در هر اداره و سازمان انجام امور و ارائه خدمات عمومي ضروري است زيرا بدون فعاليت اين بخش فعاليت ساير بخش ها غير ممکن خواهد بود.
اهم وظايف و اختيارات
1- تهيه و تدوين بودجه ساليانه و پيشنهاد آن به رئيس واحد
2- اظهار نظر در مورد سازمان و تشکيلات واحد و بر آورد نيروي انساني مورد نياز واحد
3- اجراي عمليات مالي واحد و مراقبت در رعايت مقررات مالي
4- تهيه و اجراي طرحهاي رفاهي کارکنان با توجه به امکانات واحد
5- تهيه و تدارک نيازمنديهاي واحد برابر ضوابط مربوط
6- نظارت دقيق بر کميسيون معاملات واحد
7- انجام کليه امور حقوقي واحد و استفاده از نظرات متخصصين و دفتر حقوقي سازمان مرکزي در مواقع لزوم
8- همکاري با رئيس واحد براي اجراي هر چه بهتر وظائف مربوط به بخشهاي ستاد واحد
مديريت اداري
مديريت اداري پشتيباني کننده واحد در زمينه هاي اداري خدمات و تدارکات است که در زمينه هاي زير فعاليت دارد
1- کارگزيني کارکنان :
اين بخش کليه اقدامات مديريت منابع انساني شامل تامين و سازماندهي و انتصاب نيروي انساني , آموزش و پرورش نيروي انساني , ترفيعات , جابجاييها, مرخصي , ماموريت , برکناري از خدمات , بازنشستگي , برقراري حقوق و مزاياي کارکنان غير هيئت علمي , بايگاني اسناد و مدارک را انجام ميدهد.
2- تدارکات واحد : کليه اقدامات مربوط به تهيه نيازمنديها اعم از کالا و خدمات نگهداري و مديريت انبارها و واگذري اجناس مورد نياز به بخش هاي مختلف دانشگاه را زير نظر مدير اداري و با هماهنگي مدير مالي به انجام ميرساند
3- بخش خدمات : اين بخش کليه کارهاي خدماتي واحد از قبيل انتظامات , نگهداري فضاي سبز , ترابري افراد/اشياء , نظارت محوطه و ساختمانها را زير نظر مدير اداري به انجام مي رساند.
مديريت امور اداري
اهم وظايف اين مديريت عبارتند از: استخدام كاركنان، توزيع مناسب نيروي انساني، نظارت بر اجراي صحيح مقررات وضوابط اداري، اقدام لازم براي عقد قراردادهاي پشتيباني و خدماتي و نظارت بر اجراي اين قراردادها، خريد تجهيزات و لوازم مورد نياز و نظارت در خريد.
ضمناً اين مديريت پيرو مصوبات مراجع ذيصلاح موفق به واگذارزي كليه امور خدماتي و پشتيباني خود به بخش خصوصي شده است
بسياري از كارشناسان، بخش عمده اي از مشكلات كشور را ناشي از ناكارآمدي نظام اداري مي دانند. برخي نيز برضعف مديريت پاي مي فشارند. هر چه هست در پي هر تغيير و انتصابي، مديران جديد ساماندهي تشكل يا نهاد تحت امر خود را در اولويت قرار مي دهند. با اين همه، اين فرآيند همچنان تكرار مي شود. چرا؟ پيش از پرداختن به اين مقوله ضروري است هر چند مختصر به پيشينه بوروكراسي در ايران اشاره شود.
ماكس وبر– جامعه شناس آلماني- كه تحقيقات گسترده اي درباره نظام هاي ديوانسالاري انجام داده، در نتيجه گيري خود مي گويد: «نظام ديوانسالاري ايران، گسترده ترين و در عين حال مشكل دارترين و پيچيده ترين نظام ديوانسالاري در طول تاريخ بشريت است.» نظامي كه طي ? الي ? هزار سال تحت سلطه حكومتهاي شاهنشاهي و مطلق العنان شكل گرفته و در اين دوره طولاني، مجرياني فاقد كارآمدي و قانونمندي اداره امور را برعهده داشته اند و در نتيجه، هرگز اجازه نداده اند تا جامعه نظام مند وعلم مند شود.
افزون بر اين، از ??? سال پيش پرتغالي ها و انگليسي ها پا به منطقه آسيا گذاشتند بر اين بيماري دامن زدند و با استقرار نظام هاي فاسد بوروكراسي در كشورهاي منطقه و حمايت از حاكمان دست نشانده خود كوشيدند تا اهداف استعماري و نو استعماري خود را محقق سازند؛ بوروكراسي دوره رضا خان پهلوي نمونه اي از اين نظام هاي فاسد و دست نشانده است كه به رغم ظاهر پرزرق و برق آن از درون خالي و پوچ بود. اما پيروزي انقلاب، خط بطلاني بر سيطره حكومتهاي خودكامه كشيد و ملت ايران توانست با پشت سر گذاشتن اين پس كوچه هاي تاريخ، افق جديدي در تاريخ كشور بگشايد.
اينك قريب به ?? سال از انقلاب مي گذرد با اين همه هنوز مشكلات بسياري در نظام اداري بر جاي مانده كه نيازمند دگرگوني و تحول است. در گزارشي كه از نظرتان مي گذرد تلاش شده علل ناكارآمدي نظام اداري و چگونگي بهينه سازي آن از ديدگاه صاحبنظران بررسي و تبيين شود.
دكتر محمود ساعتچي، مدرس دانشگاه درباره علل ناكارآمدي نظام اداري مي گويد: «ماديسون مورخ بزرگ آمريكايي گفته است من تمدنهاي كهن كشورهاي پيشرفته كنوني را مورد مطالعه قرار دادم تا به اين پرسش پاسخ دهم كه چگونه دولتها ظهور مي كنند و چه عاملي باعث سقوط آنها مي شود.» ماديسون پس از بررسي هاي متعدد در مي يابد كه ظهور و سقوط دولتها با يك عامل يعني بهره وري ملي رابطه مستقيم دارد.
بحران مديريت
اين استاد دانشگاه كه سالها در مركز مديريت صنعتي آموزش مديران را برعهده داشته است، با اشاره به اين كه بهره وري ملي زماني افزايش مي يابد كه سازمانهاي فعال در كشور بهره وري بالا داشته باشند، مي افزايد: «واقعيت اين است كه سالهاي متعددي است كه ما در كشور گرفتار بحران مديريت هستيم و تقريباً تمام مشكلاتي كه امروز در بخشهاي مختلف با آن مواجهيم ناشي از همين بحران است، چرا كه امروز، كمتر سازماني در كشور وجود دارد كه به تجزيه و تحليل شغل كاركنان خود به شيوه علمي پرداخته باشد. به عبارت ديگر، هنوز وظايف مديران در سازمانها و نهادها به درستي مشخص نشده و تعريف دقيقي از حقوق، دستمزد و مشوق هاي مالي مديران ارائه نگرديده است. انتخاب مديران نيز نه براساس شيوه هاي علمي كه غالباً براساس رابطه صورت گرفته است. از سوي ديگر، اين مديران اغلب دوره هاي آموزشي اثر بخش را طي نكرده و اگر هم آموزشي ديده اند نتوانسته اند به درستي از اين آموزشها بهره بگيرند. در اينجا چرخه اي را مي بينيم كه از يك سو، مديران دوره آموزشي اثر بخش نديده اند يا بدرستي اين دوره ها برگزار نشده و از سوي ديگر، ارزيابي عملكرد شغلي آنها هم به شيوه علمي صورت نگرفته، از همين رو ما گرفتار بحران مديريت هستيم.»
به زعم وي «در حال حاضر، بهره وري ملي كه محصول و نتيجه بهره وري سازمانهاي كشور است به ميزان تأسف باري پايين است. اين نكته اي است كه متأسفانه مديران ارشد كشور به ندرت به طور جدي و عملياتي به آن نگاه مي كنند. شاهد اين ادعا، ميزان اعتبارات و بودجه اي است كه سازمانها براي تجزيه و تحليل شغل مديران خود و انتخاب علمي و آموزش اثر بخش و ارزيابي صحيح عملكرد شغلي آنها صرف مي كنند.»
وي با تأكيد بر اين نكته كه اساسي ترين مسأله كشور بحران مديريت است، خاطرنشان مي سازد: «بايد زمينه لازم براي انتقال تجارب استادان مجرب و آموزش مديران فراهم آيد تا مديران در اداره امور توانمند شوند. ما پس از انقلاب ??سال فرصت داشتيم تا نظام اداري را متحول كنيم. اما آيا نظام اداري در كشور متحول شده است؟ اين در حالي است كه تمام سازمانها، متأثر از نظام اداري هستند. حال پرسش اين است كه واقعاً چقدر توانستيم بهينه سازي كنيم. در اين مدت از چه متخصصاني براي بهينه سازي نظام اداري استفاده كرديم. چقدر آن را جدي گرفتيم. پاسخ به اين پرسش ها نشان مي دهد كه ما نتوانسته ايم نظام اداري اثر بخش، بومي و نظام مندي براي كشور و سازمانها ايجاد كنيم.»
دكتر محسن ايماني استاد دانشگاه تربيت مدرس درباره مشكلات نظام اداري مي گويد: «پس از پيروزي انقلاب اسلامي، به دليل مشكلات پس از انقلاب و تغييرات گسترده در مديريت بخش هاي مختلف كشور و جايگزين كردن نيروهاي انقلابي، ما با كمبود افراد توانمند براي احراز پست هاي مديريتي مواجه شديم و تنها در دستگاههاي حساس، افراد كارآمد به كار گمارده شدند. اما در گستره عظيمي كه بايد مديران در رده هاي مختلف مشغول فعاليت شوند نيروي متخصص و كارآمد به اندازه كافي وجود نداشت.
در آن زمان، بحث تعهد و تخصص مطرح شد و اولويت با مديران متعهد متخصص بود. اما در مواردي كه فرد صرفاً تخصص داشت و وابسته به گذشته بود فرد متعهد هر چند كه از تخصص كافي برخوردار نبود به كار گمارده مي شد اما تلاش مي گرديد با آموزشهايي، اين فرد توانمندي هاي لازم را در پست مورد نظر كسب كند. با اين همه، برخي اوقات با روي كار آمدن يك جريان فكري، مديران لايق كه وابسته به جريان فكري ديگر بودند كنار گذاشته مي شوند و اين فرآيند به طور وسيع دامنگير تمام سازمانها مي شد. در حالي كه اين مديران برنامه هايي داشتند كه با اين تغيير مديريت ها، ابتر مي ماند و اين مسأله معضلاتي را براي كشور به بار مي آورد. بدين ترتيب بر اثر جابه جايي جريانات سياسي، گاهي مديران اثرگذار به خاطر روي كار آمدن طيف ديگر از كار بركنار مي شدند.»
ايماني معتقد است براي جلوگيري از چنين روندي «بايد ضوابط اداري و قانوني آن قدر قوي و منسجم باشد كه دامنه اختيارات يك مدير كاملاً مشخص باشد تا مدير در همان جايگاه تعريف شده عمل كند. از سوي ديگر، پست هاي اجرايي نظير مديريت كارخانه ها نبايد با روي كار آمدن يك طيف فكري تغيير كند ولو آن كه تفكر سياسي متفاوتي با طيف جديد داشته باشند، زيرا اين تغيير سبب ناتمام ماندن طرحهاي قبلي مي شود.»
تغييرات اجتناب ناپذير
اما اين مدرس دانشگاه در پاره اي موارد تغيير مديريت ها را اجتناب ناپذير مي داند: «براي نمونه، آموزش و پرورش نياز به مديري كارآمد و تحول گرا دارد. مديري كه بتواند يك جريان قطعي فكري را تقويت كند يا با تغييرات و نوآوري ها بتواند تحولي عظيم در آموزش و پرورش ايجاد كند. آموزش و پرورش در كشورهاي پيشرفته آن قدر مهم است كه يك چهارم بودجه كشور را صرف اين نهاد مي كنند و افراد بسيار كارآ و توانمند را در رأس آن به كار مي گمارند با اين نگرش كه توانمندي آموزش و پرورش زمينه ساز پيشرفت و تحول در كل كشور است.»
وي با اشاره به جايگاه ويژه وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي مي افزايد: «ضروري است مديراني سكان دار اين وزارتخانه شوند كه بتوانند حساسيت هاي لازم در امور فرهنگي و اعتقادي را دريافت نمايند و با توجه به آسيب پذيري هايي كه به لحاظ تهاجم فرهنگي و گسترش ماهواره ها و شبكه اينترنت در سطح كشور وجود دارد بتوانند تحولي در ابعاد فرهنگي جامعه ايجاد كنند. مديراني كه از يك سو، از حساسيت هاي لازم براي حفظ عناصر فرهنگي و هويت ايراني- اسلامي برخوردار باشند و از سوي ديگر، بتوانند اين عناصر را حفظ و خودباوري ها را در ابعاد فرهنگي تقويت كنند.»
به گفته ايماني «معمولاً هر جريان تازه اي كه روي كار مي آيد در پي تغيير و تحول است كه اين خود آسيبي براي مديريت كشور است، در صورتي كه چنين تغييراتي در موارد اجتناب ناپذير بايد با دقت و ظرافت و پس از ارزيابي و ارزشيابي هاي علمي صورت پذيرد. البته پيش از اين بحث ارزيابي مديران در نهادها و سازمانها مطرح شد با اين ديدگاه كه در هر نهاد و تشكيلات اداري، هسته اي متشكل از افراد متخصص ايجاد شود تا اگر كسي مي خواهد مدير شود آن جمع او را ارزيابي كنند و براساس مهارت ها و نه به صرف ابلاغ مدير بالادست، پست مورد نظر را احراز نمايد.»
ايماني با اشاره به تئوري هاي مديريتي مي گويد: «در حال حاضر، بحثي در مديريت مطرح است كه آيا مديران بايد ذاتاً مدير باشند يا مديريت يك امر اكتسابي است. برخي نيز مديريت را تركيبي از اين دو مي دانند. به هر روي، اگر ما مي خواهيم مدير تربيت كنيم بايد دوره هاي مرتبط با آن را برگزار كنيم تا فرد مورد نظر حداقل با مديريت و ديدگاههاي صاحبنظران اين علم و نيز مديريت روابط انساني آشنا شود؛ انواع مديريت را بشناسد، مثلاً اطلاعات جامعي درباره مديريت ژاپن كسب كند تا براساس اين يافته ها و انتخاب يك شيوه مديريت و بومي كردن آن، اداره امور را برعهده بگيرد. نه اين كه با اعمال سليقه در مجموعه تحت مديريتش تنش ايجادکند.»
گام هاي رهبران در مسير مديريت دانش سازماني
چند سالي است كه اصطلاح مديريت دانش پاي از عرصه مباحث نظري فراتر نهاده و توجه بسياري از مديران و كارشناسان سازمان هاي كشور را به خود جلب نموده است. خوشبختانه شمار قابل توجهي از اين علاقه مندان نيز كم و بيش به مفهوم و اهميت اين رويكرد پي برده اند اما پرسش اساسي آنان و بسياري ديگر از مديران نوجو و علاقه مند آن است كه چگونه مي توان دست كم مباني مديريت دانش سازماني را در سازمان خود پياده كرد؟
در واقع آنها مي پرسند اگر در جهان دانش محور امروز احياء و رشد سازمان در گرو مديريت موثر دانش سازماني است، چگونه مي توان به راهكارهايي عملي در اين مسير انديشيد يا حداقل، دانش موجود سازمان را به شيوه‌هايي موثرتر مديريت نمود؛ آن هم با توجه به نوظهور بودن مفاهيم مديريت دانش، پيچيدگي آميخته در اين مباحث و فراتر از همه دشواري هاي كنوني مديريت در ايران؟
مرحله اول: باورهاي بنيادين خود را متحول كنيد و خود را در جايگاه رهبر بيابيد.
فراموش نكنيد كه تنها رهبران مي توانند بر ديگران نفوذ كنند و تغيير ايجاد كنند (اعم از اينكه عنوان مدير داشته باشند يا نه) بنابر اين براي آغاز اين مسير نخست بايد بار ديگر تفاوت هاي اساسي مديريت و رهبري را در ذهن مرور كنيد تا بتوانيد بيش از گذشته خود را در جايگاه رهبر بيابيد. واقعيت آن است كه سهل الوسول بودن ابزارهاي مديريت و دشوار بودن رهبري، مهمترين عامل انحراف ما از مسير رهبري و روي آوردن به مديريت است.
به قول جان ماكسول، رهبري هنري است پيچيده كه جنبه هاي مختلف دارد: احترام، تجربه، توانايي عاطفي، هنر آميزش با مردم، نظم، آرمان، پويايي، وقت شناسي و … . وقتي قوانين و مقررات رسمي سازمان به عنوان ابزار كنترل و تغيير جهت كاركنان در اختيار ماست و ما نيز در طول زمان مهارت هاي رهبري خود (بويژه جنبه هاي ياد شده) را تقويت نكرده ايم، بديهي است كه به همين ابزار كهنه روي مي آوريم. وقتي مي توانيم با حربه حذف اضافه كار، اخطار كتبي و فراتر از آن تمديد نكردن قرارداد در پايان سال، كاركنان را به پذيرش خواسته هاي خود وادار كنيم، بديهي است كه به ضعف هاي رهبري خويش كمتر پي خواهيم برد. از اين طريق نيز كارها پيش خواهد رفت اما به همان شيوه هاي پيشين و البته بدون رهبري، تغييري در كار نخواهد بود. اكنون به راهكارهاي زير بينديشيد:
* پيش از هر اقدام بايد اطمينان يابيد كه با تمام وجود به نقش، ضرورت و اهميت مديريت دانش در سازمان خود پي برده ايد.
* باور داشته باشيد كه شخصيت و هويت شما در انديشه و عملتان نهفته است. به اين ترتيب هرگز تصور از دست دادن سمت فعلي برايتان دشوار و نگران كننده نخواهد بود.
اطمينان داشته باشيد كه تغيير سازمان به سوي مديريت دانش سازماني با وجود همه تهديدهاي محيط داخلي و خارجي و با وجود همه محدوديت ها و نقاط ضعف موجود در جامعه، نظام اداري و سازمان؛ دستاوردي ممكن و ميسر است چرا كه بسياري از مديران كشور در همين فضاي دشوار به تغيير و كاميابي نايل شده اند.
پيش از هر چيز تلاش كنيد زيردستان و همكارانتان پذيراي شما در اين سمت باشند و شما را شايسته اين مسئوليت بدانند. اگر چنين است، بكوشيد اعتبار اجتماعي خويش را تقويت نماييد و اگر چنين نيست به خود مهلت دهيد تا با اجراي دقيق گام هاي بعدي به جايگاه واقعي خود نزديك تر شويد. پس از اين مهلت، درباره ادامه حضور خود در سمت فعلي يا واگذاري آن به فردي شايسته تر تصميم بگيريد. شايد اين تصميمِ دشوار براي آينده شما بهتر باشد.
به اين گفته جان پي كاتر، استاد دانشگاه هاروارد باور داشته باشيد كه مي‌گويد: رهبريِ تغيير اغلب با يك يا دو نفر در سازمان آغاز مي‌شود اما حتي در كوچك‌ترين سازمانها نيز با گذشت زمان، بر تعداد آن افزوده خواهد شد. بنابراين بكوشيد شمار بيشتري از اعضاي سازمان را به تلاش در مسير تغيير و مديريت اثربخش دانش برانگيزيد.
تجربه گرايش به رهبران تحول ساز نشان داده است كه حسن سابقه، تعهد، فداكاري و از خود گذشتگي و بويژه سماجت و تلاش بسيار در مسير هدف، ويژگي‌هايي اساسي براي جلب اعتماد بدنه سازمان و پذيرش رهبري تغيير از سوي سطوح مختلف كاركنان است
از طرح مشكلات، كمبودها و نقصان‌هاي موجود در سازمان نهراسيد و به جاي حذف صورت مساله در پي ريشه يابي مشكلات و اجراي راه حل هاي بنيادين باشيد.
