مقاله آموزشی بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ و استراتژیهای سازمان

مروری بر مفاهیم رهبری
تعاریف متعددی برای رهبری وجود دارد . به تعداد صاحب نظران رهبری از آن تعریف وجود دارد . نظریه های رهبری شامل چهار دسته زیر است:
1. نظریه های صفات مشخصه رهبری
بر طبق این نظریه، رهبران به طور مادر زادی رهبر متولد می شوند؛ بنابراین رهبری قابل آموزش نیست. برخی از این صفات مشخص رهبران، هوش و ذکاوت، اعتماد به نفس، تمایل به مسئولیت پذیری، تحمل ابهام، قاطعیت، جذابیت .
نقایص این نظریه :
• نادیده گرفتن سهم پیروان در تکوین پدیده رهبری؛
• دخیل ندانستن شرایط محیطی در اثربخشی فعالیت های رهبر؛
• عدم ارائه روش برای تبیین چگونگی نفوذ رهبر بر پیروان؛
• برقرار نبودن رابطه ای روشن بین ویژگی های مورد نیاز رهبر و اقتضائات خاص
2. نظریه های سبک های رفتاری
در این رویکرد عقیده بر این است که رهبر ساخته می شود نه این که رهبر به طور مادر زادی رهبر می شود . بنابر این، این نظریه مخالف مفروضات نظریه صفات مشخصه رهبری است.
3. نظریه های اقتضایی
بنا بر نقایصی که در نظریات فوق وجود داشت، عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیری دیگر وارد مباحث رهبری شد ؛ به آن دسته از نظریه هایی که به وضعیت و موقعیت های رهبری تأکید م یکند، نظری ههای وضعیتی یا اقتضا یی می گویند .
نظریه های اقتضایی رهبری شامل نظریه های زیر می باشد:
1- نظریه اقتضایی فیدلر 2 – نظریه مسیر- هدف 3- نظریه یا مدل تصمیم گیری 4 – نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد
4. نظریه رهبری تحول آفرین
مفهوم اولیه رهبری تحو لآفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو 2، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند .

رهبری تحول آفرین
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند.
لاکت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ کوبست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می شود.
به طور کلی می توان رهبری تحول آفرین را این گونه تعریف کرد: یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصتهای متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌کند.
يكي از دغدغه هاي سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه پيش، رهبري بوده است و تلاش شده اين پديده را با يك سري از معيارهاي دانشگاهي عملي كنند. يكي از جديدترين رويكردهايي كه براي مطالعه رهبري پديد آمده است، مدل رهبري تحول آفرين- مبادله ای طراحي شده توسط بس(1985) و عملياتي شده از سوي بس و آووليو (1995) مي‌باشد.
جيمز مك گريگور برنز (1978) اولين كسي بود كه در كتاب خود با نام "رهبري" اصطلاحات رهبري مبادله ای و تحول آفرين را به كار برد. اين اصطلاحات به سرعت در حوزه‌هاي مديريت سازماني به كار گرفته شد.
برنز(1978) اولين بار، بين رهبران تحول آفرين و مبادله ای تمايز قايل شد. رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي‌شوند. رهبران مبادله ای نيازهاي فعلي زيردستان را نشانه رفته و توجه زيادي به تهاتر دارند (پاداش به ازاي عملكرد، حمايت دو جانبه و دادو ستد هاي دو طرفه.
به طور كلي اين تحقيقات، رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند: خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي‌كنند، و مي‌توانند باورها، نگرش¬ها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي‌شود و به افراد كمك مي‌كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند.
بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي‌كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف ازپيش تعيين شده ترغيب مي‌نمايد.همان طور كه بيان گرديد، برنز ايده اوليه رهبري مبادلهای و رهبري تحول آفرين را ارائه نمود. اما وي ابتدا اين ايده را در عرصه سياست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985، بَس مدلي از رهبري را ارائه داد که براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري مبادله ای و تحول‌آفرين را تجويز مي‌کرد. بَس و آوليو در سال 1995 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول‌آفرين و رهبري مبادله ای را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسش‌نامه‌اي با نام «پرسش‌نامه چند عاملي رهبري » به صورت عملياتي درآورند.
بس، رهبر تحول آفرين را کسي مي‌داند که به منظور تقويت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي‌کند، کارکنان را تشويق مي‌کند که از نيازهاي شخصي فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرين زيردستان خود را بر مي‌انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند.

مؤلفه هاي رهبري تحول آفرين
رهبري تحول آفرين براي عملي شدن به چهار مؤلفه يا عامل كه به عنوان عناصر تشكيل دهنده اين نظريه نيز شناخته شده اند نياز دارد. اين عوامل عبارتنداز:
نفوذ آرماني (ويژگي هاي آرماني – رفتارهاي آرماني) : در اين حالت فرد، خصوصيات رهبر کاريزماتيک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسين زيردستان است، زيردستان او را به عنوان يک الگو و مدل مي‌شناسند و سعي مي‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ويژگي هاي آرماني و رفتارهاي آرماني است.
انگيزش الهام بخش : رهبر کارکنان را ترغيب مي‌کند تا به هدف و قابل دستيابي بودن آن با تلاش، باور پيدا کنند. اين افراد معمولاً نسبت به آينده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بين هستند.
ترغيب ذهني : رهبر به صورت ذهني کارکنان را بر مي‌انگيزد. اين رهبران پيروانشان را تشويق مي‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بديهي را مورد سؤال قرار دهند. آنها پيروان را ترغيب مي‌کنند که مشکلات را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پياده کنند.
ملاحظات فردي : رهبر نياز هاي احساسي زير دستان را برآورده مي‌کند. اين رهبران نيازهاي افراد را تشخيص مي‌دهند و به آنها کمک مي‌کنند تا مهارت هايی که براي رسيدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. اين رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه اي را صرف پرورش دادن، آموزش و تعليم کنند.

رهبری تحول آفرین: محدوده و فرایند
توسعه رهبری تحول آفرین باید بدقت با استراتژی شرکت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به کار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمرکز زدایی و آهنگ سریع بازار، شرکتها را مجبور به ارزیابی نحوه عملکرد خود کرده است. امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درک نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصتهای مناسب، عاملی است که موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمانهای با عملکرد بالا فرایند توسعه رهبری را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است:

 

1-هم راستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت
فرآیند توسعه رهبری تحول آفرین به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان همراستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق همراستا کردن تلاشهای خود خواهند توانست به طور موثری چالشهای کسب و کار و محدودیتهای بازار جهانی را برطرف کنند.

2-تمرکز روی مسائل اساسی
توسعه رهبری تحول آفرین بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزشها ومسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان متمرکز خواهد بود. در حالی که واحدهای تجاری بیشتر بر چالشهای ویژه عملیات خود متمرکزند، کانون توسعه رهبری شرکت، برروی رهبری توجه خاص دارد و اغلب مهارتهای مدیریت _ بویژه مهارت خاص بازرگانی_ را توسعه می‌دهد. مهارتهای رهبری با مهارتهای اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارتها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌شود.

3-تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی
در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمتهای کلیدی توسعه منابع انسانی به معنی بی‌احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمین می کند.

4- تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی
تلاشهای توسعه رهبری تحول آفرین باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید نیاز به تغییر را اجبار می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارتها، تواناییها و فنون رهبری که سازمانهارا به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.
سازمانها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی فرایندی رایج برای سازمانها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمانها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیرتکیه می کنند:
– استفاده از مدیران اجرایی در سمتهای مهم توسعه منابع انسانی؛
– ارتباطات رسمی با تلاشهای برنامه ریزی استراتژیک؛
– گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت؛
– بررسیهای بیرونی و درونی مشتریان.
این ارزیابیهای رسمی نیازها ممکن است به نظر شبیه اقدامی آشکار در ایجاد فرایند توسعه رهبری باشد. این ارزیابیها به هیچ وجه در سطح کلان انجام نمی‌شود. نقش رهبران در همه سطوح این است که برای افراد روشن سازند که آنها لایق دستیابی به چیزی بیشتر از آنچه فکر می‌کنند، هستند و نباید به جایی که در حال حاضر هستند، راضی باشند‌.
رهبری تحول آفرین در هزاره سوم باید از طریق تعاملاتی که مبتنی بر بینشها، دانش و مسئولیتهایی مشترک برای دستیابی به خروجیهاست، اعمال شود و این تعاملات باید بین رهبران بزرگ شرکت (مدیران ارشد) و اعضای سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد.

اجزای رهبری تحول آفرین
آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیتهای رهبری تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول‌گرا عبارت‌اند از:

 

1ـ تعیین هدف یا استراتژی شرکت
تعیین جهت گیری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی 450 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژی برای شرکتها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد.

2ـ بهره‌برداری و حفظ شایستگیهای اساسی
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره‌برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد. شایستگیهای اساسی سازمان، منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخابهای رهبران تحول آفرین سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌دهند.

3ـ توسعه سرمایه انسانی
سرمایه انسانی، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول آفرین، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌دانند که بسیاری از شایستگیهای اصلی سازمان را می‌سازند و در صورت بهره‌برداری موفق ازآنها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می‌روند. در اقتصاد جهانی، سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها بر روی منابع انسانی باید صورت بگیرد، زیرا همه مزایتهای رقابتی از آن ناشی می‌شوند. اهمیت سرمایه گذاریهای آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمانها واقع شده است. بررسیهای اخیر نشان داده است که شرکتهایی که 10‌درصد بیشتر روی آموزش سرمایه‌گذاری کرده‌اند، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره‌وری مشاهده کرده‌اند. بنابراین یک چالش بزرگ برای رهبران تحول آفرین در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول آفرین، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول آفرین باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

4ـ پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی
فرهنگ سازمانی مجموعة پیچیده‌ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزشهای کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.
فرهنگ سازمانی مرتبط با تصمیمات، فعالیتها، الگوهای ارتباط و شبکه‌های ارتباطی است. فرهنگ، انعکاس آن چیزی است که سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگویی به چالشهای مداوم حیات (بقا) و رشد یاد می‌گیرد. فرهنگهای مؤثر، فرهنگهایی هستند که افراد سازمان را به عنوان مزیت رقابتی در نظر می‌گیرند. هنگامی که افراد سازمان واقعیت تغییر مستمر را قبول کنند، نیازمند نوآوریهای بی‌پایان، الگوها و رویه‌هایی هستند که بتوانند با رقابت جهانی کنار بیایند.

5ـ تأکید بر رویه‌های اخلاقی
رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌های عملی بالقوه ارزشیابی می‌شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، رهبران تحول آفرین باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعة یک فرهنگ سازمانی که رویه‌های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول آفرین این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
یک رهبرتحول آفرینی متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد. انجام فعالیتهای اخلاقی برای رهبران تحول آفرین در هزاره سوم به دلیل تضاد فرهنگها و ساختارهای اقتصادی که شرکتها در محدودة آن رقابت می‌کنند، بسیار مشکل خواهد بود. یک رهبر تحول آفرینی متعهد، خواسته‌های مشروع ذی‌نفعان را در ایجاد و تداوم یک فرهنگ اخلاقی سازمانی به کار می‌گیرد.

6ـ ایجاد کنترل‌های متوازن سازمانی
کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیتهای سازمانی استفاده می‌کنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین کنترل‌هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصتهایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌کنند:

رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی
بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثر گذار برآن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده است که عبارتند از :ویژگی های فردی کارکنان (همچون ؛ رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایت گری رهبری)، ویژگی های شغلی (همچون ؛ بازخورد شغلی، تکراری بودن شغل و رضایت مندی درونی شغل)، ویژگی های سازمانی ( همچون سیستم پاداش و قدردانی سازمانی و ادراک از حمایت گری سازمانی)، رفتارهای رهبری (همچون ؛ سبک رهبری تحول آفرین).
تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط ارگان و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش های کارکنان، گرایشات و رفتار حمایتی رهبر متمرکز بوده است. تحقیقات بعدی در حوزه رهبری که بوسیله پودساکوف و همکارانش انجام گرفته است، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تحول آفرین و مبادله ای گسترش داده اند .اثرات ویژگی های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری های مربوط به جایگزین های رهبری مطرح شده که توسط صاحبنظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است.
بس(1985) بیان نمود که رهبری تحول آفرین منجر به عملکردی فراتر از انتظارات در محیط‌های سازمانی می‌شود. تحقیقات نیز به طور تجربی ثابت کردند که ارتباط مثبتی مابین رهبری تحول آفرین و عملکرد سازمانی وجود دارد. همچنین تحقیقات نشان داد که بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.

تاثیر رهبری تحول بر مدیریت استراتژیک
آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می باشند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی، بهبود مدیریت تحول نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است . کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی ، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش ، بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند.
سازگاري با محيط در حال تغييرات سريع و كسب مزيت رقابتي سازمان ها در اين است كه آن ها در كالا، خدمات و نظام هاي خودتحول و نوآفريني ايجاد نمايد، از طريق ايجاد، پرورش و كاربردي نمودن ايده ها، تغييرات در سازمان ايجاد و مي توان منحصر به فرد شد . براي اين كه هر سازماني بتواند از ديگران متفاوت و متمايز شود، بايستي روي ساز و كارهاي منحصر به فرد كار و دايمًا بتواند با ارائه كالا يا خدمات نو از ديگران متمايز شود . متفاوت شدن از اين جهت داراي اهميت است كه رمز ماندگاري و كسب مزيت رقابتي پايدار است . معمولاً با مواد، تجهيزات و ارايه كالا و خدمات يكسان و مشابه ديگر سازمان ها نمي توا ن به مزيت رقابتي دسترسي پيدا نمود . يكي از ساز و كارهاي مهم و پايه اي كه سازمان ها را در مسير تعالي قرار مي دهد ايجاد تغييرات دائمي در همه ابعاد و جنبه هاي سازماني است ، زيربناي ايجاد و دوام تغيير و تحول سازماني اين است كه بسترهاي اجتماعي و فرهنگي آن فراهم شود . در اين زمينه يكي از رسالت هاي كليدي مدیر سازمان ها، مديريت بر فرآيند تغيير ازطريق بسترسازي و هدايت معنوي تغييرات سازماني است . براين اساس و با توجه به نقش و رسالت مهم مدیران در راهبري تغيير و تحولات سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم و فرآيند شكل گيري تغيير تبيين و به نقش و رسالت مدیران در بسترسازي و راهبري تحول سازماني پرداخته شود .
تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و فکر آنها را مشغول می کند و در برابر آن واکنش هایی را با توجه به فکر و نگرش خود نسبت به تغییر نشان می دهند و این رابطه ، رابطه ای است دو طرفه . در بعضی مواقع تغییر و تحول آنچنان فراگیر و زیاد است که کارکنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خود با تغییرات انجام شده ندارند در ادامه به تغییرات در سازمان می پردازیم.سازمان‌ها در زمان کنونی به صورت فرایندهای محیطی پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده‌اند که خود را با عوامل محیطی سازگار کنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار کند.آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد .این است که چطور مدیران ، مسئو لیتهای رهبری تحول آفرین را انجام می دهند .مدیران ارشد باید روی رفتار ذی نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تاثیر بگذارند ، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است .
تعیین جهت گییری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است . نتایج یک بررسی روی 405 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک برنامه مملوس (و قابل فهم ) ، ارزشها و استراتژی برای سازمان مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند .برنامه سازمانی تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است .یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد .
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها ، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند . در هزاره سوم توانایی بهره برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد ، شایستگی اساسی سازمان منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند ، سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و برروی انتخاب رهبران تحول آفرین سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می کنند ، تاثیر دارد . اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن ، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخش رشد می کنند .
سرمایه انسانی ، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک سازمان است .مدیران تحول آفرین ،کسانی هستند که افراد یک سازمان را منابع حیاتی می دانند که بسیاری شایستگیهای اصلی سازمان را می سازند و در صورت بهره برداری موفق از آنها ، یک مزیت رقابتب مهم به شما ر می آیند . در اقتصاد جهانی سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها برروی منابع انسانی باید صورت بگیرد .زیرا همه رقابتهااز آن ناشی می شوند . اهمیت سرمایه گذاری آموزشی برروی افراد سازمان ، مورد حمایت بسیاری سازمانها واقع شده است .بررسیهای اخیر نشان داده شده است که سازمانهای که 10 درصد بیشتر روی آموزش سرمایه گذاری کردند ، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند . بنابراین یک چالش بزرگ برای مدیران تحول آفرین در هزاره سوم ، یافتن راه حل های برای تشویق و انگیزه کارکنان برای به فعل در آوردن پتانسیل های بالقوه آنهاست .
یکی دیگر از چالشهای مدیران تحول آفرین ، تنوع زیاد نیروی کار است جوامع سازمانی شامل افرادی با قومیت و فرهنگ های متفاوت هواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژهای باشند .بنابراین مدیران باید یاد بگیرند که باورها و ارزشها و رفتارها و فعالیتهای تجاری رقابتی سازمان را شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند .