امروزه در بین منابع سازمانی،«منابع انسانی» به علت نقش و اهمیتی که در رشد و توسعه سازمان ها و بعضاً جوامع بشری دارند، با ارزش‌ترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان محسوب می شوند. به عبارت دیگر، در عصر جدید به « انسان» در مدیریت به عنوان «سرمایه‌ای بی‌پایان » می‌نگرند زیرا مدیران سازمان ها به خوبی دریافته اند که کاهش سرمایه بالنده انسانی منجر به کاهش بهره‌وری و تولید می‌شود. از این روی باید گفت، سرمایه انسانی، به عنوان یک منبع استراتژیک و زاینده اصلی مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت‌های اساسی هر سازمان می باشند. بنابراین یکی از عمده‌ترین برنامه‌ریزی‌های سازمانی، برنامه‌ریزی منابع انسانی است. مقوله‌ای که به قول جیمز واکر در سالهای اخیر به عنوان ابزاری است که به طور مستقیم اهداف و استراتژی‌های سازمانی را به اهداف و برنامه‌های منابع انسانی مورد نظر متصل می‌سازد.
در حقیقت؛ روند تغییرات و دگر‌گونی‌های تکنولوژیک، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمانها موجب نگرش جدید علم مدیریت به مقوله برنامه ریزی منابع انسانی شده است. امری که غفلت از آن می‌تواند پیامدهای جبران ناپذیری را برای سازمان ها به همراه داشته باشد. و حیات مستمر آن را در محیط پرتلاطم امروزی دچاره مخاطره نماید.
دانشمندان علم مدیریت بر این باورند که تغییر و تحول در نیروی انسانی، ریشه تمام موفقیت-های سازمان ها است. بدیهی است اگر در مدیریت منابع انسانی تغییری حاصل نشود، سازمان محکوم به فنای است. پس برنامه‌ریزی در راستای توسعه منابع انسانی و طراحی برنامه‌های کارآمد نمودن منابع انسانی، یکی از راهکارهای اساسی رسیدن به توسعه پایدار وجهانی سازی است که مدیران منابع انسانی در آن نقش بسزایی دارند .
در مجموع می توان گفت، سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسان هایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کارگروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. استفاده از این توانایی-ها برای هر سازمان مزیتی بزرگ به شمار می‌رود که با بهره گیری از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه افراد و با بالفعل نمودن آنها، تاثیر شگرفی بر پیشرفت فرد و سازمان خواهد گذاشت. بنابراین لازمه دستیابی به اهداف سازمانی، مدیریت موثر این منابع با ارزش است.
در این راستا رشد، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحب نظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است.
تعاریف و مفاهیم توانمند سازی
توانمند سازی به تفویض اختیار به افراد اشاره دارد که افراد را قادر می سازد در لایه های پایین سازمان به تصمیم گیری بپردازند. توانمند سازی، با اعتماد به انگیزش، تصمیم‌گیری، و بخصوص شکستن مرزهای درونی بین مدیریت و کارکنان ارتباط دارد. توانمندسازی یعنی اجازه دادن به کارکنان تا تصمیم‌هایی را در فرآیند خدمت رسانی خود اتخاذ کنند که پیش‌بینی همه آنها در قالب رویه‌ها و مقررات مشکل است. توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثربخشی. توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون هم، قدرت زیادی دارند(به صورت سرمایه‌ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می‌کنیم.. در واقع توانمند سازی با تنها قدرت بخشیدن به افراد متفاوت است. قدرت و توانمند سازی یک چیز نیستند مقایسه مفاهیم قدرت و توانمندسازی، تفاوتهای آن دو را برجسته می‌کند. افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با این حال اگر چه، کسی می‌تواند به کسی دیگر قدرت ببخشد، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. شما نمی‌توانید مرا توانمند سازید، شما فقط می‌توانید شرایطی ایجاد کنید که در آن شرایط من بتوانم خودم را توانمند سازم.(وتن و کمرون، ۱۳۸۱). توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه‌حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. . در مورد توانمندی، فرد می‌تواند توانمند بشود حتی اگر هیچ کسی ویژگیهای شخصی یا شغلی او را به رسمیت نشناسد.اگر من از این قدرت برخوردار باشم که شما را وادار به انجام دادن کاری سازم، اما خواسته من با خواسته شما متفاوت باشد، قدرت من با قدرت شما تعارض پیدا می‌کند. به همین دلیل است که در نهایت قدرت به جانب تعارض گرایش پیدا می‌کند.. از طرفی، توانمندی، عملکردی پیوسته نزدیک به کامل در یک فعالیت است و در این راستا تیزاب محک زنی توانمندی، را می‌توان اینگونه بیان کرد: فعالیتی توانمندانه است که بتوانید خود را پیوسته، با احساس و خوشبختی و پیروزمندانه آماده انجام آن کنید. توانمندسازی روش ارزشمندی است که بین کنترل کامل مدیریت و آزادی عمل کارکنان توازن برقرار می کند امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند . توانمندسازی اصطلاحی وسیعتر از خودکنترلی است،توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان بمنظور بهبود عملکرد آنان است، ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی است. توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها ، این شیوه کارکنان را تشویق می کند که در مورد کارهای خویش ، خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتر را بر کار داشته باشند . توانمندسازی به مجموعه تکنیکهای انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان بمنظور بهبود عملکرد آنان است. توانمندسازی اصطلاحی است که به ترتیبات سازمانی گفته می شود که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار می شود. به عبارت دیگر پربارسازی عمودی و سایر روشهای مشابه برای افزایش آزادی عمل کارکنان توانمندسازی نامیده می شود. توانمندسازی عبارت از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. راپیلی توانمندسازی را یک مفهوم، یک فلسفه، یک مجموعه از سلوک رفتاری و یک برنامه سازمانی می داند. توانمندسازی به عنوان یک مفهوم عبارت است از اعطای اختیار تصمیم گیری به مرئوسان، به عنوان یک فلسفه و مجموعه ای از سلوک رفتاری به معنی سهیم کردن گروههای خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرفه ای خود است. توانمندسازی به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بکارگیری مهارتها، دانش و غنی ترین پتانسیل شان در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می کند. بسیاری عقیده دارند که سازمانها قادرند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان ارتقاء بخشند .
مفهوم توانمندسازی
در فرهنگ وبستر Empowerment به سه جزء تقسیم شده است که:
Em : در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل ، عازم کاری شدن ، رفتن به داخل ، که em سبب تغییر اسم به فعل می شود.
Power : به افراد اجازه می دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیتها یا موارد مورد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا باز دارد .
Ment: موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاص مثل شروع کردن ، تکامل دادن ، گسترش دادن و توانمند کردن است.
همچنین در فرهنگ آکسفورد واژه توانمندسازی ، قدرتمندشدن ، مجوز دادن ، ارائه خدمت و توانا شدن معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمان به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.
توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. این ایده ای است که ریشه در نظریه ها و راهبردهای قدیمی تر سازمان دارد. توانمندسازی به عنوان ایده های مرتبط با عملکرد و نوسازی سازمانی ، آشکارترین ریشه هایش را در تشریح نظریه Y داگلاس مک گریگور دارد.
ویژگیهای سازمانهای توانمند
سازمانهای توانمند سازمانهایی هستند که در آن گروههایی از انسانها با هم کار می کنند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت دارند. این سازمان با سازمان رقابتی، یعنی جایی که هر کارمند در انجام دادن کارها با یکدیگر به رقابت می پردازد، کاملاً تفاوت دارد. در سازمانهای توانمند برای کار گروهی اهمیت خاصی قایل هستند و افراد ضمن کمک به یکدیگر، در حل مشکلات پیچیده تشریک مساعی دارند. آنها نسبت به همکاران محبت می ورزند و منافع جمعی را بر منافع شخصی ترجیح می دهند. در سازمان توانمند کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار بهترین ابداعات و افکار خوب را پیاده می‌سازند . در حقیقت در یک سازمان توانمند محیطی حکمفرماست که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند.
مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت کنترل هستند دیگر کارآمد نیست. به منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیر در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسئولیت تبدیل شود که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند.
در محیط توانمند، فرهنگ توانمندسازی رشد می کند، تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛ اهداف مشخص و تعریف شده است؛ مرزهای تصمیم گیری روشن است؛ تقسیم کار صورت می گیرد؛ شایستگی در قالب کسب تجربه و آموزش ها شکوفا می شود؛ منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد، پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد، کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند. توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تا کارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت نمایند .
۲-۴-۱ ویژگیهای کارکنان در یک سازمان توانمند
توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران این امکان را خواهد داد که در برابر پویایی های محیط رقابتی به سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتری رقابتی سازمانشان را فراهم آورند . در سازمانی که کارکنان آن توانمند شده اند، کارکنانش برای ایفای نقش و تحقق اهداف سازمانی احساس عدم توانایی نمی کنند، کارهای بزرگ را بر کارهای روزمره و جرأت را بر احتیاط، و آزادی عمل را بر وابستگی ترجیح می دهند. آنان بدون ترس و واهمه نقطه نظرهای خود را آزادانه بیان می کنند، بر احساس باور و عقیده درونی و از روی اشتیاق کار می‌کنند نه براساس فشاری که از بیرون وارد می شود. مسئولیت اقدامات خود را به عهده می گیرند و پاسخگوی عملکرد خود می باشند . ویژگیهای رفتاری کارکنان توانمندشده را در مقایسه با کارکنان غیر توانمند,….
رویکردها و مدلهای توانمندسازی
در سالهای اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت منابع انسانی (HRM)و مدیریت کیفیت جامع مرتبط دانست. در حقیقت توانمندسازی اصطلاحی است که امروزه در علوم سازمانی مورد استفاده فراوان قرار می‌گیرد. اما آنچه در ادبیات توانمندسازی کاملاً آشکار است تعاریفی هستند که جامع نبوده و به زعم توماس و ولتهوس بیش از آنکه به تعریف این اصطلاح بپردازند به تشریح مجموعه ای از روشهای خاص و تاثیر آن بر توانمندسازی می‌پرداختند . در حقیقت یکی از مسائلی که در مراحل اولیه بکارگیری این اصطلاح کمتر به آن توجه می شد ارائه تعریفی عملیاتی از آن بود .
آنچه سبب گردید تا اندیشمندان در ارائه تعاریف عملیاتی از توانمندسازی توافق نظر نداشته باشند داشتن دیدی متفاوت به توانمندسازی می باشد. در حقیقت آنان از سه رویکرد متفاوت ارتباطی، انگیزشی و شناختی به موضوع پرداختند. در این بخش نیز سعی شده است تا بطور مجزا به هر یک از رویکردها پرداخته شود. و از آنجا که مدل را می توان انتزاعی انتخابی از واقعیت تعریف کرد که بیانگر جنبه های خاصی از واقعیت است . به منظور تبیین و آَشنایی بیشتر با هر یک از رویکردهای توانمندسازی به معرفی چند مدل برای هر یک از رویکردها نیز پرداخته شده است.
رویکرد ارتباطی
این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و بیان می دارد قدرت فرد وابستگی او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد . بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد . از آنجا که قدرت در سازمانها بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. به تعبیر بورک (1985) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل آن تاکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خودمدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است . به عنوان مثال باردوییک،بلاک و پیترز توانمندسازی را فرایندتقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند . بنابراین "توانمند نمودن" دادن قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی و قانونی می باشد. چرا که آنها تاثیر قابل ملاحظه و اجتناب ناپذیری بر ادراک روان شناختی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقشهای متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقشها عبارتند از :
ایجاد یک هدف مشترک
ارتقاء احساس کارمندان در مورد توانمندیشان
تاکید بر تلاشهای کارکنان و ستایش نقش آنها در مساعدت به اهداف سازمان
تمرکز بر استراتژیهایی که خودگردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیریها را تشویق می‌کنند .
در حقیقت همانطور که هاراری بیان می دارد، توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنها بتوانند برای انجام آنچه فکر می کنند بهترین است بدون ترس از وتو شدن آن توسط روسای خود از آزادی عمل برخودار گردند .
مدل فورد و فوتلر
در مدل فورد و فوتلر اختیار تصمیم گیری بر اساس دو بعد محتوای شغل و زمینه شغلی تخصیص می یابد. با توجه به دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجا که سازمانها شامل مشاغل متفاوتی هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با مأموریتها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید.
هر دو بعد نمودار مشتمل بر گامهای عمده فرایند تصمیم گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری، نشان می دهند.حاصل ترکیب این دو بعد پنج نقطه است که درجه متفاوتی از توانمندسازی را نشان می‌دهد .
نقطه A(بدون نظر و اختیار): بیانگر مشاغل سنتی مانند خط مونتاژ است که در آن کارها با درجه بالایی از تکرار و روزمرگی انجام می گیرد و قدرت تصمیم گیری برای فرد وجود ندارد.
نقطه B (تعیین وظیفه): در اینجا افراد برای تصمیم گیری درباره نحوه انجام کار اختیار کامل دارند ولی در زمینه شغلی اختیار تصمیم گیری ندارند. اساس اکثر برنامه های توانمندسازی و سازمانهای نوین در این نقطه است.
الگوی توانمندسازی فوردوفولتر
نقطهC (توانمندسازی مشارکتی): بیانگر وضعیتی است که گروههای کار تشکیل می‌شوند، این گروهها در هر دو بعد محتوا وزمینه مقداری قدرت تصمیم گیری دارند، ولی حد مشارکت آنها فقط درباره تعیین مساله، توسعه بدیلها و ارزیابی آنهاست. درحالیکه اغلب انتخاب واقعی بدیل در ورای قدرت آنان است. به هر حال توانمندسازی مشارکتی می تواند منجر به رضایت شغلی و افزایش بهره‌وری گردد.
نقطهD (تعیین ماموریت): موردی غیر معمول در توانمندسازی است، در اینجا قدرت کارکنان در تعیین زمینه شغلی است نه محتوای شغل، برای مثال اگر از تیمی که عضو یک اتحادیه است خواسته شود در این مورد تصمیم گیری کنند که آیا اگر مشاغل آنها به فروشنده ای خارجی واگذار شود کارها بهتر انجام می گیرد یا خیر؟ تصمیم آنها در مورد منبع خارجی تاثیر بسزای بر ماموریت موسسه دارد ولی بر محتوای انجام کار که توسط قرارداد اتحادیه معین می شود تاثیری ندارد. (در اینگونه موارد مطئن سازی و رفع شبهه در باره تداوم توانمندسازی آنها صرفنظر از تصمیمی که می‌گیرند امری مهم و ضروری است.)
مدل مک لاگان و نل
یکی از مدلهایی که با رویکرد ارتباطی ارائه شده است مدل مک لاگان و نل است. مدل آنها شامل موارد زیر است:
ایجاد سیستمی از ارزشهای شرکت، ساختار سیالی که نقطه مقابل ساختار سلسله مراتبی باشد و موجبات تسهیل نمودن امر رهبری را فراهم کند و اینکه باعث می‌شود هر شخصی مدیر کارهای شخصی خویش باشد. این سیستم شامل موارد زیر می‌شود: ارتباطات باز و تعمدانه، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند، افرادی که دارای مهارتهای ضروری باشند، افرادی که در انجام وظایفشان شایسته هستند، کنترلهایی که مبتنی بر بازخوردهای حاصل از عملکرد است و سیستم پرداختی که به هنگام عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش دهد.
مدل باون و لاولر
در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند:
اطلاعات درباره عملکرد سازمان
پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان
نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکتها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداشها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این عناصر کم باشد توانمندی نیز کم خواهد بود.
