورد استفاده قرار مي دهند. معمولاً در واحدهاي بازرگاني و تجاري از اين نوع سازماندهي براي پاسخگويي بهتر به خواسته هاي مشتريان متفاوت استفاده مي كنند.
در روش سازمان دهی بر مبنای بازار،سازمان را براساس بازارها يا مجاري بازاريابي تقسيم بندي مي كنند.
در روش سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت، فعاليتها را بر مبناي زمان انجام آنها دسته بندي مي كنند.
استفاده از الگوي تركيبي براي سازماندهي چه فوايدي دارد؟4. در سازماندهي وظيفه اي تركيب فعاليتها در سطح عالي سازمان امكان پذير است. يعني در سطح مديريت هر محصول يا برنامه تركيب فعاليتها صورت مي پذيرد.
روندهاي جديد و پویا در طراحي ساختار سازماني كدامند؟
1. سازماندهي برمبناي برنامه و پروژه
2. سازماندهي خزانه اي (ماتريسي) 3. سازماندهي با گروههاي متداخل
سازماندهی بر مینای پروژه چیست؟اگر به جاي محصول در سازماندهي بر مبناي محصول، برنامه ها و پروژه ها را قرار دهيم سازماندهي بر مبناي پروژه شكل مي گيرد.
سازمان دهی خزانه ای چگونه است؟اگر سازماندهي بر مبناي وظيفه را با سازماندهي بر مبناي محصول تركيب كنيم آن را سازماندهي خزانه اي مي نامند. در اين شيوه، افراد متخصص تحت نظر دو نوع سرپرستي قرار مي گيرند.
سازماندهي با گروههاي متداخل چه ويژگيهاي دارد؟سازمان را مي توان به صورت شبكه اي از گروههاي متداخل تصور كرد. در اين حالت فردي كه در يك گروه به عنوان رئيس انجام وظيفه مي كند، در گروه بالاتر نقش مرئوس را ايفا مي كند. بنابراين عملكرد كلي سازمان علاوه بر كيفيت كار گروهها , مرهون نحوة ارتباط و پيوستگي آنان نيز خواهد بود.
طراحي ساختار سازماني یعنی چه؟طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختار،برای دستیابی به هدف ها و تحقق رسالت سازمان
عوامل اقتضايي چه تأثيري بر طراحي ساختار دارند؟
طرح سازمانی باید به گونه ای تنظیم شود که از ساختار های منعطف و پاسخگو به تقاضا های وضعیتی حمایت کند و امکان بهترین استفاده از منابع را فراهم آورد.
ارکان سازمانی
ا-سطح عملیاتی :کارکنان شاغل در قسمت تولید و عملیات.
2-سطح میانی :مدیرانی که هسته عملیاتی را به رآس راهبردی متصل می سازند .
3-راس راهبردی:مدیران عالی که مسئولیت کل سازمان را بر عهده دارند .
4-قسمت فنی :تحلیل گران و کارشناسانی که مسئولیت ایجاد استاندارد ها و رویه ها را به عهده دارند.
5-ستاد پشتیبانی:افرادی که عهده دار ارائه خدمات پشتیبانی غیر مستقیم به سازمانند.
.
انواع سازمان های مکانیکی
1-بورو کراسی ماشینی 2-بورو کراسی حرفه ای 3-بوروکراسی بخشی
که از حیث اندازه ،وضعیت مدیریت میانی و ستادپشتیبانی (اداری)،و ستاد فنی (حرفه ای ) با هم متفاوتند
سازمان های انطباق پذیری از طرح های ارگانیکی استفاده می کنند که دو شکل متمایز آن عبارتند از :ساختار ساده و سازمان ویژه موقت (ادهو کراسی)
هماهنگی چیست:
منظور از هماهنگی در سازمان عبارت است از بکار گیری مجموعه سازو کارهای ساختاری و انسانی که برای مرتبط ساختن فعالیت ها اجزای سازمان ،به منظور تسهیل در کسب اهداف سازمانی طراحی می شوند
اهمییت هماهنگی :هر چه تقسیم کار (افقی یا عمودی )در سازمان افزایش یابد ،بر نیاز به هماهنگی افزوده می شود و افزایش وابستگی واحد های فرعی نیاز به هماهنگی افزوده می شود.
انواع روش های ایجاد هماهنگی را ذکر کنید؟
سه طریقه مرتبط ساختن واحد های متعدد هر سازمان عبارتند از !-ایجاد همبستگی مجموعه ای 2-همبستگی ترتیبی 3-همبستگی طرفینی
هماهنگی برای نیل به یکی از مقاصد ذیل انجام می شود
1-باز داشتن 2-اصلاح کردن 3-تنظیم کردن4-بهبود دادن 5-
ساز و کار های ایجاد هماهنگی:
1- هماهنگی غیر رسمی و برنامه ریزی نشده(که به صورت داوطلبانه ،غیر رسمی و بدن تشریفات سازمانی،توسط افراد یا واحد های سازمانی ایجاد می شود)
2- هماهنگی رسمی و برنامه ریزی شده (با به کار گیری رویه های عملیاتی ،استانداردو مقررات مدون اقدام به هماهنگی می گردد)
3- 3-هماهنگی به وسیله افراد(هرکس تمایل دارد خط مشی های موجود را براساس منافع خود تفسیر کند که برای حل این مساله دو راهکار موجود است 1-استفاده از مسئول مشترک 2-ایجاد واحد هماهنگ کننده)
4- 4-هماهنگی به وسیله گروه ها(از طریق تشکیل گرو ههای کاری دائمی یا موقت و تشکیل جلسلت گروهی نیز می توان امور مورد نظر را هماهنگ کرد)
منظور از هماهنگی بر مبنای اقتضا چیست؟
1-روش ایجاد هماهنگی باید با توجه به موقعیت انتخاب شود؛یعنی همواره نمی توان از یک روش معین برای هماهنگی استفاده کرد
2-مطالعات انجام شده حاکی از آنند که برای دستیابی به نتایج مطلوب؛بلید از روش هماهنگی بر مبنای اقتضا استفاده کرد.
اصول هماهنگی :
1-اصل قانون وحدت فرماندهی (براساس این اصل فرمان دادن به کارمند فقط باید مختص به یک مدیر باشد و هر کارمند نیز بداند که از چه کسی دستور می گیردو در برابر چه کسی مسئول است
2-خط فرمان(براساس اصل خط فرمان یا دستور ،هر نوع ارتباط رسمی باید از طریق سلسلهمراتب فرماندهی صورت می پذیرد)
3-اصل حیطه نظارت(تعداد افرادیکه به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند،باید محدود شوند)
تفویض اختیار
(واگذاری اختیار بیشتر و متناسب با مسئولیت ها به مدیران و مسئولین سطوح مختلف سلسله مراتبی سازمانی از سوی مقام مسئول دستگاه که می تواند وزیر یا رییس باشد)
تعریف تفویض اختیار :عبارت است از اینکه مدیر قسمتی از اختیارت خود را به مرئوسین انتقال دهد،که با توسعه سازمان اهمییت پیدا می کند .
تفویض اختیار شامل موارد زیر است
ا-واگذاری وظایف از طرف ریئس به مرئوسین
2-اعطای جایزه به منظور انجام تعهدات و استفاده از منابع مالی و انسانی و سایر اقدامات لازم برای اجرای وظایف محوله
3-تعیین مسئولیت مرئوسین در مقابل ریئس برای انجام حسن وظیفه براساس معیار و موازینی که قبلا انتخاب شده ومسئولیت دارند
اصول تفویض اختیار:
صاحب نظران مدیریت اصولی را برای تفویض اختیار ذکر می کنند
1-تفویض اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات است نه نسبت به نمام آنو صلاحیت اخذ تمام تصمیمات مربوط به مدیر دستگاه است
2-انتقال اختیارات مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند
3-تناسب بین تفویض و اختیار باید حفظ شود زیرا نمی توان کسی را مسئول انجام عملی دانست که اختیار کافی برای انجام آن عمل ندارد
4-تفویض اختیار قابل فسخ استو تفویض کننده می تواند اختیار موفضه را پس بگیرد
5-تفویض اختیار کلا با تمرکز نظارت باشد(حفظ نظارت مرکزی)
6-تسریع وظایف باید به طور صریح وشفافمعلوم شود چه وظلیفی تفویض شده است.
7-تناسب اختیار و مسئولیت
8-وحدت فرماندهی (باید در برابر مقام مافوق پاسخگو باشد وبیش از یک مافوق را جوابگو نباشد)
9-بکار گیری ارتباطات صحیح:اگر روشن نباشد و حدود اختیارات مشخص نباشدحتما سوئاستفاده می شود
10-رعایت اصل استثنا:در برخی از امور اختیار داده شده به مقام مافوق ارجاع داده می شود.
11-توان زیر دست
بین اختیار و مسئولیت سه حالت وجود دارد:
1-اختیارات تفویض شده و مسئولیت ها متعادل باشد(منطقی و قابل قبول)
2-اختیاراز مسئولیت فزون تر باشد(باعث انحراف و فساد می شود)
3-اختیار از مسئولیت کمتر باشد
موانع تفویض اختیار
1-بعضی از مقامات و مدیران تصور می کنند خود بهتر از دیگران می توانند تصمیم گیری کنند
2-نداشتن اعتماد به زیر دستان
3-فقدان ثبات عاطفی و عوامل روانی مانند خودخواهی ،احساس تزلزل مقام وسمت
4-ملاحظات سیاسی و سعی در مخفی نگهداشتن بعضی از اطلاعات
5-اعتقاد به اصالت قانون وبرتری تمرکز اختیارات
برای اینکه موانع تفویض اختیار برطرف شود
1-تفویض اختیارکاملا به وضوح معلوم باشد
2-برای تفویض اختیار کارکنان به طور مناسب انتخاب شوند
3-انگیزش زیر دستان(مدیران باید نز هدف ها و نیاز های زیر دستان آگاه باشند،افزایش مسئولیت کارکنان به خودی خود باعث افزایش انگیزه نمی شود مشوق ،شرایط کاری بهتر و پاداش های مالی لازم است.
4-اغماض در مورد اشتباهات زیر دستان
5-استقرار کنترل کافی
صف وستاد
ماهیت اختیار صفی یک سلسله دستورات است که از مدیریت عالی به سطوح پایین سازمان انتقال پیدا می کند ولی ماهیت اختیارات ستادی معمولا مشورتی است.
ناسازگاری های صف و ستاد
شکایت های بخش های صفی
1-افراد ستاد از اختیار و حق خود تجاوز می کنند
2-افراد ستاد بیشتر آکادمی هستند و پول های زیادی را برای تحقیقات بکار می برند
3-وقتی کوتاهی می شود مقصر افراد صفی را قرار می دهند اما در موفقیت افراد ستاد مورد توجه قرار می گیرند.
شکایت های بخش ستادی
ا-افراد صف به طور عمومی بی پروا کار می کنند ،در مقابل ایده جدید و تغییر مقاومت می کنند و از روش هایی که اختیار آنها را کم می کند هراس دارند
2-افراد صف در نقشه ها و برنامه های ستادی بی اعتمادی از خود نشان می دهند ،ستادی ها به حد کافی اختیار تفسیر و هدایت فعالیت ها را ندارند.
3-بخش صف اممتیازات فوق العاده و زیادی دریافت می کند
رفع تعارض صف وستاد
ماهیت روابط صف وستاد به خوبی فهمیده شود و صف حاقل کارایی لازم را پیدا کند و ستاد هم انتقال دهنده دستورات باشد،نه ایجاد کننده آن
تعریف مسئولیت
دادن اختیار حق مافوق و اطاعت از فرمان وظیفه مرئوس است.مافوفق می تواند به مرئوس انجام کار و اجرا اختیار را تفویض نماید ،اما نمی تواند مسئولیت در کارهای واگذار شده را از خود سلب کند.مسئولیت در زمان تفویض دوقسمت دارد،اداره مسئولیت مربوط به مرئوسین و مسئولیت نهایی با مافوق است.
بعضی ها یکی از مهمترین را هکارهای مشارکت سازمانی را یاری دادن ،درگیر شدن و احساس مسئولیت کاری در کارکنان یک سازمان می دانند که بسیار اثربخش استاگر با آگاهی انجام شود وارزش افزوده را موجب می شود.با توجه به خصوصیات زیر دستان ،0 7درصد اختیارات قابل تفویض است.
تمرکز اداری (centralization)سیاست و روشی است که به قوه مرکزی یعنی وزارتخانه و مقامات عالیه اداری که معمولا در مرکز قرار دارند عهده دار امور کلی بوده و امور محلی را به وسیله ماموران تابعه و منصوب خود اداره می کنند،تمرکز به میزانی که افراد،واحدها یا سطوح سازمانی برای انتخاب راهکارهای تصمیم گیری دارای اختیار رسمی بوده و از حداقل اعمال رای و نظر خود برخوردار هستند.
عدم تمرکز:سیاست و روسی که در آن صلاحیت اتخاذ تصمیمات لازم الاجرا درباره امور به مقاماتی که نسبتا از قوه مرکزی مستقل هستند به موجب قانون تفویض گردیده است.
عدم تمرکز را عدم تراکم نیز می گویند ،در حوزه اداری و سازمان مظهر ساختار قدرت در تصمیم گیری امری نسبی است که درجات متفاوتی از تمرکز دارد.
محاسن عدم تمرکز
1-عدم تمرکز اداری موافق با تمایلات بشر است ،ذاتا امور خود را انجام می دهند،از دخالت اعمال نظر دیگران خرسند نیستند درکشورهایی که از حیث شرایط اقتصادی و اجتماعی متنوع گوناگون هستند
2-حسن همکاری ومساعدت و تعاون در افراد جامعه تقویت می شود
3-مقامت محلی به دلیل تجربه و بصیرت مسائل ومشکلاتی محلی را بهتر درک می کنند و در می یابند
4-موجب کاهش امور در مرکز و در نتیجه تاثیر جریان امور کشور می شوند
5-حس ابتکار و خلاقیت فردی تقویت می شود
6-باعث جلوگیری از اتلاف وقت می شوند.
معایب عدم تمرکز:
1-ایجاد تشطت در نظام اجتماعی در ارتباط با ساختار قوی و ملی
2-پرداختن افراد به مسائل منطقه ای و ناحیه ای و بخشی به جای مصالح و منافع ملی و عمومی
3-ایجاد محیطی برای ارضا خواسته ها و انگیزه های ناهنجار افراد
4-کاهش مسئولیت ستاد مرکزی در قبال عموم
اختیار(authority)
به عقیده سایمون یعنی قدرت تصمیم گیری برای هدایت فعالیت ها و اعمال دیگران به نظر
به نظر فایول اختیار حق دستور دهی و اعمال قدرت در جهت اطاعت صحیح می باشد
اختیار رسمی چه منبع و ماخذی دارد؟
طبق نظز کلاسیک ها اختیار از راس رسمی یک سازمان سرچشمه گرفته و به سطوح پایین جهت مرئوسین جریان می یابد.
طبق نظریه پذیرش تفویض اختیار از مافوق بستگی به تمایل و رغبت مرئوسین در پذیرش آن دارد ،اگر مرئوسین اختیار را نپذیرند ،آن وافعیت وجود نخواهد داشت.
واحدهای صفی :
وظایف و کارهای واحد های صفی به طور مستقیم برای تامین اهداف سازمان تلاش می کنند ودر این زمینه مسئولیت مستقیم دارند
واحدهای ستادی
مستقیما در جهت تامین هدف های موسسه فعالیت ندارند ولی به واحدهای صفی کمک می کنند تا بتوانند به نحو موثر انجام وظیفه می کنند.
انگیزش
انگيزش عبارت است از حالت دروني كه انسان را به انجام فعاليت خاصي ترغيب مي كند
استفان پ رابینز
انگیزش عبارت است از نتيجه رابطه متقابل ( تعامل ) فرد با موقعيت يا وضعيتي كه در آن قرار مي گيرد
ميل به كوشش فراوان در جهت تامين هدفهاي سازمان به گونه اي كه اين تلاش در جهت ارضاء برخي از نيازهاي فرد سوق داده شود .
نیاز موجب احساس کمبود شده و به منظور بروز رفتاری برای رفع نیاز می گرد د و پاداش باعث ارضا نیاز درونی یا بیرونی می شود
بازخور: به فرد اطلاع می دهد که آیا رفتار مناسب بوده وباید تکرار گردد
نظريه انگيزش _ بهداشت ( فدريك هرزبرگ )
انگيزاننده ها بر سطح رضايت تاثير مي گذارند(انگيزاننده ها ،كسب موفقيت، شناسايي توسط ديگران
،مسئوليت ،ماهيت كار،امكان رشد ) عوامل بهداشتي بر سطح عدم رضايت تاثير مي گذارند،(عوامل بهداشتي ، شرايط كا ر،حقوق و امنيت،سياستهاي سازمان،نظارت،روابط بين فردي(
رهبري
توانايي تاثير بر ديگران به منظور حصول اهداف سازماني
قدرت
توانايي بالقوه تاثير بر رفتار ديگران
ويژگي هاي شخصي رهبران
1-ويژگي هاي فيزيكي(فعاليت وانرژي)
2-هوش و توانايي(قوه قضاوت ،دانش، بلاغت و فصاحت كلام )
3-شخصيت(هوشياري ،خلاقيت، ويژگيهاي اخلاقي،اعتماد به نفس
4-ويژگيهاي مربوط به كار(انگيزه كسب موفقيت و برتري،انگيزه قبول مسئوليت
،مسئوليت پيگيري اهداف،كار محور بودن)
-5 ويژگيهاي اجتماعي(توانايي جلب همكاري،روحيه همكاري،محبوبيت،داشتن مهارتهاي ارتباطي
،مشاركت اجتماعي،ابتكار عمل )
تئوري مسير هدف
تئوري مسير هدف يك رويكرد اقتضايي است كه بيان مي دارد مسئوليت رهبر عبارت است از افزايش انگيزه كاركنان از طريق تبيين رفتارهاي لازم به منظور حصول هدف .
ویژگی مدیر
(عقل ،عقلاني،اهل رايزني ،سرسخت،توجه به حل مسئله،انعطاف ناپذير،تحليلگرساختار مند،ژرف انديش،مقتدر،تثبيت كننده،قدرت، مقام )
ویژگی رهبر
(دل،آرمان گرا،پرشور،خلاق،منعطف،شجاع ،نوآور ،الهام بخش،ايده پرداز،تجربه گرا،تغييردهنده ،قدرت شخصي(
رلبطه سبک رهبری وآما دگی کارکنان را هرسی و بلانچارد در تئوری وضعیتی اعلام کردند:
s1)دستوری:رهبر ضمن ارائه دستور العمل ها بر عملکرد افراد نظارت می کنند
S2) توجیهی و استدلالی: رهبر تصمیمات را توضیح داده و روشن می کند
S3)مشارکتی:مشارکت در عقیده و تصمیم گیری
S4 )تفویضی: رهبر اختیار و اجرا تصمیم گیری را به کارکنان می دهد
برای بلوغ اندک کارکنان سبک دستوری بهتر
بلوغ متوسط سبک توجیهی مناسب
بلوغ متوسط تا کافی سبک مشلرکتی مناسب وبلوغ بسیار وسبک تفویضی مناسب می باشد.
