مدیرت کسب و کار

آموزش مدیریت در دنیای امروز کاملا بر مبنای شرایط حاکم در بازار آزاد بنا شده است. امروزه دانشجوی مدیریت نیازی به خواندن تاریخ اقتصاد و الگوهای مختلف شرقی و غربی اقتصاد ندارد. یک اقتصاد ویک سیستم مدیریت، موفق به پاسخگویی به نیاز امروزی می باشد که همان الگوی بازار آزاد است و این مبحث به عنوان تئوری حاکم وجود دارد و مورد وجود دارد و مورد بررسی قرار می گیرد.
MBA مدیریت Business است یعنی کلیه عملیاتی که از تولید تا فروش و خدمات پس از فروش کالا یا خدمات را شامل می شود و به صورت مکرر اتفاق می افتد ، درحالی که بازرگانی همان خرید و فروش است اما Business درواقع کل پروسه یک کسب و کار را شامل می شود نه فقط بخش بازرگانی آن را.
مدیریت سازمانی
کارایی متفاوت از اثربخشی اهداف سازمانی است.کارایی در صورتی افزایش می یابد که با استفاده از تکنولوژی و شیوه های پیشرفته مدیریت، به دست آمدن بازده ثابت در قبال کاهش استفاده از منابع مصروفه صورت گیرد.اما اثربخشی تحقق اهداف سازمان است صرفنظر از میزان کارایی. مدیریت به معنای وسیع فقط شامل فن و تکنیک نیست بلکه فرهنگ و ارزش های فردی و اجتماعی در تعیین اهداف مورد نظر و انتخاب روش های مطلوب موثر است.
سازمان:وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالا و خدمات.
عناصر ضروری سازمان عبارتند از:
1- مهارتها و ارزشهای انسانی
2- منابع مادی و تکنولوژی
مدیر: همان عامل انسانی است که چرخ های سازمان را به حرکت در می آورد.
وظایف مدیر از دید لوتر گیولیک: (POSDCORB )
P:planning : تنظیم برنامه : پیش بینی اقدامات لازم برای نیل به اهداف مطلوب
O: organizing: تشکیل سازمان: تعیین صریح حدود و اختیارات
S :staffing: کارگزینی: تامین شرایط مساعد کار و استخدام و کارآموزی
D: directing: فرماندهی: هدایت و رهبری سازمان و صدور دستورات برای اخذ تصمیمات خاص
C: coordinating: هماهنگ کردن: تطبیق وظایف مشاغل مختلف به منظور تحقق اهداف مطلوب
R:reporting :ارتباطات: آگاهی دادن به کسانی که مجری در قبال آنها مسئول است.
B: budgeting:بودجه بندی: تنظیم طرح مالی و دخل و خرج سازمان و نظارت بر اجرای آن
هرچند که در این عوامل هفتگانه لوتر نامی از کنترل برده نشده است اما در واقع کنترل از طریق تنظیم برنامه و سیستم گزارش گیری و بودجه بندی انجام می پذیرد.
اما از نظر تیلور ببینم مدیریت به چه شکلی گنجانده شده که از لحاظ مطالعاتی و اجرایی کامل تر است .
مدیریت علمی تیلور:
عناصر اساسی سیستم از دید تیلور:
1-کشف تجربی بهترین راه انجام هر عمل و اجزاء تشکیل دهنده آن
2-تقسیم کار بین کارکنان و مدیران
به عقیده تیلور پیاده کردن چنین سیستمی در سازمان باعث افزایش تولید می شود. یعنی از نظر تیلور ازدیاد تولید نه در اثر فعالیت بیشتر کارکنان بلکه در اثر تجزیه و تحلیل کار، ساده کردن کار و حذف عملیات زاید است.
تا حدود سالهای 1930 نظریه های کلاسیک و علی الخصوص عقاید تیلور در مدیریت سازمانی اروپا و آمریکا نقش مهمی ایفا می کرد. اما با ظهور نهضت رفتارگرایی تحت رهبری التون مایو ، مکتب کلاسیک کم کم به دست فراموشی سپرده شد. بررسی ها نشان داد که آنچه باعث افزایش تولید و بهره وری است عوامل مادی نیست بلکه عوامل غیر مادی دیگری چون احساس غرور به مناسبت برگزیده شدن برای مطالعه، همبستگی گروهی، آزادی عمل بیشتر و … است. از اینرو نخستین با وجود سازمان غیر رسمی در درون سازمان رسمی شناخته شد.
سازمان غیر رسمی: سازمان رسمی از اجتماع عده ای از افراد به وجود می آید که تحت رهبری سلسله مراتب اداری برای رسیدن به هدفی خاص با هم همکاری می کنند. اما به محض اینکه اجتماع چند نفر در یک سازمان صورت گرفت تماس های متعددی بین آنها
برقرار می شود که با روابط رسمی متفاوت است. اینک روابط غیر رسمی بدون هیچ گونه نقشه قبلی ایجاد می شود. اینگونه روابط که با مرور زمان شکل می گیرد، در مباحث علمی و نظری تحت عنوان سازمان غیر رسمی مطرح می گردد.
روابط غیر رسمی سازمانی (منابع سازمان غیر رسمی):

• روابط اجتماعی افراد
• روابط تخصصی
• کانونهای اخذ تصمیم
• مراکز قدرت
• شبکه ارتباطات

به نظر می رسد که سازمان غیررسمی کم و بیش موجب تغییر و تعدیل سازمان رسمی می گردد. سازمان غیررسمی(که منشأ آن افکار و تمایلات گروهی است) با سازمان غیررسمی( که معرف روابط و اختیارات و مسئولیت های اداری افراد است) تطبیق نماید، نیل به اهداف سازمان تسهیل می گردد. زیرا در این شرایط تمایلات گروهی به موازات مقاصد و منطق مدیریت حرکت می کند و اگر سازمان غیر رسمی با سازمان رسمی تطابق نکند این دو عامل در جهت مخالف هم ظاهر می شوند و در نتیجه تحقق اهداف سازمان دشوار می شود. در عمل رفتار سازمانی انعکاسی از ترکیب و تداخل روابط و سیستم های مزبور است.
لذا ترکیب سازمان مجموعه ای است مشتمل بر رفتار و عقاید و ارزشهای مشترک که در جهت مقاصد خاصی با یکدیگر همکاری می کنند.
یک سئوال آیا کنترل استراتژیک به مدیریت استراتژیک وابسته است ؟ یا کنترل استراتژیک با برنامه ریزی نقش دارد؟شاید هم وجود کلمه “استراتژیک ” یا به عبارت دیگر “استراتژی” درعبارت کنترل استراتژیک فکررا به سمت برنامه ریزی استراتژیک متمایل می کند .اما باید گفت کنترل استراتژیک دارای مفهوم مستقلی است . به بیان ساده کنترل استراتژیک ، کنترل مفهومی ویا ذهنی تمامی عناصر سازمانی درنگرش فرآیندی به مدیریت است.
کنترل استراتژیک عناصرسازمانی
1-اهداف خاص
2- تکنولوژی
3- ساختار
4- نیروی انسانی

• محیط
• فرهنگ

ازسوی دیگرلورنژ سیستم کنترل استراتژیک را به عنوان سیستمی تعریف میکند که مدیران درارزیابی رابطه استراتژی سازمان با پیشرفت آن دراجرای اهدافش و هنگام بروز اختلاف برای زمینه هایی که نیازمند توجه می باشند؛ یاری می رساند. درواقع کنترل برنامه استراتژیک می باشد و بسته به نوع محیط خارجی سازمانها- پیوسته یا ناپیوسته به دودسته تقسیم می شود:

• کنترل استراتژیک تدریجی که مناسب محیط های پیوسته و خطی است.
• کنترل استراتژیک بنیادی که مناسب محیط های ناپیوسته و غیر خطی است.

درکنترل استراتژیک تدریجی گفته می شود، کنترل استراتژیک درصورتی که از عهده تلاطم و تغییرات محیطی برآید،برحفظ یک جهت استراتژی معین متمرکز است.درکل هنگامی که نیروی بیرونی و درونی سازمان نسبتا به آرامی تغییر کنند این نوع کنترل مناسب است . و زمانی کنترل استراتژیک بنیادی مطرح می شود که تحت بعضی ازشرایط ناپیوستگی ، تداوم حرکت جاری سازمان نمی تواند به سادگی به موقعیتی مناسب، ختم گردد.بنابراین چالش اصلی اصلاح مسیر استراتژی است .فرضیات اساسی که زیر بنای استراتژی هستند ، برای مدت طولانی معتبر نمی مانند وقواعد حاکم براستراتژی مجددا باید تعریف شوند.این موقعیت یک جهش
ذهنی را برای تعریف قوانین جدید و برای مقابله با هر عامل جدید محیطی نیاز دازد.ارزشیابی مجدد استراتژی ، نیازمند رهایی پرسنل از تفکر سنتی و کسب توانایی تغییر اولویت فردی و مواجهه با چالشها و خلق مزیت نسبی خارج از ناپیوستگی است .
سرمایه اجتماعی و اعتماد
سرمایه اجتماعی از مفهایم کلیدی در موفقیت کارکنان و سازمانها درهزاره سوم است. سرمایه اجتماعی انباشت منابعی است ، مبنی برروابط که از این طریق می توان اهداف سازمان را تحقق بخشید. اما در دید گاه سنتی سرمایه عبارت است از : اقتصادی ، فیزیکی و نیروی انسانی که مهمترین نقش را ایفا می کند. ولی امروزه سرمایه ها متعدد و گسترده شده اند و مواردی به آنها اضافه شده است ماننده سرمایه های مالی ، فرهنگی ، سیاسی و درنهایت سرمایه اجتماعی .با توسعه سرمایه اجتماعی درسازمان ، شبکه گستردهای از ارتباطات توسعه می یابد که این شکبه ارتباطی مزایا و منافع ودرکناز آن خطراتی را برای سازمان به همراه دارد.اصولا سرمایه اجتماعی فرایند دستیابی و به کارگیری اطلاعات را تسهیل می کند و درحقیق سرعت استفاده از سایر سرمایه های مادی وغیر مادی را افزایش می دهد.که چند مورد از مزایای توسعه سرمایه اجتماعی برای سازمان را در ذیل اشاره می کنیم :

• تسهیم و دراختیار گذاشتن اطلاعات زیاد با هزینه کم
• کسب مهارتها و دانش جدید از سوی اعضای شبکه
• ایجاد یکپارچگی و انسجام سازمانی
• افزایش تعهد

اعتمادوابعاد آن
پدیده اعتماد را از ابعاد مختلف می توان مورد توجه قرارداد به نحوی که برپایه این ابعاد شکل می گیرد.از یک نقطه نظر اعتماد برپایه پنج بعد استوار است ،یعنی صداقت : درستی و پاکی
شایستگی : داشتن مهارت و دانش درزمینه فنی و روابط انسانی
ثبات یا پایداری :قابلیت اعتماد، توان پیش بینی و قضاوت خوب به هنگام رویاروی با اوضاع و شرایط مختلف
وفاداری : حفظ آبرو و حیثیت
روراستی : تبادل نظر دادن اطلاعات به صورت آزاد
ازدیدگاه دیگر اعتماد را می توان نتیجه ادغام چهاربعد پایداری ،شایستگی ،وفاداری، و خودگشودگی دانست که درحقیقت روراستی وصداقت نیز درآن پنهان است . به عبارتی این ابعاد شالوده محکمی از روابط اجتماعی را شکل می دهند .مانند قفلی می مانند که کلید گشایش آن در اعتماد نهفته است.
مدیریت بحران
هر سازمانی امیدوار است با شرایطی که منجر به آشفتگی های مهم تجاری می شوند مواجه نگردند، چرا که پوشش رسانه ای گسترده ای را بر می انگیزند.(بحران(   جلب توجه عمومی که نتیجه ای از پوشش رسانه ای است اغلب بر فعالیت عادی شرکت اثر می گذارد که می تواند اثرات منفی مالی،سیاسی،قانونی و حکومتی بر جای گذارد. ترس و هراس از سقوط چشم گیر ارزش سهام شرکت بویژه زمانی که بحران در نزد رسانه ها و افکار عمومی بخوبی مورد توجه و مدیریت قرار نمی گیرد وجود دارد. مدیریت بحران جهت واکنش مناسب در اینگونه موارد بکار می رود.(اقدامات پیشگیرانه،بنیادی(ساختاری) و موقت)
طراحی یک برنامه تجاری پایدار
مواقعی که بحران از قبل پدید آمده، یا غیر قابل اجتناب است سهامداران کلیدی سازمان را  تحت تأثیر قرار خواهد داد، وجود نوعی برنامه تجاری پایدار و پیوسته برای حداقل کردن آشفتگی و خسارات وارده بسیار حائز اهمیت است. توسعه دادن چنین برنامه ای می تواند مانند یک کار مهییج بنظر آید، اما در عمل فعالیتی است مبتنی بر عقل سالم. این برنامه شناسایی آن دسته از وظایف و فرآیندهایی که برای کسب و کار حیاتی هستند، اقدامات و برنامه های احتمالی ارتباطی برای رویارویی با شکست احتمالی یک یا تعداد بیشتری از برنامه ها، رویارویی با چگونگی واکنش سهامداران عمده بعد از آگاهی از بحران را در برمی گیرد. عامل اصلی که بیشتر اوقات نادیده گرفته می شود آزمون برنامه تجاری پایدار است. شرکت هایی که دارای برنامه تجاری پایدار می باشند در کاهش دادن اثرات و خسارات مالی در موقعیت بهتری قرار خواهند داشت. علاوه بر آن امکان اینکه مدیران
اجرایی فرآیند توسعه دادن اینگونه برنامه ها و همچنین منافع غیرمستقیم آن را بشناسند، وجود دارد. سازمان اینگونه مدیران به شرایط بحرانی امکان پذیر، که می تواند کسب و کار آنها را مختل کند و هزینه های عملیاتی،منافع و رشد کلی را متأثر سازد دارای حساسیت بیشتری هستند بعنوان یک نتیجه مدیران این نوع سازمان ها برای گذشتن از بحران ها و سپری کردن آنها بسیار سریع و اثربخش واکنش نشان می دهند.
برخی از کمک ها و علائم  جزئی و عمومی در زمینه مدیریت بحران

• برنامه های احتیاطی را قبل از وقوع آماده کنید. ( تیم مدیریت بحران و اعضا می تواند در مدت زمان خیلی کوتاه تشکیل داده شود،تمرین کردن و تکرار انواع گوناگون بحران ها)
• بدون واسطه،فوری و به وضوح اعلان داخلی نمایید که تنها اشخاصی درباره بحران با محیط بیرون حرف بزنند که جزء اعضای تیم مدیریت بحران هستند.
• از مشاوران مدیریت بحران استفاده کنید.( رایزنی بیطرفانه با مشاوران روابط عمومی مهم است ، از تجربه متخصصان تصویر (ذهنیت) شرکت استفاده کنید).
• اطلاعات دقیق و درست بدهید.
• هنگام تصمیم گیری در مورد اقدامات ، تنها زیان های کوتاه مدت را در نظر نگیرید ، بلکه همچنین به اثرات بلند مدت نیز تمرکز نمایید.

مدیریت موثر بحران زمانی اتفاق می افتد که بحران های بالقوه  قبل از اینکه بتوانند کسب و کار سازمان را تحت تأثیر قرار دهند کشف شده و به سرعت با آنها برخورد گردد. مدیران بحران در چنین شرایطی هرگز درصدد توجه به سهامداران اصلی سازمان یا افکار عمومی از طریق اخبار رسانه ها نیستند. یکی از هنرهای رویارویی پیروزمندانه با بحران- بالا بردن اعتماد به نفس اطرافیان– است و اینکه نشان دهیم هریک در حل مساله سهم شایسته ای دارند. (این مهارت در هنگام فعالیت های گروهی و سازمانی بسیار موثر است . نکته دیگر اینکه، حساب شده موضوع را کمتر از آنچه هست دشوار و مهم جلوه دهیم یا سعی کنیم از منظر فرد دیگری به موضوع نگاه کنیم. در این صورت (درگیری احساسی کم تر) می توان با درایت بیشتری با
مسائل مواجه شد…” مثل خلبانی که در هنگام مواجهه با توفان یا چاه هوایی به مسافران با آرامش اعلام میکند: لطفا کمربندهای خود را ببندید، ممکن است با تکان های مختصری مواجه شویم. فراموش نکنیم چالش ها همیشه بوده و خواهند بود… چاره ای جز عبور از توفان ها و چاه ها نیست…اما چگونه عبور کردن -هنر ماست-…می توان با نق زدن، خشونت و تخریب جسم و جان از آنها رد شد (احتمال موفقیت کمتر) یا می توان با همدلی، سعه صدر (احتمال موفقیت بیشتر) و هنرنمایی تمام از آن ها گذر کرد.
مدیریت بازاریابی
بر پایه‌ یک باور قدیمی در حوزه‌ بازاریابی، مشتریان کالاها و خدمات را خریداری نمی‌کنند؛ بلکه راه‌حل خریداری می‌کنند. به دیگر سخن، هر چه یک شرکت بازرگانی مشتریان خود را بیشتر بشناسد ؛ بهتر می‌تواند نیازها و خواسته‌های آنان را پیش‌بینی و حل کند.شناسایی مشتریان کلیدی شرکت، کار دشواری به نظر نمی‌رسد. این مشتریان، مصرف‌کنندگان مستمر و همیشگی محصولات شرکت هستند و آشکارا از آنچه به ایشان ارائه می‌شود؛ رضایت دارند. اما آگاهی از خواسته‌ها، نیازها و مشکلاتی که مشتریان بالقوه و «مشتریان گذرا» با آن روبه‌رو هستند؛ امری پیچیده و نیازمند مهارت است.
کارهای زیادی وجود دارد که سازمان­ ها برای دستیابی به تجربه مشتری خوب باید انجام دهند. باید به سرعت به درخواست­ های مشتری واکنش نشان دهند، باید مطمئن شوند که تعامل با مشتری به میزان زیادی برای هر مشتری اختصاصی شده باشد و باید اطلاعات صحیح را در زمان مناسب به مکان مناسب انتقال دهند.سرمایه­ گذاری برای بهتر کردن تجربه مشتری با شناخت از چرخه زندگی مشتری، ایجاد تغییرات تجاری که باعث یکپارچگی در تجربه مشتری می­ شود و اندازه ­گیری ارزش این تغییرات در تجارت و با مشتری آغاز می ­شود.
برای مدیران رده بالا، چالش اصلی تمرکز بر روی ایجاد تجربه مشتری عالی و اختیار عمل دادن به پرسنلی که در هر مرحله با چرخه زندگی مشتری درگیر هستند، است. مسائلی از قبیل ایجاد پیشرفت فزآینده برای مرکز ارتباطات یا وب سایت شرکت در اولویت­ های بعدی قرار می­ گیرد. هفت درس قدرت زیر از تجربه واقعی رهبران موفق تجربه مشتری برگرفته شده است.

• تجربه مشتری مبتنی بر سیاست سازمان است.
• تجربه مشتری مبتنی بر فرهنگ سازمان است.
• اختصاصی کردن تجربه مشتری.

• بسیاری از مشکلات تجارت از مشکلات تجربه مشتری ناشی می­شوند.
• داده­های صحیح بهتر از داده­های زیاد است.
• برای برند خود تجربه مشتری بسازید.
• تبدیل شدن به رهبر تجربه مشتری.

در بازار جهانی امروز، تجربه مشتری به یک عامل کلیدی متمایز کننده در تجارت تبدیل شده- هنوز راضی کردن مشتری­ ها چندان آسان نیست. با تمرکز بر روی نکات عمده ­ای که در این 7 درس بیان شد، شرکتها می ­توانند مطمئن باشند که تجربه مشتری آن­ها نتیجه بخش خواهد بود. در پایان می­ توان گفت توجه به تجربه مشتری درآمد بهتر، افزایش سود خالص و ارزش مادام العمر برند را برای شما به ارمغان می ­آورد.
شش دروازه‌ی ورود به عصر نوین بازاریابی

• بازاریابی بصری(visual marketing)
• بازاریابی شخصی سازی شده (personalized marketing)
• بازاریابی مستمر (continuous marketing)
• بازاریابی محتوایی (content marketing)
• بازاریابی از طریق تلفن همراه (mobile marketing)
• بازاریابی دیجیتال یکپارچه (Integrated Digital Marketing)

نکته آخر آنکه  در امر بازاریابی یا تبلیغات  باید  خریدار را هدف قرار داد و در نهایت این مصرف‌کنندگان و بازار هدف هستند که  باید بپسندند  و بپذیرند و  نه  مدیریت یا کارکنان بخش فروش واحد تولیدی.
مدیریت کارآفرینی
کارآفرینی چیز ویژه ای است. ویژگی ای که می تواند یک فرد را از سایرین متمایز کند. اما آنچه باعث ویژه شدن کارآفرین ها می شود، نه استعداد خارق العاده است و نه پول و سرمایه ی کلان. کارآفرین ها فقط یک سری کارها را بهتر از دیگران انجام می دهند. این افراد طرز تفکرشان را اصلاح کرده، پشتکار به خرج داده و همه جوانب را در نظر می گیرند.
آنها در واقع یک سری اقدمات هوشمندانه انجام می دهند که اگرچه در ظاهر چندان به چشم نمی آید اما واقعیت این است که اقداماتی از همین دست کارآفرین ها را از سایرین برجسته می کند:
1-کارآفرینان برتر خوب فکر می کنند که عملکردشان هم خوب می شود0
2- کارآفرینان برتر نیاز بازار را در اولویت کاری خود قرار می دهند.
3- کارآفرینان برتر همه فکر و ذکرشان صرفا کسب درآمد نیست.
4-کارآفرینان برتر بازار شناسی می کنند و براساس شرایط بازار تصمیم می گیرند.
5-کارآفرینان برتر هزینه هایشان را به درستی تامین می کنند.
6-کارآفرینان برتر روی نقاط قوتشان مانور می دهند.
7-کارآفرینان برتر تیم قوی می سازند.
8-کارآفرینان برتر از موانع سکویی پرتاب به سمت قله های پیشرفت می سازند.
برخی هدفمندی و برنامه‌ریزی را با کار اجباری اشتباه می‌گیرند و برخی دیگر هدفمندی را وسیله‌ای برای رسیدن به سطوح بالاتر می‌دانند. در هر صورت آنچه اهمیت دارد خود همین مهارت‌های کلیدی است، یعنی اینکه هر کارآفرین باید از چه مهارت‌‌هایی به عنوان پایه‌ترین سطوح فعالیتش آگاه باشد.
گرایش به کارآفرینی نقشی زیربنایی و اصلی را در ورود اثربخش سازمان‌ها به فرآیند کارآفرینی ایفا می‌نماید بر سیاست‌گذاران و مدیران عالی کشور فرض است تا بسترها و تمهیدات مناسب را برای اشاعه و گسترش گرایش به کارآفرینی در سطوح عملیاتی (یا سازمانی، شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی)، میانی (وزارتخانه‌ها)، و در سطح عالی (قوای مقننه، مجریه و قضائیه و نهادهای بالادستی) فراهم کنند که در صورت تحقق این امر رشد و شکوفایی کشور از طریق نتایج و آثار کارآفرینی فراهم خواهد شد.ر همین اساس اعتقاد به کارآفرینی در سازمان‌ها از اهمیت زیادی برخوردار بوده و امروزه سازمان‌ها یاد گرفته‌اند که باید خلاق، نوآور و کارآفرین
باشند؛ به‌طوری‌که کارآفرینی به‌عنوان موتور رشد و توسعه سازمان‌ها و جوامع شناخته می‌شود. کارآفرینی عبارت است از شناسایی به‌موقع فرصت‌ها و بهره‌برداری از محصولات جدید كه با پذیرش ریسک منطقی آن انجام می‌پذیرد. در واقع کارآفرینی سازمانی، فرآیندی است که در آن محصولات یا فرآیندهای نوآوری شده از طریق القا و ایجاد فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان از قبل تاسیس شده به ظهور می‌رسند.
ارتباط‌پذیری مهارتی است که بین اشخاص مختلف به وجود می‌آید و همگان در آن شریک هستند. این مهارت، به یک معنا، عملاً عبارت است از ارتباط‌های مؤثر رفتاری و کرداری و توانایی رسیدن به تفاهم با دیگران در یک محیط مشخص کاری. پس ارتباط‌پذیری یک نوع قابلیت خاص در داشتن رابطه با دیگران است، به نحوی که تفاهمِ بین اشخاص را تسهیل می‌سازد و امکان‌های همکاری آنها را گسترش می‌دهد.
سه اصل ضروری برای عملی کردن نوآوری در شرکت‌ها
تفکر مدیریتی به طور ذاتی زودگذر است و از بین می‌رود، اما برخی علاقمندی‌های دایمی وجود دارند که هیچگاه از لیست اولویت‌های افراد خارج نمی‌شوند. نوآوری یکی از این موضوعات همیشگی است.
سه اصل برای نوآوری که برخی از شرکتها از آنها بهره گرفته اند:
1- وقفه زمانی
یک اصل کارآمد این است که افراد برای اینکه بتوانند به ایده هایشان سر و سامان بدهند، زمانی را برای استراحت فکری در نظر بگیرند. اما خیلی از شرکت‌ها نمی‌توانند بپذیرند که این وقفه زمانی می‌تواند خیلی از اوقات کارآیی داشته باشد. بنابراین، یک رویکرد متمرکزتر ارزش بیشتری دارد.
2– ضعف تعریف نقش
یکی از بزرگ‌ترین موانع بر سر راه نوآوری، توصیف وظیفه شغلی برای افراد است. این کار باعث می شود  تمرکز فرد به شدت به وظیفه‌ای خاص محدود شود و آن فرد هیچ دیدگاهی نسبت به کار   همکارش نداشته باشد و بنابراین نتواند از همه استعداد و
توانایی‌های خود بهره ببرد. شرکت‌هایی که نوآوری واقعی در آنها وجود دارد، هیچ گاه وظیفه‌ای مشخص برای کارمندانشان تعریف نمی‌کنند یا از روش‌های خلاقانه استفاده می‌کنند تا آنها را برای پیوستن به پروژه‌های مشترک تشویق کنند.
3- تحمل شکست
بدیهی است که نوآوری موفق، نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان در حوزه صنایع دارویی، کل دوران کاری خود را برای تهیه داروهایی صرف می‌کنند که هیچگاه حتی یکی از آنها وارد بازار نمی‌شود. به نکته‌ای کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، توجه نمایید! هیچ‌یک از این سه اصل، برنامه‌ای برای تولید ایده پیشنهاد نمی‌دهند، بلکه همه آنها می‌گویند که باید ایده‌ها را به عمل تبدیل کینم .
هفت سوالی که هر مدیرعاملی باید از مدیر آی‌.تی خود بپرسد؟

• شرکت ما با چه مسائل امنیتی مواجه است؟
• واحد آی‌تی چطور اثربخشی سرمایه گذاری‌های آی‌تی سازمان را تضمین می‌کند؟
• واحد آی‌تی چطور به بهبود عملکرد، رشد و نوآوری بیشتر کسب وکار کمک می‌کند؟
• لطفا مرا با معماری استراتژیک اپلیکیشن‌های مورد استفاده‌مان آشنا کنید.
• اوقات کاری‌تان بیشتر صرف چه اموری می‌شود؟
• چطور می‌توانیم تاخیرها و اشتباهات در پروژه‌های آی‌تی را برطرف کنیم؟
• برای موفقیت بیشترتان چه انتظاری از مدیران کسب وکار دارید؟

سخن آخر
چه این پرسش‌ها را در یک نشست با مدیر آی‌تی خود به بحث بگذارید و چه در جلسات متعدد، مهم این است که وقت کافی بگذارید و در پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید و مهم‌تر از آن، در نحوهٔ تفکر مدیر آی‌تی خود دقیق شوید. آی‌تی می‌تواند عاملی تاثیرگذار و سازنده برای موفقیت کسب و کار باشد ولی در عین حال اگر به خوبی به کار گرفته نشده و مدیریت نشود می‌تواند به عاملی بازدارنده نیز تبدیل شود.
به یاد داشته باشید که مدیریت آی تی به معنی شناخت و مدیریت امور فنی نیست، بلکه نقش اصلی آن ارزش آفرینی برای کسب و کار است. اطمینان یابید که این اولویت و هدف اصلی مدیر آی‌تی شماست.در فضای رقابتی امروز اطمینان یافتن از اثربخشی مناسب آی‌تی برای کسب و کار درگرو رهبری کسب و کار از طریق آی‌تی و رهبری آی‌تی با نگاه به کسب و کار است.
ایجاد هرم توانمندسازی
عده ای تصور می کنند توانمندسازی مفهومی قدیمی است درحالی که این طور نیست. اگر سازمانها و گروهها بتوانند هشت گام توانمندسازی را در محیط کارشان به اجرا درآورند، در آن صورت می توانند از میان کارکنان خود رهبران آینده سازمان را تربیت و انتخاب کنند. هشت گام توانمندسازی عبارتند از:
۱) اعتماد به وجود آورید:
اعتماد بنیادی ترین احساسی است که هر فرد می تواند آن را تجربه کند. اعتماد زیربنای توانمندسازی و اساس رهبری محسوب می شود. شایسته نیست از اعتماد افراد سوء استفاده کرده، به آنها خیانت شود.
 چگونه می توان اعتماد میان افراد را تقویت کرد؟
▪ به نقطه نظرات مهم آنان به دقت گوش فرادهید.
▪ کارکنان را به تبادل اطلاعات آزادانه با یکدیگر تشویق کنید.
▪ به کارکنان اجازه دهید بتوانند نظرات خود را برای مدیریت عالی سازمان بازگو کنند.
▪ به کارکنان اجازه دهید طرحهای مربوطه را به روش دلخواه خود اداره کنند.
به طورخلاصه، اعتمادسازی یعنی با افراد طوری رفتار کنید که دوست دارید آنگونه با شمار رفتار شود.
2) تفویض اختیار کنید:
باید میان اختیارات و مسئولیت کارکنان تناسب وجود داشته باشد. در محیطی توانمند، کارکنان دانشور معمولاً تصمیمات بسیــار کارامد می گیرند. اگر تفویض اختیار با اعتماد همراه باشد به عنوان محــرکی قوی محسوب می شود چون سعی می کنیم به خاطر احساس مسئولیت، کار را با دقت بیشتــری انجام دهیم.
3) انگیزه رهبری به وجود آورید:
وظیفه رهبران سازمان، برقراری رابطه میان کارکنان با سایر شرکتها و جهان به وسیله شبکه های اطلاعاتی است. چرا؟ چون کارکنان به این گونه اطلاعات نیاز فراوان دارند. در محیطی توانمند، هر فرد خود را عضوی ارزشمند از اجتماع می داند. سهامداران و هیئت مدیره، مدیران را انتخاب می کنند درحالی که رهبران منتخب زیردستان هستند. به اصطلاح رهبران و مدیران ایده آل باید مشابه هم باشند. البته مدیران کامل همان رهبران سازمان هستند. در محیط کاری توانمند، به کارکنان نمی گوییم چه کار کنند چون آنهـــا با دیدن مصادیق یاد گرفته اند در زمان مناسب به طور خودکار اقدام لازم را مبذول دارند.
4) ارتباطات عمودی را گسترش دهید:
افراد توانمند دوست دارند به عنوان دریافت کننده و انتقال دهنده نقطه نظرات دیگران به رده های بالای سازمان عمل کنند. بویژه این نقش را در تصمیم گیریهای بنیادین ایفا کنند.
چالش اصلی عصر حاضر، ایجاد شرکتها و گروههایی است که دارای اهداف مشترک باشند به طوری که همه سازمان را همانند خانه خویش بدانند. این امر بخشی از فرایند تربیت مدیران آینده سازمان به شمار می آید..
5)محیط کاری خلاق را تشویق کنید:
مشاغل ذاتاً خلاق نیستند. در درجات مختلف در بعضی از مشاغل فرصتهایی برای خلاقیت پیدا می شود. اما واقعاً کارکنان عنصر خلاقیت محسوب می شوند؟ در محیط کار رابطه مستقیمی میان توانایی، خلاقیت و موفقیت کارکنان وجود دارد. رهبران باید همیشه درصدد بهبود محیط کار باشند.
6)رشد حرفه ای را گسترش دهید:
تمام متخصصان می خواهند رشد کرده و مطالب جدید بیاموزند. توسعه حرفه ای در شکلهای مختلف ظاهر می شود و شامل:
▪ رشد فنی و تخصصی
▪ توسعه و گسترش مهارتهای رهبری یا مدیریتی
▪ آموزشهای چندبخشی که از آن بتوان در چند حرفه استفاده کرد
▪ مشارکت گروههای حرفه ای.
رشد تجربیات موجب تقویت اهداف فردی و اعتبار آنان در شرایط مختلف سازمان می شود. در عصر اطلاعات، اطلاعات و دانش می تواند سازمانها را در شرایط رقابتی مصون بدارد.
7) منابع لازم را فراهم سازید:
داشتن منابع مناسب باعث می شود که کارکنان مختلف وظایف خود را به بهترین نحوه انجام دهند. تعمیرکاران همیشه می گویند اگر ابزار لازم داشته باشند قادرند هر مشکلی را حل کنند. ازجنبه دیگر در محیط کاری توانمند اگر بخواهید کارکنان مسئولیتهای جدید را بپذیرند، باید منابع لازم را دراختیارشان قرار دهید.
این منابع شامل:
▪ سرمایه و منابع رسمی مالی
▪ افرادی که نقش خود را می شناسند مطابق آن عمل می کنند
▪ شبکه های ارتباطی میان واحدها به وجود آورید
▪ برقراری تماسهای خارجی برای جلب حمایتهای لازم و منابع اضافی
بدون وجود منابع لازم، اعتبار بخشیدن به مفهوم توانمندسازی و تبدیل آن به یک مفهوم عینی، شعار و وعده ای پوچ و بیهوده نیست. وقتی منابع به همراه توانمندسازی باشد، کارکنان کاری انجام می دهند که با دیگران متفاوت است.
8) پاداش داده و قدرشناسی کنید:
به کارهای خوب باید پاداش دهید. مطالعات مختلف و مکرر نشان می دهد که پول همیشه بهترین عامل یا پاداش برای اینکه افراد وظایف خود را به خوبی انجام دهند، نیست. راههای فراوانی برای پاداش و قدردانی از کارکنان وجود دارد. حتی اگر سازمان ازنظر بودجه با محدودیت مواجه باشد.   چنین پاداشهایی می تواند شامل:
▪ تغییر در موقعیت، شغل و مسئولیتها باشد
▪ گسترش وظایف شغلی
▪ آزادی عمل در شغل
قدرشناسی می تواند در قالب اعطای تقدیرنامه، لوح یادبود یا قدردانی در خبرنامه داخلی سازمان باشد. به موازات تلاش برای توانمندسازی کارکنان، نباید نقش پاداش در قدردانی از کارکنان را فراموش کنیم. به عبارتی، پاداش مادی، هنــوز گل سرسبد پاداشهاست و به عنوان یک محرک ارزشمنــــد محسوب می شود.
ساختن هرم توانمندسازی در یک واحد یا سازمان می تواند رهبران آینده سازمان را تربیت کند.
نویسنده:ز.رحمتی