×

مقالات علمی و آموزشی مقالات علمی

“تاثیر «هم ردیفی» استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی کلی(رقابتی) بر عملکرد سازمان”

شما اینجا هستید : بنیاد آموزش مجازی ایرانیان > مقالات علمی > “تاثیر «هم ردیفی» استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی کلی(رقابتی) بر عملکرد سازمان”

“تاثیر «هم ردیفی» استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی کلی(رقابتی) بر عملکرد سازمان”

تهیه کننده :  علی سپهر

شماره دانشجوئی: ۳۰۲۴۷۳۹۶۱۳۹۹۲۱۲۹

تاریخ تنظیم: ۲۲/۰۸/۱۳۹۶

 

 

 

 

مقدمه 

از دهه ۱۹۸۰، استراتژی مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از حوزه های مهم در مباحث مدیریت و سازمان وارد گردیده است. اهمیت استراتژی مدیریت منابع انسانی (HRMS) از آن جهت است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن را از طریق جذب و تربیت منابع انسانی منحصر به فرد برای سازمان، فراهم می آورد(وایر ۱۹۸۳).

سازمان ها می توانند از طریق به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM نوعی از ویژگی ها  و رفتار را در کارکنان خود ایجاد نمایند و پرورش دهند که برای موفقیت سازمان ضروری است (شولر و جکسون، ۱۹۸۷). به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی کلی سازمان تسهیل می نماید،که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود(کولینگ۱۹۸۶).

چگونگی این فرایند همواره محل چالش بسیاری از پژوهش ها و کاربردهای حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده است. آیا استراتژی های منابع انسانی با دانستن و شناخت استراتژی های رقابتی سازمان قابل تدوین و فرموله شدن می باشد. آیا عوامل دیگری را می توان در رابطه ی میان استراتژی های رقابتی و استراتژی های منابع انسانی جستجو نمود. اینها سوالاتی است که این پژوهش درصدد آزمون آنها می باشد.

در این فصل ازتحقیق، محقق به طور خلاصه و با توجه به موضوع تحقیق، به بیان مساله اصلی پژوهش و تشریح و بیان موضوع، ضرورت انجام تحقیق، فرضیه های تحقیق، اهداف اساسی از انجام تحقیق، روش تحقیق، روش های گردآوری اطلاعات، نمونه و جامعه آماری، روش نمونه گیری و روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخته، و در پایان اصطلاحات و واژه های تخصصی مطرح می گردند.

 

  • مسائل اصلی تحقیق

بر اساس مدل مفهومی این پژوهش، محقق  در پی پاسخ گویی به سوالات ذیل می باشد.

آیا سازمان هایی که الگوی عقلایی را، که در آن بر همردیفی عمودی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی کلی(رقابتی) سازمان تاکید میشود، برای تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی خویش به کار گرفته اند به عملکرد بالاتری نسبت به رقبای خویش دست می یابند؟

آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد مالی» سازمان دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟

آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر  «روحیه سازمانی» دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟

آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد کلی» سازمان دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟

 

  • تشریح و بیان موضوع

از دهه ۱۹۸۰، استراتژی مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از حوزه های مهم در مباحث مدیریت و سازمان وارد گردیده است. اهمیت استراتژی مدیریت منابع انسانی (HRMS) از آن جهت است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن فراهم می آورد (وایر، ۱۹۸۳).

سازمان ها می توانند از طریق به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM نوعی از ویژگی ها  و رفتار را در کارکنان خود ایجاد نمایند و پرورش دهند که برای موفقیت سازمان ضروری است (جکسون و شولر، ۱۹۸۰). به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی کلی سازمان تسهیل می نماید،که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود (کولینگ، ۱۹۸۶).

بنابراین چنانچه میان استراتژیهای رقابتی سازمان، و استراتژی های HRM ارتباط و پیوستگی نزدیکی  وجود داشته باشد می توان انتظار داشت تا اقدامات[۱] به کار گرفته شده توسط مدیریت منابع انسانی اهداف سازمان را پشتیبانی نماید و در نتیجه سازمان عملکرد بهتری را نشان دهد.

از جمله تئوری هایی که موید نظر فوق است، تئوری اقتضائی است. براساس این تئوری، سازمانها به منظور دست یابی به عملکرد بالاتر می بایست استراتژی های مدیریت منابع انسانی خویش را با استراتژی های رقابتی کسب وکار خود هم راستا و منطبق نمایند (مایلز و اسنو، ۱۹۸۷؛ پورتر، ۱۹۸۵؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷). به عبارت دیگر به منظور دستیابی به عملکرد بهتر، سازمانها می بایست روش ها و فعالیتهای HRM خویش را هم راستای استراتژی رقابتی سازمان انتخاب نمایند و به کار گیرند. و سازمانهایی که چنین سیاستی را  دنبال می نمایند، به عملکرد بالاتری نسبت به سازمان هایی که اینگونه عمل نمی نمایند دست می یابند.

طبق تعریف، استراتژی رقابتی سازمان، مجموعه ای از تصمیمات مرتبط است که برای سازمان نوعی مزیت رقابتی در مقایسه با رقبا فراهم می آورد ( شولر و جکسون، ۱۹۷۶).

مفهوم استراتژی های رقابتی ابتدا توسط پورتر در طبقه بندی از استراتژی های عمومی کسب وکار مطرح گردیدند. استراتژی های رقابتی پورتر عبارتند از: “رهبری هزینه”، “تمایز” و “تمرکز”.

مایلز و اسنو(۱۹۸۶) نیز برای استراتژی های رقابتی سازمان، از ۳ نوع استراتژی اصلی “تدافعی”، “تهاجمی”، و “تحلیلگر” نام می برند و استراتژی های سیستم  منابع انسانی  مرتبط با آن را پیشنهاد نمودند.

شولر وجکسون (۱۹۸۷)  نیز برای استراتژی های رقابتی سازمان نوعی تقسیم بندی شبیه آنچه که پورتر ارائه داده بود را معرفی می نمایندکه شامل می شدند بر استراتژی های “کاهش هزینه”، “نوآوری”، و”بهبود کیفیت”.

هر کدام از این نظریه پردازان، متناظر با هریک از انواع استراتژی های رقابتی سازمان یک استراتژی HRM معرفی می نمایند. این استراتژی ها، فعالیتهای گوناگون مدیریت منابع انسانی را به گونه ای نظام یافته و هماهنگ طراحی و انتخاب می نمایند تا نگرش و رفتار کارکنان را در جهت اهداف و استراتژی های رقابتی سازمان هدایت کرده و جهت دهند.

مایلز و اسنو (۱۹۸۷)، همردیف با استراتژی های تدافعی، تهاجمی وتحلیلگر ، استراتژی های “ساختن[۲]“، “اکتساب[۳]” و “تخصیص[۴]” را برای سیستم منابع انسانی سازمان پیشنهاد می دهند. دایر و هولدر (۱۹۸۸) نوع دیگری از طبقه بندی را برای استراتژی های HRM  در تناظر با استراتژی های رقابتی کسب و کار سازمان ارائه می دهند. ایشان استراتژی های “ترغیب[۵]“، “سرمایه گذاری[۶]“، و “مداخله[۷]” را در تناظر با نوع شناسی استراتژی رقابتی شولر و جکسون برای مدیریت منابع انسانی ارائه می دهند. جکسون و شولر (۱۹۸۷)  نیز در تطابق با نوع شناسی خویش از استراتژی های رقابتی سازمان، استراتژی “بهینه سازی[۸]” منابع انسانی را برای استراتژی کاهش هزینه، استراتژی “تسهیل گری[۹]” را در تناظر با استراتژی نوآوری در محصول، و استراتژی ” تجمیع[۱۰]” را برای پشتیبانی از استراتژی بهبود کیفیت در سازمان معرفی می نمایند.

مطابق این نوع شناسی از استراتژی های رقابتی سازمان و استراتژی های منابع انسانی، شرکت هایی که استراتژی کاهش هزینه را به کار می گیرند، می بایست به گونه ای دقیق به کنترل و کاهش هزینه ها بپردازند و از این طریق به مقیاس های اقتصادی بالاتری دست یابند. الزام دستیابی به این استراتژی به کار گیری استراتژی “بهینه سازی” در مدیریت منابع انسانی می باشد. در این راهبرد، کارمندیابی از بازار کار خارجی، و انتخاب کارکنان بر اساس مهارت و توانایی بالفعل صورت می گیرد. محتوای شغلی چنین کارکنانی تعریف شده، روشن و واضح است. توسعه مسیر شغلی مبتنی بر تخصص گرایی است. آموزش کارکنان محدود، میتنی بر مهارت های کاری و مرتبط با شغل، و کوتاه مدت است. در ارزیابی عملکرد بر ارزیابی کوتاه مدت و ارزیابی فردی تاکید می شود. پرداخت مبتنی بر عدالت خارجی است و پاداش های مالی به ندرت پرداخت می شود. و به این دلیل که درکارمندیابی و انتخاب کارکنان بر توانایی های فنی و نیازها و الزامات سازمان متمرکز است امنیت شغلی نیز پایین است.

شرکت هایی که استراتژی “نوآوری در محصول” را به کار می گیرند، می بایست برای تطابق با تغییرات سریع بازار و پیشرفت های فن آوری آمادگی لازم را داشته باشند. کارکنان این سازمان ها می بایست خلاق، نوآور، و دارای توانایی تحمل ابهام و کار تیمی باشند. برای فراهم آوردن کارکنانی با این کیفیت، جکسون و شولر استراتژی “تسهیل گری” را برای مدیریت منابع انسانی معرفی می نماید. در این استراتژی شرح شغل ها گسترده است. تعاملات و ارتباطات مناسب به شدت تشویق می شود. انتخاب های مسیر شغلی گسترده و زیاد می باشد و بر برنامه ریزی مسیر شغلی تاکید می شود. بر آموزش گسترده و چند بعدی تاکید می شود. سیستم های ارزیابی عملکرد و پاداش، تشویق کننده ارتباطات و کار تیمی می باشند. ارزیابی عملکرد رویکردی بلندمدت دارد و در آن برمدیریت عمکرد تاکید می شود. معیار های پرداخت بر اساس عدالت داخلی است و امنیت شغلی مناسبی نیز برای کارکنان فراهم می آید.

و سرانجام شرکت هایی که استراتژی بهبود کیفیت را به کار می گیرند می بایست تغییرات مداوم را در فرایند تولید به منظور ارتقا مستمر کیفیت محصولات ایجاد نمایند. این نوع استراتژی نیازمند انعطاف مناسب در روش های کاری و نیز خلاقیت و مشارکت کارکنان می باشد. کارکنان می بایست به سطوح مناسبی از بلوغ دست یابند و رفتارهای قابل پیش بینی از خود نشان دهندتا امکان تعامل و همکاری نزدیک میان افراد سازمان، تعهد قوی نسبت به اهداف سازمان و تمرکز مناسب بر کیفیت محصولات فراهم آید. جکسون و شولر معتقدند استراتژی های ارتقا کیفیت می بایست همراه با استراتژی ” تجمیع” در مدیریت منابع انسانی همراه شود.

از آنجا که بسیاری از محققان (دایر و هولدر، ۱۹۸۸؛  جکسون و شولر، ۱۹۹۰؛  بیمونت، ۱۹۹۳) در مطالعات خویش،  نوع شناسی جکسون و شولر  را به کار گرفته اند، این مطالعه نیز مبتنی بر همین طبقه بندی انجام خواهد گرفت.

مطالعات تجربی چندی به سنجش تئوری اقتضائی و بررسی تاثیر همراستایی وانطباق میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های کسب و کار سازمان بر عملکرد بالاتر در سازمان ها پرداخته اند. علیرغم گستردگی این دیدگاه، مطالعات و مشاهدات تجربی که بتواند به صورت اطمینان بخش فرضیات تئوری افتضائی را تایید نماید بسیار اندک است. حتی تعدادی از مطالعات به یافته های معناداری در مورد تاثیر این تطابق دست نیافته اند. مطالعات برد و بیچلر (۱۹۹۵)، هوسلود (۱۹۹۵)، دلری  و دوتی (۱۹۹۶)، مک دوفی (۱۹۹۶)، و گست (۱۹۹۷) از این جمله اند.

برد و بیچلر(۱۹۹۵) نشان  داده اند عملکرد کارکنان (مانند روحیه و نرخ جابجائی) در شرکت هایی که به صورت موفقیت آمیز مفهوم انطباق استراتژیک را به کار گرفته اند به صورت معناداری بهتر از شرکت هایی است که چنین سیاستی را به کار نگرفته اند. البته اگرچه عملکرد مدیریت در این شرکت ها بهتر بوده است اما تفاوت معنا داری را نشان نمی دهد.

گست (۱۹۹۷) به شواهد مناسبی برای تاثیر انطباق استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر عملکرد شرکت های تولیدی امریکایی دست یافته است اما انجام تحقیقات بیشتر را برای اطمینان از عمومیت تئوری اقتضائی در محیط های دیگر ضروری می داند.

دلری و دوتی (۱۹۹۶) شواهد نسبتا کمی را برای نوع شناسی مایلز و اسنو در انطباق استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی شرکت نشان می دهند.

مک دوفی (۱۹۹۶) به شواهد کافی برای پیشنهاد انطباق میان روش های مناسب HRM و انواع شیوه های تولید دست نیافته است.

هوسلید (۱۹۹۵) در مطالعه خویش تاکید می کند به کارگیری اقدامات مبتنی بر سیستم های کاری با عملکرد بالا، مهم تر از هر گونه تلاش برای تطابق و همراستایی سیاست ها مدیریت منابع انسانی با استراتژی های رقابتی کسب و کار، در عملکرد سازمان موثر می باشند.

به دلیل محدود بودن مطالعات تجربی که بتواند موید تئوری اقتضایی برای تطابق میان استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی سازمان باشد، این تئوری با انتقادات چندی همراه بوده است. عده ای از نظریه پردازان الگوی مطرح شده در تئوری اقتضایی را برای تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی، بدین دلیل که در این الگو بر را بطه ای یک طرفه و از بالا به پائین برای انطباق میان استراتژی رقابتی سازمان و استراتژی مدیریت منابع انسانی مطرح است، نوعی الگوی عقلائی می دانند (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱). (شکل ۱)

 

 

 

 

 

 

منتقدان اگرچه این الگو را منطقی می دانند اما آن را غیرواقعی دانسته و معتقدند الزاماتی که تعین کننده استراتژی های مدیریت منابع انسانی می باشد، منحصرا استراتژی های بالادستی و یا استراتژی های رقابتی کسب و کار نبوده بلکه عوامل دیگری نیز در تدوین و اثربخشی استراتژی های منابع انسانی موثرند.

در مقابل این الگو، الگوهای دیگری از طرف این منتقدان ارائه شده است که با نقد الگوی فوق، درصدد تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی به گونه ای مستقل تر از استراتژی سازمان می باشند.

به عنوان مثال بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱) الگوی فزاینده[۱۱] را در مقابل الگوی عقلائی در تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی مطرح می کنند. در این الگو استراتژی مدیریت منابع انسانی، به گونه ای مستقل تر و در تعامل با استراتژی رقابتی سازمان و نیز نیروهای نهادی تدوین می گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

با توجه به این موارد و مطالعات، گِست (۱۹۹۷) انجام مطالعات تجربی بیشتری را درمورد ماهیت و چگونگی ارتباط میان استراتژی های مختلف سازمان و استراتژی های HRM و تاثیر آن بر جنبه های مختلف عملکرد سازمان و همچنین اطمینان از عمومیت تئوری اقتضایی و الگوی عقلایی و نیز احیانا انجام جرح و تعدیل و یا اصلاحات مورد نیاز در این تئوری را به ویژه در شرکت های غیر امریکایی ضروری می داند.

به همین منظور هدف از این تحقیق، یافتن ابعاد، ماهیت و چگونگی ارتباط و هماهنگی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های کسب و کار در شرکت های ایرانی می باشد. تحقیق حاضر با سنجش تئوری اقتضائی، این موضوع  را بررسی می نماید که آیا همردیفی و هماهنگی عمودی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی کسب و کار، مطابق با نوع شناسی جکسون و شولر از استراتژی های منابع انسانی(جدول ۱)،  دارای تاثیر معناداری بر عملکرد شرکتهای ایرانی در صنایع مختلف میباشد یا خیر؟

علاوه بر این هدف دیگری که این تحقیق دنبال می کند، یافتن پاسخ این سوال است که بدون در نظر گرفتن نوع استراتژی سازمان، آیا استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی تاثیر های متفاوتی را بر عملکرد شرکت های ایرانی، با توجه به محیط رقابتی خاص آن نشان می دهند.

تحقیقات چندی در این زمینه صورت گرفته است. از جمله بامبرگر و همکارانش (۱۹۸۹)، و ترپسترا و روزل (۱۹۹۳) نشان داده اند که به کارگیری استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی، اثرات متفاوتی را بر عملکرد سازمان ها، نشان می دهد. به عبارت دیگر، علاوه بر اثر تعاملی ناشی از همردیفی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی واستراتژی های رقابتی سازمان، به نظر می رسد استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی نیز به صورتی مستقل، بر کیفیت عملکرد سازمان موثر باشند.


 

جهت ثبت نام در دوره آموزشی مدیریت استراتژیک بر روی تصویر فوق کلیک نمایید

دوره غیر حضوری است و محتوای الکترونیکی در قالب CD یا DVD به آدرستان ارسال می گردد

پس از پایان گواهی و مدرک معتبر دوره آموزشی مدیریت استراتژیک با قابلیت ترجمه رسمی دریافت می نمایید

مشاوره رایگان: ۰۲۱۲۸۴۲۸۴ و ۰۹۱۳۰۰۰۱۶۸۸ و ۰۹۳۳۰۰۲۲۲۸۴ و ۰۹۳۳۰۰۳۳۲۸۴ و ۰۹۳۳۰۰۸۸۲۸۴ و ۰۹۳۳۰۰۹۹۲۸۴


  • ضرورت انجام تحقیق

استراتژی مدیریت منابع انسانی از آن جهت دارای اهمیت قابل توجهی در سازمان است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن فراهم می آورد. به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM می تواند نوعی از ویژگی ها  و رفتار را در کارکنان سازمان ایجاد نماید و پرورش دهد که برای موفقیت سازمان در محیطی رقابتی ضروری است.

به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی رقابتی سازمان تسهیل می نماید که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود.

اینکه این استراتژی چگونه و به چه طریق طراحی و تدوین شود تا بتواند به گونه ای اثربخش سازمان را در دست یابی به اهدافش یاری رساند، و یا اینکه کدام استراتژی در یک محیط رقابتی خاص موثر تر است، از جمله مسائل مهم مواجه با سازمان ها می باشد:

آیا سازمانها می بایست استراتژی خود را به طور مستقیم از استراتژی رقابتی سازمان استخراج نمایند؟  و یا اینکه

آیا می توان به صورتی مستقل تر از استراتژی رقابتی، به تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی در سازمان پرداخت و یا استراتژی خاصی را به کار گرفت؟

بنابراین مطالعه و بررسیِ چگونگی، میزان، و ماهیت اثرگذاری الگوهای گوناگون تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی، برای پاسخ گویی مناسب به سوالات فوق  و یافتن الگوهای اثربخش تدوین استراتژی ها،  ضروری است.

 

  • سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته

برد و بیچلر (۱۹۹۵) نشان  داده اند عملکرد کارکنان (مانند روحیه و نرخ جابجائی) در شرکت هایی که به صورت موفقیت آمیز مفهوم انطباق استراتژیک را به کار گرفته اند به صورت معناداری بهتر از شرکت هایی است که چنین سیاستی را به کار نگرفته اند. البته اگرچه عملکرد مدیریت در این شرکت ها بهتر بوده است اما تفاوت معنا داری را نشان نمی دهد.

گست (۱۹۹۷) به شواهد مناسبی برای تاثیر انطباق استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر عملکرد شرکت های تولیدی امریکایی دست یافته است اما انجام تحقیقات بیشتر را برای اطمینان از عمومیت تئوری اقتضائی در محیط های دیگر ضروری می داند.

دلری و دوتی (۱۹۹۶) شواهد نسبتا کمی را برای نوع شناسی مایلز و اسنو در انطباق استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی شرکت نشان می دهند.

مک دوفی (۱۹۹۶) به شواهد کافی برای پیشنهاد انطباق میان روش های مناسب HRM و انواع شیوه های تولید دست نیافته است.

هوسلید (۱۹۹۵) در مطالعه خویش تاکید می کند به کارگیری اقدامات مبتنی بر سیستم های کاری با عملکرد بالا، مهم تر از هر گونه تلاش برای تطابق و همراستایی سیاست ها مدیریت منابع انسانی با استراتژی های رقابتی کسب و کار، در عملکرد سازمان موثر می باشند.

بامبرگر و همکارانش (۱۹۸۹)، و نیز ترپسترا و روزل (۱۹۹۳) نشان داده اند که به کارگیری استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی، اثرات متفاوتی را بر عملکرد سازمان ها  نشان می دهد.

 

 

  • فرضیه های تحقیق

فرضیه ۱: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد مالی» سازمان دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.

فرضیه ۲: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «روحیه سازمانی» دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.

فرضیه ۱: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد کلی» سازمان دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.

 

  • اهداف اساسی از انجام تحقیق

۱- تبیین میزان، ماهیت و چگونگی اثرپذیری استراتژی مدیریت منابع انسانی از استراتژی کلی(رقابتی) سازمان با استفاده از تئوری اقتضایی و مدل عقلایی.

۲- ترسیم اثرگذاری همردیفی HRMS و استراتژی رقابتی بر عملکرد سازمان.

۳- تبیین تفاوت میان استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی از نظر تاثیر بر عملکرد سازمان.

 

  • روش انجام پژوهش
    • روش تحقیق

نوع تحقیق بر اساس هدف، کاربردی توصیفی است و  روش آن بر اساس نحوه گردآوری داده ها، پیمایشی و از نوع همبستگی است.

 

  • روش های گردآوری اطلاعات

داده های این تحقیق با   استفاده از پرسش نامه گردآوری شده است.

 

  • قلمرو تحقیق:

قلمرو زمانی این تحقیق، از اردیبهشت تا پایان مرداد سال  ۱۳۸۵  و قلمرو مکانی آن در استان تهران می باشد.

  • جامعه آماری: (N)

جامعه آماری این تحقیق، ۱۰۰  شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران در سال ۱۳۸۴ ، که دفتر مرکزی آنها مستقر در استان تهران است،  می باشد.

 

  • نمونه آماری: (n)

از آنجا که جامعه آماری در این تحقیق ۱۰۰  شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران بوده اند، نمونه این پژوهش  با استفاده از فرمول نمونه گیری جامعه آماری محدود محاسبه گردید. که نعداد آن ۷۰ سازمان محاسبه گردید. با این حال  تعداد ۴۳ پرسش نامه برگشت داده شدند که برای این تحقیق میزان کافی بوده است.

 

 روش نمونه گیری:

روش نمونه گیری به روش تصادفی ساده بوده است

 

  • روش های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها:

برای تجزیه تحلیل داده ها از روشهای مختلف توصیفی و استنباطی استفاده می شود و از نرم افزارSpss و استفاده می شود. به منظور تحلیل اطلاعات به ویژه از تحلیل خوشه ای و تحلیل تشخیصی استفاده شده است. به منظور آزمون فرضیات نیز از آزمون های مقایسه دو جامعه مستقل و نیز تحلیل واریانس چند عامله با تاثیر متقابل استفاده شده است.

 

  • تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی طرح

همردیفی:

همردیفی بر هماهنگی عمودی میان استراتژیهای مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان اشاره دارد. به گونه ای که هر کدام از انواع استراتژی های رقابتی در تناظر با نوع خاصی از استراتژی های مدیریت منابع انسانی، که شامل مجموعه ای از اقدامات و فعالیت های هماهنگ با هم می باشند، قرار می گیرند.

این مطالعه از نوع شناسی جکسون و شولر، در همردیفی و هماهنگی استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان استفاده می نماید. (جدول ۱)

در این مطالعه بااستفاده از پرسش نامه های معتبر نوع استراتژی مدیریت منابع انسانی و نیز استراتژی رقابتی سازمان تشخیص داده خواهد شد و سپس همردیفی آن با استفاده از فنون آماری مناسب بررسی خواهد شد.

 

 

 

 

 

عملکرد:

 

عملکرد عبارت است از نتایج حاصل از مجموعه تلاش. در این تحقیق سه بعد عملکرد سازمانی مورد توجه قرار می گیرد که عبارتند از ۱- روحیه سازمانی، ۲- عملکرد مالی، و ۳- عملکرد کلی.

برای سنجش عملکرد سازمان پرسش نامه های مناسبی طراحی خواهد شد و از سازمان ها خواسته خواهد شد با در مقایسه با رقبای خویش، خود را از سه جنبه فوق ارزیابی نمایند.

اگرچه ممکن است اینگونه خود ارزیابی دارای انحرافات چندی باشد، اما دس و رابینسون (۱۹۸۴) معتقدند در هنگام فقدان معیار های عینی تر، خود ارزیابی می تواند سنجشی معتبر و مناسب از عملکرد سازمان به دست دهد.

 

 

 

 

فصل دوم:

ادبیات و مبانی نظری پژوهش

 

 

۲٫۱         مدیریت استراتژیک منابع انسانی

۲٫۱٫۱  مقدمه

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) اندکی پس از توسعه مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) در امریکا و در اواخر دهه  ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ مطرح گردید. مفهوم HRM  ابتدا در کارهای آکادمیک در ایالات متحده در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ توسعه می یابد، و از آن زمان به بعد این مفهوم در جهان کسب و کار به صورت فزاینده ای به کار گرفته شده است (Brewster, 1994:1).

در ادبیّات منابع انسانی، معنی مشخص، روشن و یکسانی از مفهوم HRM کمتر وجود دارد. نویسندگان گوناگون تعاریف متفاوتی از HRM بیان کرده اند و یا در تحقیقات خود به کار گرفته اند. بسیاری از محققان تلاش نموده اند تا حوزه های گوناگونی که همگی تحت عنوان HRM قرار می گیرند را طبقه بندی نمایند. به عنوان مثال در یکی از متون کلاسیک منابع انسانی، HRM بر اساس نوعی طبقه بندی ۴ گانه تشریح گردیده است. شامل: تاثیرات کارکنان[۱۲]، جریان منابع انسانی[۱۳]، سیستم های پاداش[۱۴]، و سیستم های کار[۱۵] (Beer et al., 1985).

عده ای دیگر HRM را در حوزه های جداگانه ای طبقه بندی می نمایند. از جمله دسته بندی وظایف HRM در ۴ حوزه کسب، نگهداری، انگیزش و توسعه منابع انسانی (DeCenzo & Robbins, 1988). عده ای دیگر نیز HRM را به عنوان زنجیره به هم پیوسته ای از فعالیت ها معرفی نموده اند. نظیر چرخه پنج مرحله ای از مدیریت منابع انسانی شامل انتخاب، عملکرد، ارزیابی آن، پاداش و توسعه (Fomburn et al., 1984:41).

در ایالات متحده جایی که مفهوم HRM در آن توسعه می یابد، عقیده گسترده ای مبنی بر این وجود داشته است که HRM متغیر وابسته ای است که در یک رابطه دو جانبه تحت تاثیر متغیر مستقل استراتژی سازمان قرار دارد (Kazmi & Ahmad, 2001). Miller (1991: 24) می گوید: “تمام حوزه های مرتبط با مدیریت منابع انسانی، حوزه های پشتیبانی کننده اند. در مدیریت منابع انسانی احتمالا با استراتژی های سطح کسب و کار[۱۶] و یا عملیاتی[۱۷] مواجه می باشیم و HRM نمی تواند بدون توجه به موارد مرتبط با بنگاه و یا در محیطی مجرد مفهوم سازی شود، به عبارت دیگر، در گفتمانی استراتژیک HRM می باید پیروی کند از، و مبتنی باشد بر استراتژی کسب و کار سازمان.” در این بین وظیفه اساسی و حیاتی مدیریت هماهنگ سازی و انطباق ساختار رسمی و سیستم های منابع انسانی است تا این سیستم ها بتوانند اهداف استراتژیک سازمان را پشتیبانی نمایند و پیش برانند (Fomburn et al., 1984:41).

بدین ترتیب مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به تدریج در ادبیات این رشته وارد شده و توسعه داده می شود. اگرچه به برداشت های اولیه از این مفهوم انتقاداتی وارد است اما فرض اساسی آن این است که HRM، هنگامیکه به گونه ای دقیق استراتژی کسب و کار سازمان را پیروی نماید، حوزه ای راهبردی و استراتژیک است. این فرضیه که HRM برآمده از استراتژی بنگاه و کسب و کار سازمان است موجب شکل گیری نظریه پردازی ها و پژوهش ها در این حوزه در جهت آنچه که Boxall (1992:61) آن را “مدل همردیفی[۱۸]” می نامد، گردیده است. بر اساس این مدل اثربخشی سازمان در صورتی قابل دست یابی است که از انطباق و پیوند مستحکم میان استراتژی های کسب و کار و بنگاه در یک طرف و استراتژی HRM در طرف دیگر اطمینان حاصل شود. اگرچه این مفهوم از مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) تا به امروز گسترده ترین برداشت ها بوده است اما به تدریج دیدگاه های گوناگون دیگری در این حوزه نشات گرفته است.

در این فصل ابتدا با بیان تعریفی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به بررسی عمده ترین چارچوب های تئوریک در این حوزه خواهیم پرداخت. سپس با ارائه مدل شولر و جکسون به تعریف مفهوم همردیفی در SHRM خواهیم پرداخت. نهایتا نیز پیشینه  ادبیات، مفهوم سازی ها و پژوهش های تجربی صورت گرفته در این حوزه را در زمینه چگونگی همردیفی استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های سازمان و تاثیر آن بر عملکرد را مرور خواهیم نمود.

 

۲٫۱٫۲  مفهوم سازی[۱۹]مدیریت استراتژیک منابع انسانی

در دهه های اخیر تمایلات فزاینده‌ای در بکارگیری «مدیریت استراتژیک» در سازمانها شکل گرفته است و مدل‌های گوناگون و متعددی از مدیریت استراتژیک پیشنهاد گردیده اند (به عنوان مثال، هافر، شندل، ۱۹۷۸؛ مایلزواسنو، ۱۹۷۸؛ پورتر ۱۹۸۰). این تمایل در مدیریت استراتژیک موجب گردید تا وظایف عملیاتی گوناگونی سازمان بر نقش خویش در فرایند مدیریت استراتژیک بیشتر تمرکز شوند.

رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) نیز با اتخاذ رویکردی استراتژیک و از طریق توسعه و باز تعریف کارکردها و وظایف جدید خود نقش خویش را در فرایند مدیریت استراتژیک جستجو می‌نمود. این تلاش‌ها، حوزه جدید را در این رشته با نام مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) به جهان مدیریت معرفی نمود.

در این حوزه جدید مطالعاتی، تلاش های متعددی با رویکرد مفهوم‌سازی[۲۰] و نیز رویکرد حرفه‌ای[۲۱] صورت گرفتند که اقدامات خاص منابع انسانی را در جهت تطابق و هماهنگی با انواع گوناگون استراتژی‌های کسب و کار[۲۲] پیشنهاد می‌دادند (مایلز دالفر، ۱۹۸۴؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷؛ دینر و دیر، ۱۹۸۴). علاوه بر آن تحقیقات بعدی نیز به سنجش و اندازه‌گیری عوامل تعیین کننده[۲۳] اقدامات منابع انسانی در یک رویکرد استراتژیک پرداخته‌اند (رین و اسنل، ۱۹۹۱؛ جکسون و شولر، ۱۹۸۹؛ اسنل، ۱۹۹۲).

با وجود جوان بودن این رشته مطالعاتی، دو نقصان و کمبود عمده در ادبیات این حوزه به چشم می‌خورد که می‌بایست قبل از هر گونه تلاشی برای پیشبرد این رشته مورد توجه قرار گیرد. (Wright & McMahan, 1992).

اول در حال حاضر، هیچ نوع توافق روشن و دقیقی درباره توصیف و تشریح[۲۴] مدیریت منابع انسانی (SHRM) موجود نیست، بویژه درباره تعریف خاص این رشته. بنابراین، در حال حاضر به سختی می‌توان میان مدیریت منابع انسانی (HRM) و مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) تمایز و تفاوتی قایل شد.

دوم، تا به امروز مدل‌های نظری و مفهومی بسیار اندکی،که از استحکام کافی برخودار باشند، چه در حوزه درک HRM در سازمانها و چه عوامل تعیین کننده اقدامات گوناگون منابع انسانی ارائه نشده است. به گونه مشابه بدون فقدان یک بنیاد نظری مستحکم برای درک عوامل تعیین‌کننده اقدامات منابع انسانی، ایجاد تمایز میان SHRM, HRM مشکل است.

بنابراین در این قسمت تلاش می‌شود اولا تعریف مناسبی از مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) و تمایزات آن از مدیریت منابع انسانی (HRM) ارائه شود؛ ثانیاً با مروری بر چارچوب‌های نظری گوناگون که در توضیح و تشریح نقش SHRM در مدیریت استراتژیک به کار گرفته شده‌اند، تلاش‌های گوناگون در این زمینه معرفی شوند.

۲٫۱٫۳  تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

یکی از اولین گام‌ها در توسعه تئوری و نظریه، انتخاب عناصری است که ارتباط میان این عناصر در کانون توجه تئوری قرار دارد (Dubin, 1976). این امر مستلزم تعریف سازه‌ها و مفاهیم گوناگون مورد توجه تئوری و یکی از مهم‌ترین اقدامات در فرایند پژوهش است (ثواب، ۱۹۸۰). در حقیقت ثواب می‌گوید که اغلب عدم موفقیت‌ها و سردگردانی‌ها در پژوهشهای سازمانی به علت عدم وجود تعاریف روشن و دقیق از سازه‌های کانونی[۲۵] می‌باشد. بنابراین ارائه تعریف دقیق از SHRM و تفاوت‌های آن با حوزه سنتی HRM از اهمیت بسیاری برخوردار است.

برای روشن نمودن مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تفاوت آن با مدیریت منابع انسانی ضروری است تا شناخت مناسبی از سیر تحول و تکامل تدریجی رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) داشته باشیم (باتلر و فریز، ۱۹۹۱).

رشته مدیریت منابع انسانی شامل اقدامات گوناگونی است که برای مدیریت افراد در سازمانها مورد استفاده قرار می‌گیرد؛ و این اقدامات معمولاً در خرده‌نظام‌های[۲۶] انتخاب، آموزش، ارزیابی، و پاداش‌دهی که معمولاً وظایف مهم و تعریف شده واحد منابع انسانی در سازمانها می‌باشد، گروه‌بندی می‌شوند. (نوبرام، قیچی، و دِوانا، ۱۹۸۴).

تفاوت‌ها و تمایزات میان حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگون رشته منابع انسانی نشان‌دهنده این حقیقت است که تکامل تدریجی این رشته بدون وجود سطح بالایی از انسجام و یکپارچگی میان این حوزه‌های وظیفه‌ای شکل گرفته است. به گونه ای که هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگون HRM به صورت جداگانه از سایر حوزه‌ها، و با کمترین همکاری و تلاش برای یکپارچگی در کل نظام مدیریت منابع انسانی رشد و تکامل یافته‌اند. به عنوان مثال، پژوهشگران زیادی در حوزه‌ ارزیابی عملکرد به مطالعه فنونِ گوناگونی که دقت و اثر‌بخشی فرایند ارزیابی را افزایش می دهد، مهارت یافته اند، اما پژوهش‌ها و پژوهشگران بسیار کمی تلاش نموده‌اند تا در درک چگونگی، و ماهیت ارتباط میان سیستم ارزیابی عملکرد و برنامه‌های انتخاب کارکنان کمک نمایند. به عبارت دیگر، هر حوزه وظیفه‌ای به واسطه نوآوری‌های فنی، و خرد[۲۷] که تنها بر همان حوزه وظیفه‌ای خاص تمرکز می‌نماید، رشد نموده است. و بدین ترتیب رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) از کنار هم قرار دادن و چسباندن تک تک این حوزه‌های وظیفه‌ای و دانش فنی مربوط به آن، شکل یافته است.

به تدریج، با افزایش توجه سازمانها به مفاهیم مدیریت استراتژیک، هم پژوهشگران و هم افراد حرفه‌ای در تمام نظام‌ها و سیستم‌های سازمانی تلاش نموده‌اند تا روش‌ها و ابزارهای نظام مربوط به خود را به استراتژی شرکت پیوند زنند. پژوهشگران حوزه مدیریت منابع انسانی نیز تلاش نمودند تا میان هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای HRM و استراتژی شرکت (و البته باز هم مستقل از سایر حوزه‌های وظیفه‌ای) ارتباط و هماهنگی برقرار نمایند. این تلاش‌ها عبارت‌ها و اصطلاحاتی نظیر «انتخاب استراتژیک»، «ارزیابی استراتژیک»، «توسعه استراتژیک»، «پاداش استراتژیک» و مانند آن را وارد حوزه مدیریت منابع انسانی نمود (فوبرام، همکاران، ۱۹۸۴؛ گالبرایت و ناتانشون، ۱۹۷۹). اگر چه این تلاش‌ها در ایجاد تصویری گسترده‌تر و جامع‌تر از HRM که بر نیاز به همردیفی و هماهنگی هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای با نیازهای استراتژیک شرکت تأکید می‌نمود، مؤثر افتاد اما هنوز فقدان یک رویکرد جامع‌تر که به یکپارچگی میان تمام حوزه‌های وظیفه‌ای، در یک نظام جامع، و هماهنگی مجموعه‌ این نظام با نیازهای استراتژیک شرکت بپردازد، وجود داشت. (رایت واسنل، ۱۹۹۱، لنگنیک هال و لنگسنیک هال، ۱۹۸۸).

در سال‌های اخیر، نویسندگان [۲۸] تلاش نموده‌اند تا نگاه و رویکردی کلان‌تر به حوزه HRM در پژوهش‌های خود داشته باشند. تلاشی که موجب مطرح شدن رشته مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) در حوزه تحقیقات مدیریت گردید (باتلر و همکارانش، ۱۹۹۱).

به عنوان مثال شولر و واکلر (۱۹۹۰) عنوان می‌کنند که استراتژی منابع انسانی بر تمرکز کوتاه‌مدت بر نیازهای کسب و کار تمرکز دارد و به «مجموعه‌ای از فرایند‌ها و فعالیت‌ها، که به صورت هماهنگ با اشتراک مساعی مدیران منابع انسانی و مدیران صفی برای حل مشکلات مرتبط با افراد در سازمان، تعریف می‌شوند» اشاره دارد.

گِست (۱۹۸۹) معتقد است که SHRM به این مسأله می‌پردازد که آیا «اقدامات مدیریت منابع انسانی» کاملاً در جهت برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان، هماهنگ و یکپارچه شده‌اند. و اینکه آیا سیاست‌های مدیریت منابع انسانی، اقدامات و حوزه های وظیفه ای گوناگون را در داخل یک سیستم جامع، و نیز در سلسله مراتب سازمان، با سیاست‌های کلی یکپارچه نموده است؟، و آیا اقدامات مدیریت منابع انسانی توسط مدیران صفی به عنوان بخشی از کار هرروزه‌شان پذیرفته شده است و مورد استفاده قرار می‌گیرد؟

احتمالاً بهترین تعریف درباره مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسط شولر (۱۹۹۲) ارئه شده است (رایت و مک ماهان؛ ۱۹۹۲). وی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را «تمام آن فعالیت‌های که بر رفتار افراد در تلاش‌هایشان برای فرموله نمودن و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان تأثیر می‌گذارد» تعریف می‌نماید. به عبارت دیگر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک رویکرد و نگاه کلان سازمانی است که نقش و کارکرد مدیریت منابع انسانی را در تمام گستره سازمان می‌نگرد (باتلر و همکاران، ۱۹۹۱).

برای این پژوهش، ما تعریفی که رایت و مک ماهان (۱۹۹۲) از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه داده‌اند مناسب دیده‌ایم. ایشان مدیریت استراتژیک منابع انسانی را «الگویی از ترتیبات و فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده منابع انسانی[۲۹] که در جهت توانا ساختن یک سازمان برای دست‌یابی به اهدافش اتخاذ شده‌اند» تعریف می‌نمایند.

این تعریف دو بعد مهم و اساسی،که مدیریت استراتژیک منابع انسانی را از حوزه سنتی مدیریت منابع انسانی متمایز می سازد را برجسته می سازد. اول اینکه، همردیفی عمودی و پیوند میان اقدامات مدیریت منابع انسانی و فرایند مدیریت استراتژیک سازمان را تشریح می‌کند (دیر، ۱۹۸۵؛ گِست، ۱۹۸۹؛ شولر؛ ۱۹۹۲). و دوم، به صورت افقی بر هماهنگی، تجانس و تناسب میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی از طریق الگویی از اقدامات برنامه‌ریزی شده تأکید می‌نماید (بایرومشولم، ۱۹۸۸، میلیمان، ون‌گلینو و ناتان، ۱۹۹۱؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷؛ اسنل، ۱۹۹۲؛ رایت‌ واسنل، ۱۹۹۱). این تعریف شرح و بیان روشنی از متغیرهای مورد توجه در تئوری‌ها و پژوهشهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط درونی آنها را فراهم می‌آورد.

تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌بایست عوامل تعیین‌کننده و اثرگذار بر تصمیمات مربوط به اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، ترکیب و ساخت ذخیره منابع انسانی سازمان[۳۰] (شامل مهارت‌ها و توانایی‌ها)، رفتارهای خاص مورد انتظار از منابع انسانی، و سرانجام اثربخشی این تصمیمات را در جهت استراتژی‌های گوناگون سازمان، یا موقعیت رقابتی آن را مورد توجه قرار دهد (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

چنین مدل مفهومی از چارچوب تئوریک در شکل ۲-۱ ارائه شده است. در این مدل مفهومی جامع، اگر چه ارتباط آشکار و روشن میان استراتژی‌های سازمان و اقدامات منابع انسانی نشان داده شده است، اما متغیرها و مفاهیم استراتژیک تنها به عنوان یکی از چندین عامل تعیین‌کننده اقدامات مدیریت منابع انسانی مطرح گردیده‌اند. رایت و مک‌ماهان معتقدند: «مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیازمند آن است تا عوامل نهادی و سیاسی را به عنوان یکی از متغیرهای اثرگذار بر اقدامات منابع انسانی در حد ضرورت مورد توجه قرار دهد تا بتواند فرایند تصمیمات SHRM را به گونه‌ای مناسب پیش‌بینی و درک نماید. گاهاً همین عوامل سیاسی و نهادی است که مانع از آن می‌شود اقدامات مناسب انسانی در جهت اهداف استراتژیک سازمان طراحی و برنامه‌ریزی شوند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

در این قسمت مطابق با مدل مفهومی که رایت و مک‌ماهان ارائه داده اند، ۶ رویکرد نظری را که تلاش نموده‌اند به تبیین و تشریح عوامل تعیین‌کننده اقدامات منابع انسانی بپردازند را مطرح خواهیم نمود.

«رویکرد مبتنی بر منابع شرکت»، تمرکز اصلی خویش را بر ارتباط میان استراتژی، اقدامات HR و رفتارهای منابع انسانی می‌پردازد. «رویکرد رفتاری»، بیشتر بر چگونگی ارتباط و هماهنگی میان استراتژی، اقدامات HR و رفتارهای منابع انسانی می‌پردازد. «مدل‌های سایبرنتیک» و «هزینه مبادله/ بنگاه» تلاش می‌کنند تا ارتباط میان استراتژی، اقدامات HR و نیز هر دو مفهوم ذخیره سرمایه انسانی سازمان و رفتارهای منابع انسانی را مورد مطالعه و سنجش قرار دهند. و سرانجام تئوری‌های «وابستگی منابع» و «تئوری‌ نهادی» بر تأثیر عوامل سیاسی و نهادی را بر اقدامات منابع انسانی تمرکز می‌نمایند. ۴ تئوری اول می‌تواند مورد کاربرد و استفاده تصمیم‌گیریهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی قرار گیرد. این تئوری‌ها تلاش دارند تا فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را متأثر از تصمیمات استراتژیک سازمان ببینند. در تئوری بعدی بر عوامل نهادی و سیاسی به عنوان تعیین‌کنندگان اقدامات HRM تمرکز می‌کنند. این تئوری‌ها عوامل تعیین‌کننده غیر استراتژیک و احتمالاً غیر کارکردی اقدامات مدیریت منابع انسانی را تشریح می‌نمایند. رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) تأکید می‌نماید شناخت هر دو گروه تئوری‌ها در درک نقش اقدامات HRM در مدیریت استراتژیک ضروری است.

 

۲٫۱٫۴   تئوری های مدیریت استراتژیک منابع انسانی

نقش و اهمیت تئوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

بر اساس نظر دوبین (۱۹۷۶)، تئوری، «تلاشی است در جهت مدل‌سازی جنبه‌هایی از جهان تجربی[۳۱]». تئوری‌ها، چنانچه به درستی مفهوم‌سازی شوند، در تجسم آنچه اتفاق خواهد افتاد (دانش بروندادها) و درک چگونگی رابطه میان متغیرها (دانش فرایند) مفید خواهند بود. بنابراین یک تئوری خوب این امکان را برای فرد فراهم می‌آورد تا از طریق مجموعه وزن‌های ارزشی که برای متغیرهای خاص فراهم می‌آورد، آنچه اتفاق خواهد افتاد را پیش‌بینی نماید؛ و نیز بتواند چرایی رخدادها و آنچه اتفاق افتاده است و نیز پیش‌بینی‌ها را درک نماید.

اگر چه اهداف اولیه پژوهشگران نظری و افراد حرفه‌ای ممکن است متفاوت باشد، اما یک مدل تئوریک مستحکم، برای هر دو گروه واجد ارزش‌های فراوان است (دوبین، ۱۹۷۶). برای افراد حرفه‌ای دقت و صحت پیش‌بینی‌های یک مدل تئوریک از این رو مهم است که می توانند از آن، جهت تصمیم‌گیریهای مناسب استفاده نمایند؛ بنابراین یک مدل تئوریک صحیح و دقیق می‌تواند موجبات تصمیم‌گیریهای بهتر را در شرایط عدم اطمینان و ابهام فراهم آورد. از طرف دیگر پژوهشگران نظریه‌پرداز، بیشتر تمایل دارند تا آنچه را که در پشت پیش‌بینی‌ها وجود دارد و چرایی وقایع و پیش‌بینی‌ها را درک نمایند. یک مدل تئوریک خوب توسعه‌یافته به آنان اجازه آزمون این مدل و نیز تعدیل و اصلاح آن را در جهت افزایش دقت مدل خواهد داد.

به علت ماهیت کاربردی مدیریت منابع انسانی استراتژیک، توسعه و یا استفاده از مدل‌های مفهومی و تئوریک هم برای پیش‌بینی و هم درک تأثیر اقدامات منابع انسانی بر کارکرد و عملکرد سازمانها مهم و ضروری است. هر چند، تاکنون، یکی از عمده‌ترین نقصان‌های آشکار در حوزه SHRM، کمبود، یا فقدان یک بنیان تئوریک مستحکم برای ارزیابی کار کردهای SHRM در سازمانها بوده است (ماهوی و دکاپ، ۱۹۸۶):

وِیِر (۱۹۸۵) در مروری که بر ادبیات و تحقیقات حوزه SHRM انجام داده است تأکید می‌کند که این رشته از داشتن یک بنیان تئوریک محکم بی‌بهره است. وی بر توسعه یک مدل مفهومی مشروح در مورد مدیریت منابع انسانی تأکید می‌کند.

بچاراچ (۱۹۸۹) در بحثی که درباره ضوابط و معیارهای ارزیابی تئوری‌ها مطرح می‌کند، از پژوهش‌های SHRM به عنوان مثال‌هایی از تحقیقات فاقد یک بنیان تئوریک قوی نام می‌برد. بویژه وی تأکید می‌کند در حوزه‌ای که با ویژگی‌ نوع‌شناسی‌های مشروح[۳۲] شناخته میشود، فقدان یک تئوری خوب و مناسب که بتواند به ما در جهت درک چرایی، چگونگی و شرایط ارتباط میان استراتژی‌های کسب و کار (سازمان) و اقدامات HRM کمک کند، آشکارا مشاهده می‌شود.

در واقع اغلب نوشتجات در رشته SHRM بیشتر یا بر توصیه‌های عملی و یا ارائه داده‌های تجربی متمرکزند. تاکنون رشته SHRM در سازمانها، بدون وجود یک تئوری خوب، انباشتی شده است از گفتارهایی در باب ارتباط و هماهنگی استراتژیک؛ یا نسخه‌های تجویزی برای اقدامات عملی، که در توضیح و تشریح چرایی وجود این نوع ارتباطات، یا ضرورت وجود آن موفق نبوده است (رایت و مک ماهان، ۱۹۹۲).

چنانچه این انتقاد که رشته SHRM از یک بنیان تئوریک برخوردار نمی‌باشد درست باشد، این کمبود می‌تواند موجب تحلیل رفتن و تضعیف توان افراد حرفه‌ای و نیز پژوهش‌گران در تبیین و تصمیم‌گیری درباره چگونگی پشتیبانی اقدامات منابع انسانی از استراتژی‌های شرکت خواهد شد. بنابراین قبل از هر اقدام پژوهشی، تبیین دقیق تئوریک و ارائه تعریف مناسب از مدیریت منابع انسانی استراتژیک به عنوان یک سازه[۳۳]، و به ویژه مشخص نمودن تفاوت آن با حوزه سنتی HRM ، ضروری است. با این حال در سال‌های اخیر پژوهشگران حوزه SHRM تلاش نموده‌اند تا با تکیه بر تعدادی از تئوری‌های موجود در ادبیات سازمان‌ها، به تئوری جامعی در حوزه HRM دست یابند.

در این قسمت مروری خواهیم داشت بر تعدادی از این تلاش‌ها که تئوری های کلان سازمانی را در رشته HRM به کار گرفته‌اند. در ادامه شرح مفصل‌تر از این مدل‌های مفهومی خواهیم آورد.

 

۲٫۱٫۵ مدل های استراتژیک[۳۴] مدیریت منابع انسانی

 

‌أ.        دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت[۳۵]

یکی از جدیدترین مباحث تئوریک مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی برگرفته از ادبیات حوزه اقتصاد سازمانی و مدیریت استراتژیک می‌باشد. این رویکرد دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت نام گرفته است (بارنی، ۱۹۹۱؛ پنروز، ۱۹۵۹؛ ورفرنلت، ۱۹۸۴، رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

از هنگام زایش استراتژی به عنوان یک حوزه شناخته شده در مدیریت، استراتژی‌های سازمان‌های صنعتی بیشتر مبتنی بر چارچوبهای خاصی بوده‌اند: شناخت نقاط قوت و ضعف، و فرصت‌ها و تهدیدها (بارتی، ۱۹۹۱). در این بین بیشتر ادبیات مربوط به استراتژی و مدیریت استراتژیک متمرکز بر عوامل و  حوزه‌های بیرونی[۳۶] تاثیر گذار بر مزیت رقابتی سازمان بوده‌اند (به عنوان مثال پرتر، ۱۹۸۰؛ ۱۹۸۵).

گرانت (۱۹۹۱) می‌گوید به علت عدم تعادل موجود در مدل های استاتیک، و غیر پویای اقتصادِ سازمان صنعتی، که مسلط بر رشته مدیریت استراتژیک بوده است، پژوهشگران و نظریه‌پردازان در حال باز مرور و اصلاح تئوری‌های گذشته مربوط به سود و رقابت در نوشتجات ریکاردو (۱۸۱۷)، شاپتر (۱۹۸۳) و پنروز (۱۹۵۹) می‌باشند.

رویکرد مبتنی بر منابع در خلق مزیت رقابتی سازمان، متفاوت از پارادایم‌های سنتی استراتژی است. در این رویکرد ارتباط و پیوند میان استراتژی و منابع داخلی شرکت مورد توجه و تأکید قرار گرفته است، در حالیکه پارادایم سنتی و گذشته استراتژی، بیشتر بر محیط خارجی صنعت تمرکز داشته‌اند.

مفهوم اساسی برای درک رویکرد مبتنی بر منابع شرکت، مفهوم مزیت رقابتی و مزیت رقابتی پایدار است. بارنی (۱۹۹۱) مزیت رقابتی را اینچنین تعریف می‌کند: «هنگامی که یک شرکت، نوعی استراتژی را برای خلق ارزش به کار می‌گیرد به طوریکه این استراتژی هم‌زمان توسط رقبای موجود و یا بالقوه به کار گرفته نشود. مزیت رقابتی پایدار هنگامی ایجاد خواهد شد که تلاش‌های سایر رقبا برای تقلید از این استراتژی با شکست روبرو شود.»

بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع شرکت، مزیت رقابتی تنها در شرایط «عدم تجانس»[۳۷] و «عدم تحرک»[۳۸] منابع شرکت ایجاد خواهد شد. این ها دو فرض اساسی است که «مدل مبتنی بر منابع» را از مدل مدیریت استراتژیک سنتی متمایز می‌سازد. «عدم تجانس منابع شرکت» به چگونگی تفاوت و تمایز منابع شرکت (به عنوان مثال، سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی)، میان شرکت‌های گوناگون یک صنعت اشاره دارد. در مدل های سنتی استراتژی، منابع شرکت مشابه با منابع تمام شرکت‌های موجود در صنعت در نظر گرفته می ‌شده اند. «عدم تحرک منابع شرکت» به عدم توانایی شرکت‌های رقیب در انتقال منابع از سایر شرکت‌ها به درون خود اشاره دارد. در مدل های سنتی استراتژی، منابع از طریق مبادله و یا خلق منابع مشابه، قابلیت تحرک را در میان شرکت ها دارا می باشند.

برای اینکه یک منبع بتواند ایجاد کننده مزیت رقابتی پایدار باشد، می‌بایست واجد چهار ویژگی باشد:

  1. منبع می‌بایست برای شرکت ارزش‌افزایی مثبت داشته باشد؛
  2. می‌بایست منحصر به فرد، یا کمیاب باشد؛
  3. نتوان آن را به صورت کامل کپی، یا تقلید نمود؛ و،
  4. نباید جانشین مناسبی برای آن در میان منابع در دسترس رقبا، وجود داشته باشد.

بنابراین با وجود «عدم تجانس» و «عدم تحرک» منابع در صنعت، و ۴ ویژگی «ارزش‌افزایی»، «کمیابی»، «غیرقابل تقلید» و «عدم جانشین‌پذیری»، یک منبع می‌تواند برای شرکت ایجاد کننده و خلق کننده مزیت رقابتی پایدار باشد. بارنی (۱۹۹۱) می‌گوید: “واضح است که بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع، یک شرکت نباید انتظار داشته باشد که بتواند مزیت‌های رقابتی را از بازار بخرد و یا مبادله نماید؛ چرا که مزیت‌ها، اگر وجود داشته باشند، فقط می‌توانند به صورت کمیاب، غیرقابل تقلید و بدون جانشین فقط درون یک شرکت خاص وجود داشته باشند.”

ایده مبتنی بر اینکه منابع انسانی می‌تواند عاملی برای کسب مزیت رقابتی شوند، مربوط به زمان کنونی نیست. شولر و مک‌ماهان (۱۹۸۴) در مورد قابلیت سرمایه‌گذاری در مدیریت منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کسب و نگهداشت مزیت رقابتی بحث نموده‌اند. این نویسندگان با ارائه یک ماتریس هدف / مسیر[۳۹] نشان می‌دهند که چگونه مدیریت منابع انسانی می‌تواند موجبات ایجاد مزیت رقابتی را فراهم آورد. در این ماتریس «اهداف» اقدامات منابع انسانی،  هم فعالیتهای «رو به عقب»[۴۰] و هم «رو به جلو»[۴۱] را از جمله خود شرکت، مشتریانش، توزیع‌کنندگان و نیز تأمین‌کنندگانش را دربر دارد. «مسیرهای» بالقوه شامل است بر «تمرکز بر کارایی هزینه»، یا «سرمایه‌گذاری بر تمایز محصول». نهایتاً ایشان مثال‌هایی از شرکت‌ها در هر کدام از مربع‌های موجود در ماتریس را ارائه می‌دهند.

آلریچ (۱۹۹۱) نیز بحثی را درباره چگونگی قابلیت منابع انسانی برای خلق مزیت رقابتی بر اساس رویکرد تئوریک «مبتنی بر منابع» ارائه می‌دهد. وی با توسعه مدل مزیت رقابتی پورتر (۱۹۸۵)، از «فرهنگ سازمانی»، «شایستگی‌های متمایز»[۴۲] و «پیوستگی‌ استراتژیک»[۴۳] به عنوان عوامل میانجی در رابطه «استراتژی- مزیت رقابتی» نام می‌برد. سپس بحثی را ارائه می‌دهد درباره اینکه چگونه اقدامات منابع انسانی می‌تواند توسط شرکت‌ها برای تدوین استراتژی‌هایی که موجب خلق مزیت رقابتی پایدار خواهد شد، به کار برده شوند. و در این میان تمرکز بر «ارتباط میان منابع انسانی، استراتژی‌ها، و مزیت‌های رقابتی» را مورد تأکید قرار می دهد.

اما رایت و مک‌ماهان در مروری بر مباحث تئوریک شولر و مک‌نیدن (۱۹۸۴) و نیز آلریچ (۱۹۹۱) داشته اند، استحکام نظریات آنان را زیر سوال می برند. ایشان می گویند: “اگر چه این نویسندگان با رویکردی «اقدام محور»[۴۴] درصدد روشن نمودن چگونگی قابلیت مدیریت منابع انسانی در خلق مزیت رقابتی پایدار بوده‌اند، اما هیچ‌کدام از این تحلیل‌ها، یک استدلال منطقی قابل قبول بر اساس  تئوری مبتنی بر منابع شرکت ارائه نمی دهند. به عبارت دیگر ایشان فرض نموده‌اند که منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار در نظر گرفته شده اما برای این نتیجه‌گیری خود توجیه منطقی بر اساس تئوری مبتنی بر منابع ارائه نمی دهند.”

بارنی (۱۹۹۱) معتقد است: “مزیت‌های رقابتی واقعی بیشتر می‌بایست کشف شوند تا توسعه داده شوند. بنابراین ضروری است ابتدا شرایطی که در آن منابع انسانی می‌تواند منبعی برای مزیت رقابتی پایدار بر اساس تئوری مبتنی بر منابع شرکت باشد، مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد.” به این مباحث در نوشتجات رایت، مک‌ماهان و مک‌ویلیامز (۱۹۹۲) اشاره شده است.

رایت و همکارانش (۱۹۹۲) با توجه به فرضیه نرمال بودن توزیع «سطح توانایی‌ها و مهارت های افراد»، و با اشاره به چهار معیار و ویژگی مشخصه برای مزیت رقابتی پایدار، تلاش می نمایند تا شرایطی را که منابع انسانی واجد این معیارها و ویژگی‌هاست را بررسی و ارزیابی نمایند.

اول اینکه، برای اینکه منابع انسانی به عنوان منبعی برای خلق مزیت رقابتی پایدار باشد، می‌بایست برای شرکت «ارزش‌افزایی» داشته باشد. این شرایط مستلزم وجود «تقاضاهای نا همگون»[۴۵] نیروی کار (به عنوان مثال، شرکت‌ها دارای مشاغلی هستند که انواع متفاوتی از مهارت‌ها را نیازمند می باشند) و نیز «عرضه نا همگون» نیروی کار (به عنوان مثال، تفاوت افراد در مهارت‌ها و سطح شایستگی‌هاشان)، می‌باشد. تحت این شرایط، منابع انسانی می‌تواند موجب افزایش ارزش برای سازمان گردد (محققان گوناگونی نظیر اشمیت، هانتر و پیرلام( ۱۹۷۹) با استفاده از قاعده مطلوبیت[۴۶] و نیز لودری (۱۹۸۹) با استفاده از تئوری‌درمانی شیوه‌هایی برای تخمین این ارزش ارائه داده‌اند. روش لودری ارزش منابع انسانی را به واحد پول (داده) برآورد می‌نماید).

دوم یک منبع می‌بایست برای خلق مزیت رقابتی، «کمیاب» باشد. رایت و هکارانش (۱۹۹۲) متذکر می‌شوند که به علت توزیع نرمال توانایی‌ها، منابع انسانی که دارای سطح بالایی از مهارت‌ها و شایستگی‌ها می‌باشند، نادر و کم یابند. هدف ضمنی تمام برنامه‌ها و سیاست‌های انتخاب کارکنان اطمینان از این امر است که سازمان فقط افراد با بالاترین توانایی‌ها را جذب و استخدام می‌نماید. بنابراین در اینجا مسأله قابل توجه، اعتبار و قابلیت اعتماد به سیستم‌های انتخاب است و اینکه آیا سازمان قادر است چنین افراد و متخصصانی را (که فرض می‌شود دارای بالاترین مهارت‌ها می‌باشند) جذب نماید و نگهداری کند؟ بنابراین، از نظر‌گاه تئوریک یک شرکت می‌تواند کارکنانی  با مهارت‌های ممتاز (که کمیاب و نادر می‌باشند) را از طریق ترکیبی از «برنامه‌های انتخاب» قابل اعتماد و «سیستم های پاداش» جذاب، جذب نماید.

سوم. برای اینکه منابع انسانی عاملی برای کسب مزیت رقابتی پایدار باشد، می‌بایست «غیرقابل تقلید» باشد. رایت و همکارانش (۱۹۹۲) در بحث خود با استفاده از مفاهیم «سابقه منحصر به فرد» [۴۷]، «ابهام سببی»[۴۸] و «پیچیدگی اجتماعی»[۴۹] تلاش می‌کنند تا عدم قابلیت و تقلید‌پذیری مزیت رقابتی ناشی از منابع انسانی را نشان دهند. «سابقه منحصر به فرد» اشاره به رخدادهای تاریخی خاص می‌کند که اقدامات، سیاست‌ها، و فرهنگ یک شرکت را شکل داده‌اند. «ابهام سببی» موقعیتی را تشریح می‌کند که منابع خلق کننده مزیت‌ رقابتی یک شرکت، به گونه‌ای واضح و آسان قابل تعریف نیستند. «پیچیدگی اجتماعی» اشاره دارد به اینکه در بسیاری از شرایط و موقعیت‌ها (نظیر تولید تیمی) مزیت رقابتی، ناشی از روابط اجتماعی منحصر به فردی است که نمی‌تواند مورد تقلید واقع شود. رایت و همکارانش معتقدند به علت این حقیقت که، بسیاری از مزیت‌های رقابتی که ممکن است مبتنی بر منابع انسانی شرکت باشند واجد ویژگی‌های «سابقه منحصر به فرد»، «ابهام سببی» و «پیچیدگی اجتماعی» هستند، بنابراین احتمال بسیار کمی وجود دارد که یک منبع انسانی خوب توسعه یافته، به راحتی قابل تقلید و کپی‌بردای باشد.

و نهایتا یک منبع می‌بایست فاقد جانشین‌های مناسب باشد تا بتواند عاملی برای مزیت رقابتی محسوب گردد. بر اساس بحث رایت و همکارانش ( ۱۹۹۲) کسی می‌تواند به راحتی، شرکتی را به عنوان یک شرکت الگو و موفق بسازد و مطرح نماید که دارای افرادی با بالاترین توانایی‌ها و شایستگی‌ها باشند. در واقع این افراد سازمان می باشند که مزیت رقابتی پایدار سازمان را شکل داده‌اند. هر چند ممکن است شرکت های رقیب، با به کارگیری تکنولوژی های برتر، سطوح بالاتر عملکردی را نشان دهند،: اما چنانچه آن تکنولوژی توسط شرکت نیز خریداری و به کار گرفته شود، مجدداً منابع انسانی به عنوان مزیت رقابتی شرکت عمل خواهد نمود.

«تئوری مبتنی بر منابع شرکت»، واجد قابلیت های بالقوه فراوانی برای به کارگیری در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌باشد و اخیراً کانون توجه بسیاری از نظریات و پژوهش‌های این حوزه قرار گرفته است (وایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲). تمرکز تئوری بر تحلیل داخلی شرکت، مسیرهای بسیار مهمی را برای محققان SHRM گشوده است تا بتوانند شیوه‌هایی که شرکت‌ها می‌توانند تلاش نمایند تا از منابع انسانی خود به عنوان عاملی برای کسب مزیت رقابتی بهره‌ جویند را مطالعه و آزمون نمایند. بنابراین نظیر تجزیه و تحلیل مطلوبیت ارزش کارکنان (بودرو و برگر، ۱۹۸۵) و نیز رویکرد مک‌کلوی (۱۹۸۳) به شایستگی‌های متمایز شرکت، که ناشی از مهارت‌های اعضای سازمان است، این تئوری نیز چارچوبی را فراهم می‌آورد تا بتوان به منابع انسانی به عنوان ذخیره و مخزنی از مهارت‌ها نگریست که می‌تواند عاملی برای دست‌یابی به مزیت رقابتی پایدار باشد.

علاوه بر این در نگرشی استراتژیک، «رویکرد مبتنی بر منابع» چارچوبی را برای ارزیابی ذخیره منابع انسانی (از نظر مهارت‌ها و شایستگی‌ها) فراهم می‌آورد که آیا قادر است در جهت نیازها و اهداف استراتژیک سازمان رفتار نماید؟ و اجرای استراتژی سازمان را تسهیل نماید؟ نتیجه منطقی و مهمی که از رویکرد مبتنی بر منابع، می توان استنتاج نمود این است که “استراتژی‌ها به گونه‌ای جهانشمول قابلیت اجرا و به کارگیری اثربخش را ندارند و به اقتضای کیفیت منابع انسانی ضروری برای آنها، به گونه‌ای متفاوت به اجرا درمی‌آیند” (Wright & McMahan, 1992).

‌ب.  دیدگاه رفتاری[۵۰]

یکی از مدل‌های بنیادین و پرکاربرد در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی، «رویکرد رفتاری» است (جکسون، شولر و ریورد، ۱۹۸۹؛ شومر، ۱۹۹۱؛ شولر، و جکسون، ۱۹۸۷). «رویکرد رفتاری» مبتنی بر «تئوری اقتضائی» است (فیشر، ۱۹۸۹). این تئوری (همانطور که در شکل ۲-۲ مشاهده می‌شود) بر رفتارهای کارکنان به عنوان عامل میانجی بین «استراتژی‌ سازمان» و «عملکرد شرکت» تمرکز و تأکید می‌نماید.

فرض اساسی این تئوری مبنی بر این است که هدف اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی شکل دادن و کنترل نگرش‌ها و رفتارهای کارکنان است. نگرش‌ها و رفتارهای خاص کارکنان سازمان زمانی واجد اثربخشی مناسب است که بر اساس ویژگی‌های خاص سازمان، هماهنگ با استراتژی سازمان شکل بگیرند. بنابراین در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، این تفاوت‌ها در رفتارهای نقش (که برای استراتژی سازمان ضروری می باشند)، نیازمند اقدامات و سیاست‌های متفاوت در مدیریت منابع انسانی برای شکل دادن و تقویت چنین رفتارهایی است.

بهترین مثال از رویکرد رفتاری مدل شولر و جکسون (۱۹۸۷) در همردیف‌سازی اقدامات مدیریت منابع انسانی با استراتژی رقابتی سازمان است (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲). این پژوهشگران از نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰) از استراتژی های رقابتی، شامل استراتژیهای «نوآوری در محصول»، «ارتقاء کیفیت» و «کاهش هزینه‌ها»، برای توسعه مدل خویش استفاده نموده اند. ایشان معتقدند: “می‌بایست یک «منطق مناسب»[۵۱] برای همردیفی و پیوند میان استراتژی‌های رقابتی با اقدامات مدیریت منابع انسانی وجود داشته باشد تا بتوان هم استراتژی‌ها و هم اقدامات را تحت شرایط خاص پیش‌بینی، مطالعه، تعدیل، و اصلاح نمود.” «منطق مناسبی» که ایشان به کار می‌برند این است که رفتارهای نقش کارکنان، ابزار اساسی در به کارگیری و اجرای استراتژی رقابتی است. این رفتارهای نقش می‌تواند تحت شرایط گوناگونی متفاوت باشد (نظیر رفتارهای تکراری و روتین در برابر رفتارهای نوآورانه، ریسک‌پذیرری پائین در برابر ریسک‌پذیری بالا، منعطف و غیر منعطف در برابر تغییر).

بنابر نظر این نویسندگان، استراتژی «نوآوری در محصول» در میان تمام انواع رفتارها، نیازمند یک رفتار نوآورانه با رویکردی بلند مدت، سطح بالایی از رفتارهای مبتنی بر همکاری، درجه متوسطی از توجه به کیفیت، میزان متوسطی اهمیت به کمیت، و درجه بیشتری از ریسک‌پذیری می‌باشد. در مقابل رفتارهایی می‌تواند برای استراتژی «کاهش هزینه» مناسب باشند که نیازمند شیوه هایی روتین و کاملاً تعریف شده، رویکردی کوتاه‌مدت، فعالیت‌های مستقل و خود گردان، توجه زیاد به کمیت، میزان متوسطی اهمیت به کیفیت، و نهایتا ریسک‌پذیری اندک باشند.

علاوه بر این جنبه دیگری از مدل شولر و جکسون (۱۹۸۷) بر نیاز به تناسب و هماهنگی میان گزینه‌های فراوانی از اقدامات مدیریت منابع انسانی تأکید می‌نماید. بنابر نظر این محققان، اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به عنوان «فهرستی انتخابی»[۵۲] از گزینه‌ها برای مدیران منابع انسانی تلقی گردد که می‌بایست اقدامات مناسب را از میان آن به گونه ای انتخاب نمایند که به اقتضای شرایط سازمانی خود اولاً رفتارهای نقشی با اثربخشی بالا را در جهت استراتژی سازمان شکل و توسعه دهد و ثانیاً هماهنگی و تناسب لازم میان هر کدام از اقدامات منابع انسانی با سایر اقدامات را ایجاد نماید.

(به این مدل به طور مفصل در انتهای این فصل اشاره خواهد شد)

شولر (۱۹۹۲) بر اساس «دیدگاه رفتاری» مدلی را توسعه می‌دهد که در آن میان «فلسفه های منابع انسانی»، «سیاست های منابع انسانی»، «برنامه‌های منابع انسانی»، «اقدامات منابع انسانی» و «فرآیندهای منابع انسانی» تفاوت و تمایز قایل شده است. در این مدل اگر چه «فلسفه ها»، «سیاست‌ها»، و «برنامه‌های منابع انسانی» بیان‌کننده «فرهنگ»، «ارزش‌ها» و «اهداف» حوزه وظیفه ای منابع انسانی است، اما وی معتقد است که این، «اقدامات» خاص و ویژه منابع انسانی است که کارکنان را برمی‌انگیزاند تا رفتارهای نقش مورد نیاز و ضروری برای استراتژی های مختلف سازمانی را، نشان دهند. در اینجا نیز شولر مجدداً بر هماهنگی و تناسب درونی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با یکدیگر تأکید می‌کند (شکل ۲-۳).

مثال دیگری از رویکرد رفتاری را می‌توان در مدلی که مایلز و اسنو (۱۹۸۴) از انواع رفتارهای مورد نیاز برای انواع مختلف استراتژی‌های رقابتی سازمان مطابق با نوع‌شناسی خویش از این استراتژی ها (مایلز و اسنو، ۱۹۷۸) ارائه می‌دهند، مشاهده نمود (جدول ۲-۱). این محققان انواع استراتژی‌های «تدافعی»، «تهاجمی»، «تحلیل‌گر» را با توجه به انواع گوناگون اقدامات منابع انسانی موردنیاز آنها، با یکدیگر مقایسه نموده‌اند. اگرچه ایشان به طور مستقیم به «رفتارهای نقش» مورد نیاز برای انواع گوناگون استراتژی اشاره‌ای نمی‌کنند، اما همانند «رویکرد رفتاری»، فرض می‌کنند که اقدامات منابع انسانی در انواع گوناگون استراتژی‌ها متفاوتند. بدین دلیل که: “رفتارها و مهارتهای موردنیاز برای اجرای هر کدام از این استراتژی‌ها متفاوت با یکدیگرند” (مایلز و اسنو، ۱۹۸۴).

قابل به ذکر است که این مدل‌ها هیچ کدام بر دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز کارکنان تمرکز نمی‌کنند. در عوض توجه اصلی شان تنها بر «رفتارهای نقش» ضروری برای اجرای استراتژی‌ها است.

رویکرد رفتاری» اگر چه محیط خارجی سازمان و عوامل تأثیرگذار آن را نادیده نمی‌گیرد، اما به طور عمده بر فرایند تبدیل میاندادها، تکیه وتمرکز میکند. این نتیجه‌گیری با توجه به فرضیه‌ اساس این رویکرد که رفتارهای نقش کارکنان را، مهم‌ترین میانجی و عامل واسط میان استراتژی و دست‌یابی اثر بخش به استراتژی می داند، کاملاً منطقی است.

رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) این تئوری را در سه حوزه پژوهشی دارای کاربرد می دانند:

اول، این تئوری می‌تواند راجع به رفتارهای نقش فرضیِ مورد نیاز برای استراتژی‌های گوناگون، به کار گرفته شود. به عبارت دیگر اعتبار و صحت این فرضیات می‌تواند آزمون شود.

دوم، مطالعه، بررسی و آزمون انواع اقدامات منابع انسانی که برای شکل دادن به رفتارهای نقش مورد نیاز هر استراتژی اثر بخش باشند.

و سرانجام رویکرد رفتاری فرض می‌نماید که استراتژی‌های گوناگون، مستلزم اقدامات خاصی از مدیریت منابع انسانی می‌باشند. این اقدامات منابع انسانی به نوبه خود موجب شکل‌دهی به رفتارهای نقش ویژه‌ای در کارکنان شده و این رفتارهای کارکنان برای شرکت بروندادهایی فراهم می‌آورد که موجبات سودآوری و بهبود عملکرد آن خواهد شد. اگر چه به نظر می‌رسد عملکرد شرکت نتیجه آشکاری از اقدامات مناسب منابع انسانی باشد، با این حال والکر و بچت (۱۹۹۱) مطالعه و بررسی تعداد بیشتری از بروندادهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نظیر نگرش‌های کارکنان، نرخ جابجایی‌ها، بهره‌وری و هزینه‌های نیروی انسانی را پیشنهاد می‌دهند. مجدداً رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) تأکید می‌کنند که اگر چه این مدل واجد «جاذبه‌های شهودی»[۵۳] است، اما هنوز داده‌ها و پژوهش‌های تجربی کافی که نشان دهد رفتارهای نقش کارکنان بروندادهای سازمانی مثبت، و نتایج عملکردی بهتری را موجب گردیده است، وجود ندارد، یا بسیار اندک است. بنابراین مدل کلی می‌تواند با اهداف ذیل مورد آزمون قرار گیرد.

  • استراتژیهای گوناگون، سطوح گوناگونی از عملکرد سازمانی را موجب می‌شوند؛
  • اقدامات مدیریت منابع انسانی و رفتارهای نقش کارکنان می‌تواند به صورت میانجی و یا عوامل تعیین‌کننده، در رابطه میان «استراتژی» و «عملکرد شرکت» تأثیرگذار باشند.

 

‌ج.   دیدگاه‌ سیستم‌های سایبرنتیک

یکی دیگر از مدل های تئوریک پرکاربرد، و عمومی در پژوهش‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدل‌ «سیستم‌های خود کنترل»، یا «سایبرنتیک» است (بولدینگ، ۱۹۵۶). مدل‌های «سایبرنتیک» در تلقی‌های خود از سیستم ها با یکدیگر متفاوتند. تعدادی از مدل‌ها بر سیستم‌های بسته تمرکز دارند (نظیر رویکرد رفتاری) و تلاش دارند مجموعه مکانیسم هایی را برای ضربه‌گیری در برابر عوامل محیطی ایجاد نمایند (به عنوان مثال تاپسون، ۱۹۶۷). سایر مدل‌ها، سیستم‌ها را نظام‌هایی «باز» می‌بینید که با محیط خویش به مبادله می‌پردازند (کاتز و کان، ۱۹۷۸).

مدل سیستم‌های باز مبتنی بر مدل‌های سیستم‌های عمومی[۵۴] است (برتالانفی، ۱۹۵۰). در این مدل سازمانها به عنوان جریانی از درونداد، میانداد، و برونداد توصیف می‌شوند که در تعامل و مبادله مستمر با محیط خویش می‌باشند. بر اساس نظر کاتز و کان (۱۹۷۸) سازمانها شامل «فعالیت‌های الگومند»[۵۵] افراد در جهت تولید ستاده یا برونداد خاص می باشند. این فعالیت‌ها عبارتند از وارد نمودن درونداد و انرژی به سیستم (به عنوان مثال، افراد، پول، تکنولوژی و مانند آن)، تبدیل انرژی و درونداد در درون سیستم (به عنوان مثال وا داشتن ورودی‌ها برای کار با یکدیگر)، نهایتا تولید محصولات، یا برونداد می‌باشد. اما مرکز ثقل و تمرکز اصلی مدل‌های سیستم باز، «چرخه بازخور منفی» است که سیستم را از عملکرد و کار کردهای غیر اثر بخش آن مطلع می‌سازد؛ و به سیستم اجازه می‌دهد تا انحرافات موجود را تغییر دهد، یا آن را حذف نماید. یک مدل  سیستم‌های باز در حوزه وظیفه ای مدیریت منابع انسانی در شکل ۲-۴ نشان داده شده است.

مودی[۵۶] (۱۹۸۴) یکی از پژوهشگران مدیریت منابع انسانی بوده است که مدل سیستم‌ها را در تحقیقات خود به کار گرفته است. وی بر اساس مدل درونداد – میانداد – برونداد تامپسون (۱۹۶۷) در مورد اینکه چگونه سازمانها رفتارها را شکل می دهند و کنترل می‌نمایند، استراتژیهایی را برای کاهش جابجایی‌های کارکنان در سازمان پیشنهاد می‌دهد. وی از این مدل برای توسعه انواع برنامه‌های جایگزین که می‌تواند برای مدیریت مناسب فرایند جابجایی در سازمان، به کار برده شود، استفاده می‌نماید.

 

 

 

شبیه این رایت واسنل (۱۹۹۱)، با استفاده از مدل «سیستم‌های باز» در سیستم مدیریت انسانی، انواع استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را پیشنهاد می‌دهند. بر اساس مدل ایشان، دروندادهای سیستم مدیریت منابع انسانی، «شایستگی های کارکنان» (مانند مهارت‌ها و توانایی‌ها) در سازمان است، که شرکت می‌بایست آنها را از محیط بیرونی به درونی خویش انتقال دهد. میانداد این سیستم نیز می‌تواند رفتارهای این افراد در سیستم سازمان محسوب گردد. و نهایتا برونداد می تواند هم «عملکرد» (مثلاً بهره‌وری)، و هم «نتایج[۵۷] اثر بخش» (مانند رضایت شغلی) را دربر گیرد. بر اساس این مدل، رایت واسنل (۱۹۹۱) معتقدند مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل دو دسته مسؤولیت عمومی[۵۸] است: «مدیریت شایستگی‌ها»، و «مدیریت رفتارها».

بر اساس نظر ایشان «مدیریت شایستگی» شامل آن سری فعالیت‌ها و اقداماتی است که سازمان را مطمئن می‌سازد که کارکنانش، مهارت‌های ضروری و موردنیاز برای اجرای استراتژیِ مشخصِ سازمان را دارا می‌باشند. به عبارت دیگر سازمان می‌بایست با نیروی کار بیرون مذاکره نماید تا منابع انسانی مورد نیاز خود را که واجد دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های ضروری می باشد را جذب، انتخاب، نگهداری، و استفاده نماید تا بتواند طرح استراتژی کسب و کار خویش را اجرا نماید. سپس ایشان ۴ نوع استراتژی «مدیریت شایستگی» را پیشنهاد می‌دهند.

استراتژی «کسب شایستگی»[۵۹] که به فعالیت‌هایی نظیر آموزش، و انتخاب اشاره دارد که سازمان را مطمئن سازد کارکنانش واجد شایستگی‌های ضروری موردنیاز می‌باشند.

استراتژی «بهره‌گیری از شایستگی»[۶۰]، شامل فعالیت‌هایی است که درصد استفاده و بهره‌گیری مهارت‌های بالفعل و بالقوه کارکنان، یا توانایی‌های آنان برای اجرای استراتژی سازمان می‌باشد.

«نگهداری شایستگی‌»[۶۱] شامل فعالیت هایی است که هدف آن، نگهداشت و حفظ شایستگی‌های گوناگون در سازمان از طریق کاهش جابجایی ها و آموزش مستمر می‌باشد.

و نهایتا «جانشین‌سازی شایستگی»[۶۲] شامل فعالیت‌هایی است که در صدد حذف و جانشین‌سازی مناسب شایستگی‌هایی است که دیگر ضرورتی برای استراتژی سازمان ندارند.

«مدیریت رفتار» در مدل رایت و اسنل(۱۹۹۱) بر این سوال متمرکز است که آیا هنگامی که افراد، با مهارت‌های ضروری در سازمان وجود دارند، به شیوه‌ای رفتار می‌نمایند که پشتیبان استراتژی سازمان باشد؟ ایشان  مشابه با «رویکرد رفتاری» دو استراتژی «مدیریت رفتار» را به بحث می‌گذراند.

اول : «کنترل رفتار»[۶۳] شامل فعالیت‌هایی نظیر ارزیابی عملکرد، و سیستم‌های پرداخت می باشد، که کنترل رفتار کارکنان را هم‌جهت با اهداف سازمان، مدنظر دارد.

دوم «هماهنگ نمودن رفتار»[۶۴] است. این استراتژی شامل فعالیت‌های ارزیابی، و توسعه سازمان است که درصد هماهنگی و یکپارچه سازی رفتارهای تمام کارکنان با یکدیگر برای پشتیبانی از استراتژی سازمان، می‌باشد.

تمرکز اصلی مدل رایت واسنل بر هماهنگی و یکپارچگی اقدامات گوناگون منابع انسانی (نظیر، انتخاب، ارزیابی، پرداخت، آموزش، …) با یکدیگر است. این نویسندگان مطرح می‌کنند که یک رویکرد سیستم باز در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیازمند همردیفی تمامی اقدامات گوناگون منابع انسانی در جهت اهداف استراتژیک است؛ تا اینکه فقط به سادگی بر هماهنگی تنها یک اقدام خاص (مثلاً سیستم پرداخت) با استراتژی‌های توجه و تمرکز نماید.

رایت‌ واسنل (۱۹۹۱) معتقدند که کاربرد های پژوهشی این تئوری می‌بایست به صورت دقیق چگونگی توسعه و همردیفی اقدامات منابع انسانی را در حوزه‌های وظیفه ای منابع انسانی، مطالعه و آزمون نماید. علاوه بر این اسنل (۱۹۹۲) با ترکیب مدل‌های سیستم‌های «سایبرنتیک»، و «رویکرد رفتاری» نوعی مدل «پیوندی»[۶۵] از مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسعه داده است که آن را رویکرد «تئوری کنترل»[۶۶] در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نام نهاده است. وی معتقد است رویکرد رفتاری از استحکام چندانی در توضیح و تشریع چگونگی کارکرد اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، در ترکیب و هماهنگی با یکدیگر برخودار نیست، چراکه فرض می‌نماید، مدیران دارای درک روشنی از تمام زمینه‌های سازمانی هستند، واجد دانش مناسب درباره رفتار ضروری از تمام سطح کارکنان می باشند، و دانش کافی را درباره اقدامات مدیریت منابع انسانی که رفتار ضروری را برای دست یابی به اهداف استراتژیک یک سازمان را شکل می‌دهد، دارا می‌باشند.

 

جدول ۲-۲: استراتژی ها  و اقدامات مدیریت منابع انسانی بر اساس رویکرد سیستم (رایت و اسنل، ۱۹۹۱).

 

بنابراین وی در تئوری خود «اطلاعات اداری»[۶۷] را به عنوان «میانجی» در ارتباط بین «استراتژی» و «کنترل مدیریت منابع انسانی» وارد می نماید.  مدل تئوری کنترل اسنل (۱۹۹۲) بر اساس مدل سیستم‌های سایبرنتیک، فرایند کنترل را شامل سه جزء الف- اهداف عالی[۶۸]،  ب- مکانیزم، و  ج- ارزیابی و بازخور می داند. در این مدل، اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی می‌تواند در سه شکل از سیستم‌های کنترل با یکدیگر ترکیب و یکپارچه گردند. شامل:

الف- کنترل رفتار

ب- کنترل برونداد

ج- کنترل درونداد

وی با مطالعه و بررسی کنترل‌های اجرایی در سازمانها، نشان می دهد سازمانها درونداد را از طریق «انتخاب»، و «آموزش»، رفتار را از طریق «ارزیابی مبتنی بر رفتار»، و «سیستم‌های پرداخت»، و نهایتا  برونداد را از طریق «ارزیابی مبتنی بر عملکرد»، و «سیستم‌های پاداش و پرداخت»، کنترل و هدایت می‌نمایند.

مدل اسنل نیز بر نیاز به هماهنگی و یکپارچگی میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی تأکید می‌نماید. هر چند با استفاده و بررسی مدلهای دیگر به وضوح بر ماهیت غیر کامل و غیر جامع[۶۹] تصمیم‌گیری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی به علت عقلانیت محدود یا عدم اطمینان تأکید می‌کند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲). در اغلب این مدل‌ها به طور ضمنی فرض می‌شود که «اقتضائات محیطی و استراتژیک»، «شایستگی‌ها و رفتارهای نقش ضروری» برای اجرای این استراتژی، و «اقدامات مناسب مدیریت منابع انسانی» برای شکل دادن به این شایستگی‌ها و رفتارهای نقش، به خوبی شناخته شده‌اند، و می‌توانند به سرعت در هر موقعیت زمانی و مکانی به تناسب و اقتضاء آن شرایط تجدیدنظر  و جایگزین شوند. اسنل مسیر آتی تحقیقات را بررسی عوامل زمینه‌ای که بر تصمیم‌گیرندگان مدیریت استراتژیک منابع انسانی برای توسعه، یا استفاده از استراتژی‌های خاصی تأثیر می‌گذارد پیشنهاد می‌دهد (اسنل، ۱۹۹۲).

به هر حال مدل سیستم‌های باز و سیستم‌های سایبرنتیک اگر چه مدلی پویا است که پایش و کنکاش مستمر محیطی و الزامات درونی آن را در سیستم مدیریت منابع انسان پیشنهاد می‌دهد، اما رایت و مک‌هان (۱۹۹۲) پیشنهاد می‌دهند پژوهشهای آتی در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر اساس این تئوری، به بررسی و آزمون «بازخور های منطقی از محیط»، و «تعدیلات درونی در سیستم مدیریت منابع انسانی» برای پاسخگویی به آن بازخور بپردازند. علاوه بر اینها، چگونگی تغییر اقدامات مدیریت منابع انسانی در طول زمان، و نیز چرایی و ضرورت تغییر آنها می تواند از حوزه های مهم پژوهشی محسوب گردد.

‌د.      تئوری هزینه‌های مبادله/ هزینه‌های نمایندگی[۷۰]

یکی از مدلهای عمومی در ادبیات مدیریت استراتژیک که اخیرا در حوزه مدیریت منابع انسانی به کار برده شده است، مفهوم مبادله به عنوان ابزاری در کنترل رفتار کارکنان است (جونز[۷۱]، ۱۹۸۴، جونز و رایت، ۱۹۹۲).

رویکرد و تئوری «هزینه‌های مبادله / نمایندگی» برای ارزیابی و حل مسائل مربوط به مبادله افراد در علوم مالی و اقتصاد نشات می‌گیرد. این رویکرد تلاش می‌کند تا مجموعه عوامل محیطی را معرفی نماید که با یکدیگر و همراه با مجموعه‌ای از عوامل انسانی، توضیح می‌دهند چرا سازمانها در صدد «درونی ساختن»[۷۲] مبادلات (در برابر مبادله در بازار) به عنوان ابزاری برای کاهش هزینه‌های همراه با این مبادلات می‌باشند. در این رویکرد دو عامل انسانی «عقلانیت محدود» و «فرصت‌طلبی»[۷۳] به عنوان موابع عمده «مبادله انسان»[۷۴] معرفی می‌گردند

«عقلانیت محدود» به محدودیت‌های مواجه با انسان در پردازش کامل اطلاعات اشاره دارد (سایمون، ۱۹۵۷). «فرصت‌طلبی» نیز اشاره به این حقیقت انسانی دارد که افراد بر اساس منافع شخصی خود و تعقیب نمودن اهداف فردی، رفتار می‌نمایند (ویلیامسون[۷۵]، ۱۹۷۵). این عوامل به خودی خود مشکل‌زا نیستند،. اما هنگامی که با ویژگی‌های محیطیِ «عدم اطمینان» و «ارتباطات مبادله‌ای[۷۶]محدود» همراه می‌شوند، باعث می‌شوند سازمانها متحمل هزینه‌های مبادله، و هزینه‌های نمایندگی شوند (ویلیامسون ۱۹۷۵). ترکیب «عدم اطمینان» و «عقلانیت محدود» شرایطی را ایجاد خواهد کرد، که شناخت و پیش‌بینی تمام موقعیت‌ها و اقتضائات آتی، و نیز تمام پاسخ‌های مناسب به این شرایط، بسیار هزینه یا غیر ممکن شود. «فرصت‌طلبی» هنگامی که با «روابط مبادلاتی رقابتی» (تعداد زیادی رابطه) همراه شود، بی‌ضرر است، اما هنگامی که تعداد این مبادلات کاهش یابد و اندک باشد،  فرصت‌طلبی می‌بایست از طریق قراردادهای کوتاه‌مدت هزینه‌بر و یا ریسک‌پذیر تحت کنترل قرار گیرد و مهار شود.

«هزینه های مبادله» عبارتند از هزینه‌های مذاکره، نظارت، ارزیابی و تقویت مبادله در میان طرفین، به منظور کارا تر نمودن مبادلات. هنگامی که هزینه‌های مبادله افزایش یابد، این تمایل وجود دارد که مبادلات به درون سازمان کشانده شوند، یا به اصطلاح «درونی‌سازی» شوند.

«هزینه های نمایندگی» هنگامی رخ می‌دهد که عدم اطمینان وجود دارد و هر دو طرف بر اساس منافع خود عمل می‌نمایند، با این حال یکی از طرفین به خدماتی از جانب طرف دیگر نیازمند است. هزینه‌های نمایندگی، شامل هزینه‌های همراه با قراردادهای کارا میان طرفین مبادله است (جنسن و مک‌لینگ[۷۷]، ۱۹۷۶).

تئوری هزینه‌های مبادله / نمایندگی در ادبیات مدیریت استراتژیک، به ویژه برای مطالعه متنوع‌سازی، درونی‌سازی و ساختار دهی مجدد بنگاه، بسیار پر کاربرد است (هیل و هاسکیسن، ۱۹۷۸). در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیز به این علت که  این تئوری درصدد توضیح و تشریح کنترل در سازمانها می‌باشد، برای طراحی اقدامات مدیریت منابع انسانی دارای کاربرد می‌باشد.

جونز (۱۹۸۴) می‌گوید نکته اساسی رویکرد هزینه‌های مبادله این است که کارکنان دارای انگیزه زیادی برای «از زیر کار در رفتن»[۷۸] (کاهش عملکرد) و «کار را به دوش دیگران انداختن»[۷۹] (تکیه بر تلاش سایرین در گروه) [۸۰] می‌باشند. در واقع افراد دارای انگیزه مناسب برای افزایش عملکرد خویش نمی باشند، مگر آنکه شرایط کاری به کارکنان این اجازه را بدهد که مشارکت فعال خویش را در کار نشان دهند و از آن مشارکت نفع ببرند. بنابراین در این رویکرد، عملکرد کلی گروه‌ها یا سازمانها بسته به نوع سیستم‌های کنترلی که برای نظارت بر رفتار کارکنان به کار گرفته می‌شود، متفاوت است. بنابراین، در این رویکرد، نقش اقدامات مدیریت منابع انسانی، فراهم آوردن ین امکان است تا مشارکت منحصر به فرد کارکنان ارزیابی شده و پاداش مناسب و کافی برای عملکرد فردی کارکنان فراهم آید. این اقدامات، ابزارهایی هستند که از طریق آن شرکت‌ها قادر خواهند بود رفتارهای کارکنان را با اهداف استراتژیک سازمان هم ردیف و هماهنگ سازند.

مدل تئوری هزینه‌های مبادله / نمایندگی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی با کارهای اخیر تعدادی از پژوهشگران با ارائه مفهوم «هزینه‌های بوروکراتیک»[۸۱] بیشتر به کار گرفته شده است. «هزینه های بروکراتیک» به هزینه‌های مبادله همراه با مدیریت منابع انسانی، در سلسله مراتب سازمانی، اشاره دارد. جونز و رایت (۱۹۹۲) این هزینه‌ها را اینچنین تعریف می‌نمایند: «هزینه‌های مذاکره، نظارت، ارزیابی و تقویتِ همراه با مدیریت منابع انسانی، هنگامی که یک رابطه اقتدار[۸۲] وجود داشته باشد». ایشان مدلی را از هزینه‌های بوروکراتیکِ همراه با «دروندادهای منابع انسانی»، «اقدامات کارکنان» و «بروندادهای عملکردی» ارائه می‌کنند.

سازمانها برای اطمینان از جذب و استخدام افرادی با مهارت‌های (توانایی) مورد نیاز، هزینه‌های بوروکراتیک را تحمل می نمایند. به ویژه هنگامی که سازمانها تلاش می‌کنند از طریق سرمایه‌گذاری دارایی محور، از کارکنان خود بخواهند تا برای افزایش سود‌آوری، مهارت‌ها و توانایی‌های خاص شرکت را کسب نمایند، این هزینه‌ها  افزایش می‌یابد. سازمانها به علت مشکل‌بودن و گران‌بودن نظارت و ارزیابی اقدامات منابع انسانیِ خود، متحمل هزینه‌های بوروکراتیک می‌شوند. و نهایتا هزینه‌های بوروکراتیک به علت ابهام، عدم وضوح، و عدم اطمینان در مورد نتایج و بروندادهای رفتارها و عملکرد افراد، به سازمانها تحمیل می‌شود. اگر چه هدف جونز و رایت (۱۹۹۲) ارائه مدلی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی نبوده استاما رویکرد هزینه‌های مبادله، برای تشریح منطق تئوریک بنیادین[۸۳] در اقدامات مدیریت منابع انسانی، رویکرد مناسبی  است (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) می‌گویند با توجه به این واقعیت که مدل هزینه‌های مبادله / نمایندگی یک مدل مفید در ادبیات مدیریت استراتژی شناخته شده است، به نظر می‌رسد این امکان وجود دارد که این مدل هم‌چنین به عنوان یک چارچوب تئوریک مناسب برای هم ردیفی و پیوند استراتژی‌های سازمان و مدیریت استراتژیک منابع انسانی کار برداشته باشد. کاملاً مشهود است که استراتژی شرکت می‌تواند اثر قابل توجهی بر ماهیت کار در سازمان داشته باشد. به میزانی که ماهیت کار تغییر می‌کند، عدم اطمینان آن افزایش یا کاهش می‌یابد، ابهام آن کم یا زیاد می‌شود، نوع سیستم مدیریت منابع انسانی موردنیاز برای نظارت بر درونداد ها، رفتارها و  برونداد های منابع انسانی نیز می‌بایست تغییر نماید.

این چارچوب می‌تواند بنیانی تئوریک را برای مطالعه و آزمون این موضوع فراهم آورد که چرا تصمیمات استراتژیک متفاوت، منتج به اقدامات متفاوت درمدیریت منابع انسانی می‌شوند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

 

۲٫۱٫۶     تئوری های غیر استراتژیک مدیریت منابع انسانی

چهار تئوری گذشته‌ که مورد بحث قرار گرفتند، آشکارا رویکردی استراتژیک داشتند و توضیح می‌دادند که چگونه اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی می‌تواند برای اجرای طرح استراتژیک یک سازمان مورد استفاده قرار گیرد. هر تئوری به نوبه خود فرض می نمود اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی از طریق یک فرایند تصمیم‌گیری فعال و تا حدودی محتوایی شکل گرفته، توسعه یافته و به کار گرفته می شوند.

در نگاه اول، این تئوری‌ها می‌تواند برای مطالعه و سنجش اقدامات و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی مفید واقع شوند. چرا که این تئوری تلاش می‌کنند تا چگونگی پشتیبانی اقدامات مدیریت منابع انسانی را (در نظامی یکپارچه) از عملکرد و استراتژی‌های سازمان پیش‌بینی نمایند و توضیح دهند. با این حال، این واقعیت وجود دارد که بسیاری از اقدامات منابع انسانی در سازمانها در جهت عملکرد مثبت سازمان نبوده و اغلب در خلاف جهت یکدیگر طراحی شده و به کار گرفته می‌شوند. بنابراین به منظور درک کامل اینکه چگونه و از چه طریق اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌تواند پشتیبانی‌کننده استراتژی‌ سازمان باشد (یا برعکس، نتوانند پشتیبانی‌کننده استراتژی سازمان باشند) محققان بر ضرورت درک عوامل تعیین‌کننده غیر استراتژیک که بر اقدامات مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارند تأکید می‌نمایند.

با مطالعه مدل‌های غیر استراتژیک متوجه خواهیم شد که عوامل تعیین‌کننده اقدامات مدیریت منابع انسانی تنها از طریق یک فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک منطقی و عقلایی شکل نمی گیرند، بلکه علاوه بر آن این اقدامات ناشی از فشارهای نیروهای سیاسی و نهادی سازمان می‌باشند. بنابراین دو تئوری آخر که در این قسمت مورد بحث قرار خواهد گرفت، تلاش می‌کنند تا توضیح دهند چگونه اقدامات مدیریت منابع انسانی ممکن است خارج از فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک عقلایی شکل بگیرند.

‌أ.        دیدگاه قدرت/ وابستگی منابع[۸۴]

یکی از تئوری‌های بسیار جذاب و البته غیرمعمول در تبیین عوامل تعیین‌کننده اقدامات مدیریت منابع انسانی مدل قدرت[۸۵] و یا مدل وابستگی منابع است که به هیچ وسیله‌ای نمی‌توان آن را مدلی در جهت مدیریت استراتژیک منابع انسانی به شمار آورد. این مدل نشأت گرفته از کارها و پژوهشهای پففر و همکارانش می‌باشد که تلاش نمود زمینه‌های سازمانی، و ویژگیهای آنها راکه بر اقدمات مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارند مطالعه و بررسی ‌نماید(Pfeiffer & Cohen, 1984 a; Pfeiffer & Long ton, 1988). این مدل بیشتر برآمده از مدل «وابستگی منابع» درتئوری سازمان است اما در سطحی وسیع‌تر می‌توان آن را مدل مدیریتی «قدرت و سیاست» در مدیریت منابع انسانی تعریف نمود. فریز و جاج (۱۹۹۱) مدلی سیاسی را در حوزه مدیریت منابع انسانی توسعه داده‌اند که فرایندهای سیاسی را در سطح سازمانی و نیز در سطح حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی تشریح می‌نماید (Ferris & Judge, 1991).

البته تأکید بر این نکته اهمیت دارد که این رویکرد هنوز به صورت گسترده و ویژه در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به کار گرفته نشده است و بسیاری از مواردی که مورد بحث قرار گرفته‌اند صرفاً به منظور روشن نمودن کابردهای بالقوه مدل‌های قدرت در مطالعه اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌باشد (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

مدل وابستگی منابع (Pfeffer & Sal nick, 1978) به طور عمده بر «روابط قدرت»[۸۶] درون و میان سازمانهای تمرکز می‌کند. این مدل فرض می‌کند که تمام سازمانها متکی برای ادامه حیات، و استمرار وظایف خود، متکی به جریان مستمری از منابع ارزشمند (به عنوان مثال پول، تکنولوژی، مهارت‌ها) به درون خویش می‌باشند. توانایی اعمال کنترل هر کدام از این منابع ارزشمند، برای هر فرد یا گروهی می‌تواند عامل عمده قدرت محسوب گردد (Pfeiffer, 1981). به میزانی که این منبع ارزشمند کمیاب باشد، قدرت موجودیت[۸۷] کنترل کننده منبع افزایش خواهد یافت.

نمونه‌ای از کاربرد این مدل، پژوهشی است که پففر و مور[۸۸] (۱۹۸۰) در مطالعه فرایند بودجه‌ریزی دانشگاه انجام داده‌اند می‌باشد. این پژهشگران دریافتند که قدرت نسبی دپارتمانهای دانشگاه (که با توجه به میزان کنترل آنها بر منابع کمیاب و ارزشمند برای سازمان تعریف شده بود) تا حد زیادی بر بودجه تخصیص داده شده به انها اثرگذار بوده است. این پژوهش اگر چه به طور مستقیم به حوزه منابع انسانی برنمی‌گردد اما به شیوه‌های گوناگونی می‌توان فرایند بودجه‌ریزی را با فرایند تخصیص پاداش و سیستم جبران خدمات مقایسه نمود. بنابراین می‌توان چنین فرض نمود که بسیاری از پرداخت‌ها در سازمان مبتنی است بر قدرت افراد، تا معیارهای عملکردی. پژوهش پففر و دویس – بلیک[۸۹] (۱۹۸۷) نیز تاییدکننده مدعای فوق می‌باشد.

ایشان پست‌های خاصی را در سازمانها در دو بخش خصوصی و عمومی از نظر سطح پرداخت‌ها مقایسه نمودند. یافته‌های آنان حکایت از آن دارد که در هر دو بخش خصوصی و عمومی تلقی موجود در سازمان مبنی بر «اهمیت یک پست» تأثیر بسیار معناداری را بر سطح پرداخت آن پست خواهد داشت. به گونه ای که سطح پرداخت یک پست خاص در سازمانی که آن پست مهم تلقی می‌شده است، بسیار بالاتر از سطح پرداخت در سازمان دیگری بوده است که برای آن پست، اهمیت کمتری قایل می‌شده اند.

هم‌چنین پففر و کوهن (۱۹۸۴) در پژوهش، خود عوامل تعیین‌کننده و اثرگذار بر «توسعه بازار کار[۹۰] درونی سازمان» (به عبارت دیگر سیستم ارتقا درونی در برابر استخدام از بیرون سازمان) را مطالعه و بررسی نمودند. ایشان در مطالعه خود فرض نمودند که روابط قدرت (شامل، اتحادیه‌گرایی[۹۱] و مشکلات کارمند‌یابی[۹۲]) بر توسعه بازار کار درونی شرکت تأثیرگذار است. یافته‌های این پژوهشگران حاکی از آن بود که شرکت‌های غیر اتحادیه‌ای[۹۳] دارای بازار کار داخلی توسعه یافته‌تری می‌باشند. به عبارت دیگر در این شرکت ها، از توسعه بازار کار داخلی شرکت به عنوان ابزاری جهت مقابله با اتحادیه‌گرایی بهره گرفته شده است.

کاربرد رویکرد قدرت و سیاست در مدیریت منابع انسانی متعدد است. بر اساس نظر رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) اول اینکه این رویکرد این نظر غالب در مدیریت استراتژیک منابع انسانی را، به عنوان مکانیسمی را که در آن تمام اقدامات مدیریت منابع انسانی از طریق یک فرایند عقلایی و منطقی تعیین و تدوین می‌شوند و به گونه‌ای کامل پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های سازمان می‌باشند را تغییر داد. رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲)می‌گویند هر کسی که در سازمانها در بخش‌های منابع انسانی و در وظیفه توسعه و تدوین اقدامات منابع انسانی نظیر انتخاب و یا سیستم‌های ارزیابی کار کرده است حتماً تجربه نموده است که این عوامل سیاسی است تا فنی یا استراتژیک که اغلب بر چگونگی تدوین یا اجرای این اقدامات دارای تأثیر عمده می‌باشد.

رویکرد قدرت و سیاست در منابع انسانی پژوهشگران را وا داشته است تا بر این نکته تمرکز نمایند که تمام واریانس و تفاوت همراه با اقدامات مدیریت منابع انسانی توسط عوامل و تمایلات استراتژیک توضیح داده نمی‌شود. پففر و کوهن (۱۹۸۴) می‌گویند: “اهمیت یافته‌های تجربی ارائه شده درباره تأثیر عوامل سازمانی و نهادی در تصمیم گیری های سازمانی این است که باعث شدند، تمرکز صرف بر الزامات فنی و تکنولوژیکی در جهت توجه به فرایندهای سازمانی نظیر قدرت و نفوذ، نهادی شدن، تعارض، و رقابت برای اعمال کنترل[۹۴] – تغییر یابد.

دومین کاربرد رویکرد قدرت و سیاست در مدیریت منابع انسانی بر اساس نظر رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) این است که این رویکرد فرصت‌های بالقوه و ممکن پیش روی مدیریت منابع انسانی، برای افزایش نقش خویش به عنوان یک شریک استراتژیک در شرکت را روشن می‌سازد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نهایتا ابزاری است که از طریق آن منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی نقش خویش را در سازمان ایفا نماید. در سازمانهای تولیدی، اغلب منابع انسانی عواملی هستند که سازمان را قادر می‌سازند تا موقعیت رقابتی خویش را بهبود بخشند و در سازمانهای خدماتی نیز احتمالاً منابع انسانی اولین و مهمترین ابزار برای دست‌یابی به این هدف است (Bown & Schneider, 1988). در این صورت به میزانی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی به گونه ای موفق بتواند اقدامات مناسب منابع انسانی را طراحی و اجرا نماید به همان میزان هم سازمان اهمیت و کمیاب بودن یک منابع انسانی خوب را درک خواهد نمود و در نتیجه قدرت حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی افزایش خواهد یافت. به عبارت دیگر، چنانچه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به گونه‌ای اثربخش اقدامات مناسب را طراحی ننماید، به تدریج موجبات مرگ و اضمحلال[۹۵] این حوزه وظیفه‌ای را فراهم خواهد آورد (Shuer, 1990). این شرایط و موقعیت را اسمیت کوک و فریز[۹۶](۱۹۸۶) در پژوهش خویش نشان داده‌اند: در میان شرکت‌های موجود در سه صنعت در حال افول[۹۷]، بودجه واحدهای منابع انسانی در شرکت‌های با عملکرد پایین در مقایسه با بودجه واحدهای منابع انسانی در شرکت‌ها با عملکرد موفق، به قدری پایین بوده است که احتمال داده می‌شده است در آینده‌ای نزدیک بودجه این واحدها حذف و قطع شوند.

مثال دیگر از این دست که توسط رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) ارائه می‌شود، مباحث و گفتگو‌های متخصصان حرفه‌ای مدیریت منابع انسانی با پژوهشگران ذکر شده می‌باشد. این متخصصان توضیح داده‌اند که چگونه حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی پس از فروپاشی کمونیسم، قدرت و احترام درونی خویش را در سازمانها از دست داده است. هنگامی که از آنها چرایی این رخداد پرسیده می‌شود؛ این مدیران اجرایی تقریباً متفق‌القول معتقدند که تحت سیستم کمونیسم، سازمان‌ها می‌بایست برای جذب کارکنان و راضی نگهداشتن آنان، رقابت می نمودند. لزوم چنین کنترلی بر منابع کمیاب (توانایی برای جذب کارکنان) قدرت قابل توجهی را به این حوزه وظیفه‌ای اعطا می‌نمود. اما به تدریج با تغییر شرایط در جهت اقتصاد آزاد و سیستم کاپیتالیستی، بیکاری افزایش پیدا نمود در نتیجه جذب و نگهداشت کارکنان امری ساده شد. بنابراین شکل‌گیری این عقیده که کارکنان دیگر یک منبع کمیاب نیستند، موجب کاهش قدرت حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی گردید.

در عین حال رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) تأکید می‌کنند که با توجه به کاهش در «سرمایه‌های انسانی» که مورد هراس بسیاری از سازمانها واقع گردیده است، منابع انسانی می‌توان مجدداً و بیشتر از زمان کنونی به عنوان یک منبع کمیاب، محسوب نمود. و اگر چنین باشد به هر میزان که حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی بتواند توانایی خود را در کسب این منابع کمیاب نشان دهد. به همان میزان نیز قدرت سیاسی داخلی این حوزه وظیفه‌ای افزایش پیدا خواهد کرد.

‌ب.  نهادگرایی[۹۸]

یکی از تئوری‌هایی که اخیراً در تئوری سازمان مطرح گردیده است،دیدگاه نهادی است(Meyer & Rowan, 1977; Scots, 1987).اگر چه این تئوری  هنوز به خوبی تکامل و توسعه نیافته است و شامل انواع گوناگونی از دیدگاه‌ها است. اما نهادگرایی می‌تواند به ما در درک عوامل تعیین‌کننده و اثرگذار بر اقدامات مدیریت منابع انسانی، کمک بیشتری نماید (wright & McMahan, 1992). فرض و ایده اساسی دیدگاه نهادی این است که بسیاری از ساختارها، برنامه‌ها، و اقدامات در سازمانها به منظور کسب «مشروعیت»[۹۹] از طریق «ساخت اجتماعی واقعیت»[۱۰۰] طراحی و اجرا می‌شوند.

نهادی شدن شامل فرایندهایی است که به وسیله آنها، تعهدات و واقعیت‌های اجتماعی، یک موقعیت قانون‌وار در تفکر و کنش اجتماعی پیدا می‌کنند(قلی‌پور، ۱۳۸۴ : ۱۱۲). اسکات (۱۹۸۷) نهادگرایی را یک فرایند اجتماعی می‌داند که از طریق آن افراد به تعریف مشترک از واقعیت‌ اجتماعی به توافق می‌رسند.

در دیدگاه نهادی همین «واقعیت اجتماعی مشترک» است که مستقل از دیدگاه کنشگران اجتماعی به عنوان ارزیابی‌کننده آنچه که هست و تعیین‌کننده آنچه که باید باشد، عمل می کند. به عبارت دیگر مقررات [واقعیت‌های] نهادی به وسیله افکار عمومی یا قدرت قانون حمایت می‌شوند (قلی‌پور، ۱۳۸۴: ۱۱۲).

در تحلیل سازمانها در دیدگاه نهادی، سازمانها اگر چه واجد ساختارها، سیاست‌های و اقدامات خاصی می‌باشند که به هر حال نتایج و ستانده‌هایی را در سازمان خواهند داشت و تا حدودی اهداف آن را برمی‌‌آورند اما طراحی این ساختارها و اقدمات بیشتر از آنکه به منظور دست‌یابی به اهداف سازمانی صورت گرفته باشد بیشتر دارای کارکرد «کسب مشروعیت اجتماعی» می‌باشند.

بر طبق نظر رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) کابردهای اساسی دیدگاه نهادی در سازمانها عبارتند از اینکه: الف) بیشتر آنچه که به عنوان ساختارها و اقدامات عقلایی سازمانها نگریسته می‌شود، تنها ممکن است اینگونه به نظر ‌آیند؛ و ب) اگر چه ساختارها ممکن است اهداف کارکردی و وظیفه‌ای چندی را محقق سازند، با این حال این ساختارها تنها برای تحقق آن اهداف خاص طراحی نگردیده‌اند. به عبارت دیگر همانطور که گراناوتر (۱۹۸۳) می‌گوید “اگر چه یک اقدام فرضی ممکن است وظایف چندی را در سازمان برآورد اما این واقعیت ضرورتاً اثبات نمی‌کند که نیاز برآورده شده عامل اصلی در طراحی آن اقدام باشد.”

اما چرا سازمانها چنین می‌کنند؟ در واقع همانطور که گفته شد به علت وجود واقعیت اجتماعی مشترک (افکار عمومی و یا قوانین) که تعیین‌کننده بایدها و نبایدها و ارزیابی‌کننده‌ هست‌ها و یا نیست‌ها می‌باشند، سازمانها با طراحی ساختارها و اقداماتی مطابق با واقعیت اجتماعی، مشروعیت خود و نهایتاً بقا را جستجو می‌نماید. قلی‌پور(۱۳۸۴ : ۱۱۲) بر اساس مایرو رو آن می‌نویسد: «سازمانها مستقل از کارایی آنی مورد نیاز اعمال و رویه‌های [خود]، این کار را انجام می‌دهند تا مشروعیت و احتمال بقای خود را افزایش دهند».

اسکات (۱۹۸۷) در مورد شیوه‌هایی که ساختارهای سازمانی که می‌تواند نهادی شود بحث می‌نماید. اما اگر چه این مباحث، بر نهادی شدن ساختار سازمانی متمرکز است اما می‌تواند در مورد سایر فرایندها و اقدامات سازمانی نیز کاربرد داشته باشد.

در اینجا بر طبق رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) با بیان مباحث اسکات درباره نهادی شدن ساختار سازمان، مثال‌هایی از کاربرد این دیدگاه و اثرات نهادی بر اقدامات مدیریت منابع انسانی مطرح خواهیم نمود.

اول اینکه طبق مباحث اسکات (۱۹۸۷) وضع و به کارگیری اقدامات خاص در سازمان می‌تواند به علت فشارها و الزامات محیطی صورت گرفته باشند. به عنوان مثال قوانین الزامی دولتی، یا تغییرات سازمانی ضروری برای برخورداری از سوبسیدها، و اعتبارات دولتی از جمله الزامات نهادی هستند که سازمانها را مجبور به وضع اقدامات خاصی می‌نمایند. اقدامات استخدامی که در پاسخ به قوانین «فرصت‌های برابر استخدام» به کار گرفته می‌شوند، یا سیاست‌های پرداخت که از قانون حداقل نرخ دستمزد تحت تأثیر قرار می‌گیرند و یا وضع می‌شوند، از این جمله‌اند.

دوم آنکه اقدامات می‌تواند به صورت ارادی توسط سازمان‌ها برای کسب حمایت، تأیید مشروعیت از طرف موجودیت، یا نهاد مافوق (به عنوان مثال مردم، گروههای اجتماعی و یا نهادهای مالی) نیز وضع، و به کار گرفته شوند. به عنوان مثال زمانی که گروههای اجتماعی خاصی به انتشار نظرخواهی از افراد درباره شرایط کاریشان و نهایتاً انتخاب بهترین سازمان‌ها برای کار کردن اقدام می‌نمایند، سیاست‌ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی از نظر سیاست‌های پرداخت و پاداش، امنیت شغلی، شرایط کاری دستخوش تحول و تغییر قرار خواهد گرفت.

سوم: وضع و به کارگیری اقدامات خاص سازمانی می‌تواند تحت تأثیر عوامل بیرونی باشد که جوایزی را برای سازمانهایی که چنین اقداماتی را به کار می‌گیرند، فراهم می‌آورد. در زمینه مدیریت منابع انسانی، به عنوان مثال می توان از جایزه کیفیت مالکوم بالدریج و یا سایر جوایز کیفیت، نام برد، که طراحی و به کارگیری اقدامات خاصی را در حوزه منابع انسانی و نیز سایر حوزه‌های وظیفه‌ای از سازمانها خواستارند.

چهارم: اقدامات به کار گرفته شده در سازمانها می‌تواند ناشی از تقلید و پیروی از سایر شرکتهای رقیب صورت گیرد. به هر دلیلی که این تقلید رخ دهد (به عنوان مثال کاهش عدم اطمنیان محیطی، تقلید از شرکت‌های موفق، به روز بودن …)، طراحی و به کارگیری اقدامات خاصی رادر سازمان موجب خواهد شد. در حوزه منابع انسانی، حلقه‌های کیفیت مثالی از این نوع اقدامات می‌باشد که با وجود این حقیقت که این برنامه‌ها تنها گاهگاهی موفق بوده‌اند، بازهم توسط سازمانها به کار گرفته می‌شوند.

و نهایتاً پنجم اینکه اقدامات سازمان می‌تواند از طریق یک فرایند شکل‌گیری[۱۰۱] نهادی شوند. بدینگونه که اقداماتی که در ابتدا در سازمان به کار گرفته شده‌اند، به تدریج در سازمان نهادینه شده و بدون تغییر باقی می‌مانند حتی با وجود آنکه دلایل وجودی و به کارگیری این اقدامات نیز از بین رفته باشد. به عنوان مثال ایشنهاردت[۱۰۲] (۱۹۸۸) نشان می‌دهد، شیوه پرداخت واحدهای فروش (پرداخت به صورت حقوق، یا به صورت کمیسیون) تحت تأثیر سن و سابقه این واحدها قرار داد. و به این بستگی دارد که در هنگام ایجاد این واحدها کدام شکل پرداختی رایج بوده باشد. به گونه‌ای که واحدهای قدیمی فروش تمایل به پرداخت حقوق دارند اما واحدهایی که جدیداً ایجاد شده‌اند بیشتر کمیسیون پرداخت می‌نمایند.

به هر حال کاربرد دیدگاه نهادی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی از اهمیت بسیار برخودار است. همانند دیدگاه وابستگی منابع، دیدگاه نهادی، مبین این حقیقت است که همه آنچه که در سازمان اتفاق می‌افتد، و همه بروندادها و نتایج سازمانی ضرورتاً برآمده از یک فرایند تصمیم‌گیری عقلایی و آگاهانه و مشخصاً در جهت اهداف خاص سازمان نمی‌باشد.

بنابراین بر این واقعیت تأکید می‌نماید که:  تمام اقدامات مدیریت منابع انسانی، ضرورتاً نتیجه و برآمده از یک تصمیم‌گیری عقلایی مبتنی بر اهداف استراتژیک سازمان نیستند. در واقع بسیاری از اقدامات مدیریت منابع انسانی ممکن است نتیجه‌ای از فرایند ساخت اجتماعی باشند، جاییکه موجودیت‌های خارجی و بیرون از سازمان بر خلق و به کارگیری اقدامات خاص منابع انسانی تأثیر می‌گذارند و از این طریق دست‌یابی به سطح مناسبی از مشروعیت را جستجو می‌نماید. بنابراین مجدداً می‌توان تأکید نمود که تمام واریانس و انحراف موجود در اقدمات مدیریت منابع انسانی توسط فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک توضیح داده نمی‌شوند.

 

هم ردیفی

مفهوم «هم ردیفی» [۱۰۳]نشات گرفته از مدل اکولوژی جمعیت در تئوری اقتضایی است (Van de Ven, 1979). این مفهوم، یکی از مفاهیم اساسی در توسعه تئوری های سطح میانی در بسیاری از حوزه های رشته مدیریت بوده است. به ویژه در رشته های تئوری مدیریت و مدیریت استراتژیک، این مفهوم واجد یک نقش زیربنایی در به کارگیری مفهوم «اقتضا»[۱۰۴] در تحقیقات مرتبط با پیوند ساختار- تکنولوژی (Woodward, 1965)، سبک های رهبری (Fiedler, 1967)، هماهنگی محیط- سازمان (Thompson, 1967)، و فرموله نمودن استراتژی های کسب و کار (Hofer, 1975) داشته است.

با این حال، مفهوم هم ردیفی اگرچه در شاخه های گوناگون علوم اجتماعی به کار گرفته شده است، اما به شایستگی و کفایت تعریف نشده است (Venkatraman & Camillus, 1984). وَن دِ وِن (۱۹۷۹)، در مرور و بازخوانی کتاب آلدریچ (۱۹۷۹)، بیان می نماید: “حداقل چهار معنی مختلف از «هم ردیفی» وجود دارد، که هر کدام از این معانی می تواند متفاوت از سایرین ماهیت ارتباط میان سازمان و محیط  را دگرگون سازد. بنابراین قبل از هر اقدام پژوهشی تعریف دقیق این مفهوم از اهمیت اساسی برخوردار است.

 

۲٫۱٫۷   مفاهیم و رویکرد های عمومی هم ردیفی

بخش عظیمی از نوشتجات علمی در حوزه مدیریت به این ایده اختصاص یافته‌اند که توانایی یک سازمان در دستیابی به اهدافش تابعی از «سازگاری»[۱۰۵] میان اجرای مختلف سازمانی است. در صورتی که این اجزا به خوبی با یکدیگر «متناسب»[۱۰۶] باشند، سازمان به طور اثربخش به فعالیت ادامه می‌دهد و اگر این تناسب ضعیف باشد، ادامه اثربخشی فعالیت‌ها با اشکال روبرو خواهد شد. نوشتجات مدیریت استراتژیک، نظریه سازمان، و رفتار سازمانی پر از گزاره‌هایی از قبیل: ساختار باید با استراتژی «جورشده»[۱۰۷] باشد (Egelhoff 1982; Rumelt 1974)، فناوری ساختار را «دیکته»[۱۰۸] می‌کند (Perrow 1970; Woodward 1965)، محیط و استراتژی باید «همردیف» باشند (Andrews 1980y Miles and Snow 1978)، سیستمهای اداری باید «متناسب» با استراتژی طراحی شوند (Galbraith and Nathanson 1978)، ویژگی‌های رهبر باید با استراتژی «تجانس»[۱۰۹] داشته باشد (Kerr and Snow 1982)، و یا اینکه سیستمهای پاداش باید با استراتژی «سازگار»[۱۱۰] باشند. در پژوهش حاضر، به شیوه مطالعات نوین در حوزه مطالعات اقتضایی، از واژه همردیفی، به عنوان کلمه‌ای که مفهوم مورد اراده از کلیه واژه‌های به کار رفته در این گزاره‌ها را در بطن خود دارد، استفاده خواهد شد (Venkatraman and Camilus 1984; Chan et al., 1997).

درک شهودی معنای این گزاره‌های ناقص است (Fry and Smith 1987). مسئله اصلی در مطالعه همردیفی ناکافی بودن الگوهای مربوطه برای فهم و آزمون همردیفی است. با وجود اهمیت بررسی همردیفی میان عناصر سازمانی در نظر پژوهشگران، خطوط راهنمای دقیق برای ترجمه گزاره‌های گفتاری بیان شده به سطح تحلیلی مورد نیاز پژوهش به ندرت عرضه شده است. در نتیجه چنین کمبودی، پژوهشگران برای اندازه‌گیری و آزمون همردیفی از قالب‌های ریاضی متعدد که به تشخیص آنها مناسب بوده است، استفاده کرده‌اند بدون اینکه اعتبار این روشها را بیازمایند (Van de Ven & Drazin 1985). ونکاترامان نیز معتقد است که علیرغم توافق عمده‌ای که بر اهمیت و فایده‌مندی مطالعه همردیفی در سازمان وجود دارد، مشکلی که همچنان باقی است عدم وجود تعریفی دقیق و قابل آزمودن از همردیفی است به گونه‌ای که بتوان به کمک آن معین کرد که آیا سازمان به لحاظ همردیفی عناصر در وضعیت مناسبی قرار دارد یا خیر (Venkataraman 1989). در این بخش دو دسته‌بندی عمده از تعاریف و مفاهیم هم ردیفی برگرفته از ابویی (۱۳۸۵) معرفی می‌شود.

 

۲٫۱٫۷٫۱          دسته‌بندی ون دِون و درازین[۱۱۱]

ون‌ دِون و درازین (۱۹۸۵) دسته‌بندی خویش را از مفهوم هم ردیفی که در مطالعات اقتضایی مطرح شده است، ارائه می دهند. آنها سه رویکرد کلی را برای تعریف همردیفی شناسایی کرده‌اند که عبارتند از : رویکرد انتخابی[۱۱۲]، رویکرد تعاملی[۱۱۳]، و رویکرد سیستمی.

  • رویکرد انتخابی

این روش که به لحاظ زمانی قدیمی‌ترین رویکرد نسبت به همردیفی است، مبتنی بر این فرض است که طراحی یک سازمان باید متناسب با ویژگی‌های زمینه سازمانی صورت بگیرد. در این رویکرد تناسب یا همردیفی یک آگزیوم[۱۱۴] غیرقابل تردید فرض می‌شود، به این معنی که پژوهشگران فرض می‌کنند که سازمانهای اثربخش متغیرهای طراحی سازمانی خود را به گونه‌ای انتخاب می‌کنند که متناسب با عوامل زمینه‌ای باشد، در حالیکه سازمانهای غیر اثربخش در این زمینه توفیق ندارند. اولین دسته از پژوهش‌ها در زمینه همردیفی تنها به دنبال رابطه اقتضایی میان متغیرها بودند، بدون اینکه عملکرد سازمانی را مورد تحلیل قرار دهند. علت به وجود آمدن این رویکرد توسعه دیدگاه «اکولوؤژی جمعیت»[۱۱۵] بود. در نظریه اکولوژی جمعیت اَشکال سازمانی تابعی از وابستگی‌های محیطی هستند (اسکات ۱۳۷۴). سازمانها تلاش می‌کنند. تا از طریق تعامل با محیط در درازمدت ویژگی‌های ساختاری متناسب با محیط را در خود ایجاد کنند. بنابراین می‌توان سازمانها را به جمعیت‌هایی تقسیم کرد که هر جمعیت شامل گروهی از سازمانها با ساختار مشابه باشد؛ مانند دانشگاهها، بیمارستانها، مدارس خصوصی و غیره. بر اساس نظریه اکولوژی جمعیت در درازمدت تنها اشکالی از سازمانها بقا خواهند داشت که بتوانند با محیط خود بهترین انطباق را ایجاد کنند و در نتیجه تنها بررسی رابطه میان ساختار و زمینه کافی خواهد بود. درقیقاً به دلیل همین فرایند انتخاب طبیعی، ون دِون و درازین (۱۹۸۵) این رویکرد را انتخابی می‌نامند.

  • رویکرد تعاملی

در رویکرد تعاملی همردیفی عبارتست از اثر تعامل میان زمینه و ساختار بر عملکرد – همانطور که تعامل میان نورخورشید، باران و مواد غذایی خاک، بر بهره محصول اثر می‌گذارد. برخلاف رویکرد اول – یعنی رویکرد انتخابی – که پژوهشگر به دنبال بررسی تأثیرات متقابل میان نور، باران و مواد غذایی خاک است؛ در معنی تعاملی از هم ردیفی، فرد به دنبال بهبود در تولید محصول است و اعتقاد دارد که پاسخ بهینه، در هماهنگی میان سه عامل نور خورشید، باران و مواد غذایی خاک است.

به طور مرسوم روش اندازه‌گیری همردیفی در دو رویکرد انتخابی و تعاملی به صورت محاسبات زوج‌های دسته‌بندی شده است. این روش با تقلیل ویژگیهای زمینه‌ای و طراحی سازمانی به مجموعه‌ای از روابط دو متغیره شروع می‌شود؛ به این معنی که از میان آزمون‌های ممکن بر روی روابط زوجی «زمینه – طراحی» تعدادی از روابط برای پژوهش برگزیده می‌شوند. در قدم بعدی تعامل میان این زوج متغیرها برای تبیین متغیر وابسته عملکرد سازمانی بررسی می‌شود. استفاده از این روش چنان شایع است که ون دون و درازین (۱۹۸۵) به نقل از گولدنر[۱۱۶] آنرا یک آگزیوم پذیرفته شده در حوزه روش‌شناسی می‌دانند. اما این روش یک اشتباه منطقی را در بر دارد، چیزی که بیستون[۱۱۷] (۱۹۷۹) آن را «خطای گونه‌بندی»[۱۱۸] می‌نامد. در نتیجه تقلیل الگوی تعامل در رابطه «زمینه – ساختار» به تعداد محدودی از حالات ممکن موردنظر پژوهشگر، دیدگاه کلی از همنواختی و همردیفی سیستم از بین می‌رود. معمولاً نمی‌توان یک کل[۱۱۹] را به ترکیبی خطی از عناصر و اجزایش تقلیل داد. در پاسخ به چنین مشکلی رویکرد سومی شکل گرفته است که ون دِون و درازین (۱۹۸۵) آن را رویکرد سیستمی می‌نامند.

  • رویکرد سیستمی

تقلیل‌گرایی[۱۲۰] موجود در دو روش اول – رویکردهای انتخابی و تعاملی – بر این فرض استوار است که کل یک سازمان را می‌تواند به عناصر مستقلی تجزیه کرد که به طور مستقل قابل آزمون باشند، و دانش کسب شده در رابطه با هر یک از این عناصر را می‌توان با یکدیگر جمع زد تا به فهم کل سازمان رسید. در عکس‌العمل نسبت به این تقلیل‌گرایی، رویکرد سیستمی پدید آمده است. طرفداران این نگرش معتقدند که فهم ما از طراحی سازمان تنها در صورتی می‌تواند پیشرفت کند که بتوانیم به طور همزمان حالتهای اقتضایی، بدیلهای ساختاری، و معیارهای متعددی را که در سازمان به طور ذاتی وجود دارند، مورد شناسایی قرار دهیم. دو نوع نگاه کلی به همردیفی در رویکرد سیستمی وجود دارد که عبارتند از : «تحلیل الگو»[۱۲۱] و «هم‌پایان».[۱۲۲]

ج-۱٫  تحلیل الگو

در این روش چنین فرض می‌شود که مجموعه‌ای از ابعاد (متغیرهای) سازمانی وجود دارند که حالات اقتضایی، نتیجه تعامل میان سطوح خاصی از این ابعاد است. پژوهشگر فرضیه‌های خود را بر اساس این سطوح خاص، که آنها را الگوی اصلی رفتار ابعاد سازمانی در حالت ایده‌آل می‌داند، بنا می‌کند. وضعیت هر سازمان خاص به صورت میزان انحراف از الگوی ایده‌آل تحلیل می‌شود. به عنوان مثالی از یک نظریه اقتضایی مبتنی بر تحلیل الگو می‌توان به مدل اقتضایی طراحی واحد کاری مبتنی بر فعالیت که توسط ون دِون و همکارانش توسعه یافته است، اشاره کرد. بر اساس این نظریه، در سطح کاری، واحدهای سازمانی که با فعالیتهای مشکل و متغیر در سطوح کم، متوسط و زیاد مواجهند؛ در صورتی که به ترتیب از ساختارها و فرایندهای سیستماتیک، اختیاری[۱۲۳]، و یا توسعه‌ای استفاده کنند، عملکرد سازمانی بالایی از خود نشان خواهند داد.

ج-۲٫  هم‌پایانی.

محققین اقتضایی معمولاً یک بعد زمینه‌ای مانند محیط، اندازه، و یا فناوری را در نظر می‌گیرند و به دنبال همردیف‌سازی متغیرهای طراحی سازمان با این متغیر محیطی هستند اما سؤالی که در اینجا مطرح است، اینست که اگر متغیرهای زمینه‌ای متعدد به صورت توأم درنظر گرفته شوند، چه نوع روابطی باید بر متغیرهای طراحی سازمان حاکم شود؟ این سؤال را نمی‌توان با روشهای دو متغیری (انتخابی و تعاملی) پاسخ داد. از طرف دیگر، تحلیل الگو نیز یک متغیر زمینه‌ای مسلط را مورد نظر قرار می‌دهد و با ثابت در نظر گرفتن متغیرهای زمینه‌ای دیگر به دنبال یک الگوی ساختاری ایده‌آل است. با فرض اینکه عوامل زمینه‌ای متعدد وجود دارند که معمولاً نیز در تضاد با یکدیگر هستند، مسئله همردیف‌سازی در این حالت به یک بده – بستان[۱۲۴] میان عوامل ساختاری تبدیل می‌شود به این معنی که یک حالت منفرد بهینه از عوامل ساختاری وجود ندارد بلکه بسته به وضعیت عوامل زمینه ای ترکیب های مختلفی از عوامل ساختاری می توانند عملکرد سازمانی را بهینه نمایند. هم پایانی به معنی وجود حالات مختلف از عوامل طراحی سازمان بر حسب عوامل زمینه‌ای است، که عملکرد سازمانی مشابهی را نتیجه می‌دهند. این رویکرد به مدیران این امکان را می‌دهد که از میان طرحهای مختلف سازمانی دست به انتخاب بزنند.

به عنوان مثال، چایلد مسئله طراحی سازمانهای بزرگ که با محیط متغیر مواجهند را به ترتیب زیر مورد توجه قرار داده است: «آیا این [سازمان] باید برای انطباق با محیط محدودیتی را بر رسمیت داخلی خود اعمال کند یا باید به عنوان ابزاری مدیریتی برای مقابله با پیچیدگی داخلی که به طور طبیعی از اندازه بزرگ حاصل می‌شود، این رسمیت را تقویت کند؟». چایلد در مطالعات خود سازمان‌ها را به دو دسته منسجم و غیرمنسجم تقسیم کرد. سازمانهای غیرمنسجم ساختارهایی را برمی‌گزیدند که ظاهراً برای پاسخگویی به چند عامل اقتضایی طراحی شده بودند. در مقابل سازمان‌های منسجم ساختاری را انتخاب می‌کردند که یا یک عامل اقتضایی (مثلاً اندازه یا محیط) که در حال تغییر فرض شده بود، متناسب بودند.

۲٫۱٫۷٫۲         دسته‌بندی ونکاترامان

دسته‌بندی دیگری که در اینجا از مفاهیم همردیفی معرفی می‌شود توسط ونکاترامان (۱۹۸۹) ارائه شده است. این دسته‌بندی که به لحاظ زمانی نسبت به دو دسته‌بندی قبلی جدیدتر است، از اعتبار علمی بیشتری نیز برخوردار است. مجله ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW که این مقاله در آن منتشر شده است دارای متوسط ۷۱۷/۳ ارجاع به هر مقاله در سال ۲۰۰۴ بوده است. علاوه بر این مقاله ونکاترامان از زمان انتشار تا روز ۴ فوریه ۲۰۰۶ میلادی ۲۴۲ بار در سایر مقالات ISI مورد اسناد قرار گرفته است (ISI Web of Knowledge 2006).

برای مطالعه همردیفی باید در مورد دو موضوع اساسی تصمیم گرفت. اولین موضوع میزان دقت و وضوح[۱۲۵] در روابط نظری است که تعیین‌کننده سطح دقت در صورت‌بندی رابطه به صورت یک تابع ریاضی است. در برخی از موارد می‌توان یک تابع ریاضی دقیق از روابط میان متغیرهای مرتبط با مسئله ارائه کرد؛ در حالیکه در حالات دیگر تنها به بیان اینکه متغیرهای خاصی متناسب با یدیگر هستند اکتفا می‌شود، بدون اینکه فرم خاصی از این رابطه توضح داده شود. ونکاترامان (۱۹۸۹) این معیار دقت در صورت‌بندی رابطه همردیفی را به تعداد متغیرها ارتباط داده است. به طور معمول در حالتی که همردیفی میان دو متغیر مدنظر پژوهشگر باشد، می‌توان رابطه دقیق‌تری را بیان کرد. به عنوان مثال، گوپتا و گویندراجانم[۱۲۶] (۱۹۸۴) تناسب میان دو متغیر استراتژی و ویژگی‌های مدیریتی را بر حسب تأثیرات تعاملی آنها بر یکدیگر بررسی کرده‌اند. در حالتی که تعداد متغیرها زیاد باشد، بیان رابطه دقیق برای همردفی میان آنها به سختی ممکن است.

دومین تصمیم مربوط به این است که آیا مفهوم همردیفی به معیار بخصوصی (مثلاً اثربخشی و یا کارایی) ربط داده می‌شود یا اینکه مستقل از هر گونه معیاری در نظر گرفته می‌شود. ونکاترامان و کامیلوس (۱۹۸۴) و ونکاترامان (۱۹۸۹) با استفاده از این دو بعد یعنی میزان دقت در صورت‌بندی رابطه»، و «انتخاب در ارتباط دادن یا ندادن همردیفی به یک معیار[۱۲۷] خاص» شش رویکرد متفاوت به همردیفی مشخص کرده‌اند[۱۲۸] (جدول ۲-۳).

 

  • همردیفی به عنوان تعدیل‌کنندگی

در این دیدگاه، تأثیری که یک متغیر پیش‌بینی‌کننده (مثلاً : استراتژی) بر یک معیار خاص (مثلاً: عملکرد سازمانی) دارد، تابعی است از یک متغیر سوم به نام متغیر تعدیل‌کننده. تناسب میان متغیر پیش‌بینی‌کننده و متغیر تعدیل‌کننده عامل اصلی در تعیین متغیر معیار است. نظریه اصلی ناظر بر پژوهش در این روش پیش‌بینی می‌کند که تأثیر پیش‌بینی‌کننده (مثلاً : استراتژی) بر معیار (مثلاً : عملکرد) بر حسب سطوح متفاوتی از تعدیل‌کننده (مثلاً : محیط‌ها،  مراحل چرخه عمر محصول، انواع سازمان) و یا بر حسب مشخصات (شدت رقابت، میزان وابستگی به نوع کسب و کار) در نظر گرفت و با استفاده از آن، رابطه میان متغیر پیش‌بینی‌کننده و یک متغیر وابسته را از نظر جهت یا شدت آن رابطه تعیین کرد.

 

  • همردیفی به عنوان میانجیگری

رویکرد میانجیگری بیانگر وجود یک متغیر میانجی[۱۲۹] (مثل ساختار سازمانی است که در رابطه میان یک متغیر مقدم[۱۳۰] (مثل استراتژی) و یک متغیر تالی[۱۳۱] (مثل عملکرد) مداخله می‌کند. بنابراین، در حالیکه رویکرد تعدیل‌کنندگی بر تأثیر یک متغیر مستقل بر یک متغیر وابسته به صورت تابعی از متغیر تعدیل‌کننده تصریح می‌کند، رویکرد میانجیگری بر وجود تأثیرات غیر مستقیم میان یک متغیر مقدم بر متغیر تالی تأکید می‌کند. شکل ۲-۶، بیانگر این نوع رابطه همردیفی است.

 

 

زیاد گشتالت

(Gestalts)

انحراف از پروفایل

(Profile Deviation)

کم
تعداد متغیر ها در معادله همردیفی میزان دقت در صورت بندی رابطه همردیفی
هم تغییری

(Covariation)

میانجی گری

(Mediation)

جور کردن

(Matching)

تعدیل کنندگی

(Moderation)

کم زیاد
مستقل از معیار وابسته به معیار
انتخاب ارتباط دادن هم ردیفی به یک معیار خاص
جدول ۲-۳: چهارچوب دسته‌بندی انواع رویکرد‌ها نسبت به هم ردیفی  (ابویی، ۱۳۸۵ از ونکاترامان، ۱۹۸۹)

 

 

حققین استراتژی از رویکرد تعدیل‌کنندگی بیش از رویکرد میانجیگری استقبال کرده‌اند. به نظر ونکاترامان هیچ یک از دو روش را نمی‌توان به طور قاطع روشی ارجح به شمار آورد بلکه انتخاب، به ملاحظات تئوریک در پژوهش بستگی دارد. به عنوان مثال هامبریک[۱۳۲] و همکارانش (۱۹۸۲) برای تحلیل اثربخشی استراتژی‌های چهارگانه مورد نظرشان، سهم نسبی بازار را به عنوان یک تعدیل‌کننده در نظر گرفته‌اند. از طرف دیگر برای بررسی رابطه میان سهم بازار و سود، پرسکات[۱۳۳] و همکارانش (۱۹۸۶) سهم بازار را به عنوان یک متغیر میانجی در سیستم روابط میان استراتژی و سود وارد کرده‌اند.

هر دو این مطالعات تأثیر همردیفی در رابطه استراتژی – سهم بازار بر عملکرد را بررسی کرده‌اند، اما نگرشهای نظری و تحلیلی متفاوتی را انتخاب کرده‌اند.

 

  • همردیفی به عنوان جور کردن

این نگرش در مورد مفاهیمی کاربرد دارد که به لحاظ نظری بتوان همردیفی را به صورت جورشدن (جفت‌شدن) دو متغیر مرتبط با یکدیگر تعریف کرد. تفاوت اساسی این رویکرد با دو روش قبلی دقیقاً در همین نکته نهفته است که همردیفی بدون توجه به متغیر معیاری مانند عملکرد سازمانی در نظر گرفته می‌شود، هر چند در این روش نیز معمولاً تأثیر همردیفی – یعنی جور شدن دو متغیر مورد نظر – بر روی یک یا چند معیار مورد نظر محقق سنجیده می‌شود. مثال معروف از این رویکرد پژوهش کلاسیک چندلر[۱۳۴] (۱۹۶۲) در مورد ارتباط میان ساختار و استراتژی است. بر اساس نتایج این پژوهش یک استراتژی تنوع نیازمند ساختاری چند بخشی است، در حالی که استراتژی گسترش جغرافیایی به واحدهای سازمانی مستقر در حوزه‌های جغرافیایی موردنظر نیاز دارد، و عدم وجود چنین هماهنگی میان ساختار و استراتژی منجر به عملکرد ضعیف سازمانی خواهد شد. بنابراین در این نظریه میزان همردیفی میان استراتژی و ساختار (که مقدار صفر یا یک دارد) را می‌توان بدون توجه به متغیر عملکرد سازمانی و تنها با ساختار منطقی خود نظریه تعریف کرد. یکی از رایج‌ترین روش‌های تحلیلی همردیفی به عنوان جورکردن، آنالیز واریانس است.  جویس، اسلوکام و فون‌گلینو (۱۹۸۲) طرح‌های مختلف برای تحلیل واریانس یک‌راهه بر روی دو متغیر را با عناوین تأثیری، عمومی، و کارکردی توضیح داده‌اند. به نوعی می‌توان هر سه این روش‌ها را معادل با رویکرد جور کردن دانست؛ اما در یک نگاه دقیق‌تر رویکرد کارکردی توجه بیشتری به معیار کارایی دارد، در حالی که در دو رویکرد عمومی و تأثیری، توجه اصلی متوجه تعامل میان دو متغیر است تا تأثیر همردیفی بر عملکرد سازمانی.

سه روشی که تا اینجا توضیح داده شدند، در یک وجه مشترک هستند و آن اینکه هر سه این روشها برای تعیین همردیفی دو متغیره کاربرد دارند، یعنی هر یک همردیفی میان دو متغیر سازمانی را با شکل تابعی بخصوص بیان می‌کنند. البته به عقیده ونکاترامان روش میانجیگری برای تعداد بیش از دو متغیر نیز قابل کاربرد است. همانطور که در شکل ۲-۷ نمایش داده شده است، دسته‌بندی ونکاترامان شامل سه رویکرد دیگر نسبت به همردیفی نیز می‌شود که عبارتند از: انحراف از پروفایل، گشتالت، و هم‌تغییری. ویژگی مشترک این سه رویکرد، استفاده از آنها برای بیان همردیفی میان چند متغیر سازمانی است.

در نگرش انحراف از پروفایل، همردیفی به صورت میزانی از شباهت با یک الگوی از پیش‌تعیین شده در نظر گرفته می‌شود. با این وصف انحراف از پروفایل را می‌توان معادل با مفهوم تحلیل‌ الگو در دسته‌بندی «ون دِون و درازین» دانست. نگرش گشتالت مانند انحراف از الگو است با این تفاوت که در حالت گشتالت الگوی همردیفی به معیار کارایی خاصی، مثل عملکرد سازمانی، ارتباط داده نمی‌شود. همردیف در معنای گشتالت بر حسب میزان انسجام درونی مجموعه‌ای از معیارهای نظری تعریف می‌شود. گشتالت به مجموعه‌ای از ریخت‌ها[۱۳۵] اشکال اطلاق می‌شود که به عنوان قالب‌های مشابه یا با اثر یکسان پذیریفته شده‌اند. نگرش گشتالت در این دسته‌بندی معادل نگرش «هم‌پایانی» در دسته‌بندی ون دِون و درازین است. آخرین نگرش در دسته‌بندی ونکاترامان (۱۹۸۹) همردیفی در معنای «هم‌تغییری» است. «هم‌تغییری» شکل چند متغیره همردیفی به معنی «جورکردن» است که قبلاً توضیح داده شد. در این نگرش همردیفی الگویی از هم‌‌متغیری یا انسجام درونی میان چند متغیر پایه‌ای تشکیل‌دهنده نظریه است. به عنوان مثال، برای تعیین استراتژی مناسب برای یک واحد کسب و کار به الگویی از تأمین منابع در حوزه‌های پژوهش و توسعه، طراحی، ساخت، و بازاریابی، به صورت هماهنگ و منسجم اندیشید. هر چند ممکن است دو نگرش «گشتالت»، و «هم‌تغییری» مشابه به نظر برسند؛ تفاوت اصلی آنها در میزان دقت در صورت‌بندی مسئله است. در نگرش گشتالت پژوهشگر با استفاده از «تحلیل خوشه‌ای» به دنبال گروه‌بندی مشاهدات بر حسب مجموعه‌ای از معیارها است تا بتواند ترکیب‌ها و یا ریخت‌هایی را که اثربخشی یکسانی ایجاد می‌کنند شناسایی کند. در حالیکه در نگرش هم تغییری با استفاده از «تحلیل عاملی»[۱۳۶]  معیارها بر اساس داده‌های مشاهده شده دسته‌بندی می‌شوند.

 

۲٫۱٫۷٫۳         دسته‌بندی «جویس، اسلوکام، و گلینو»[۱۳۷]

دسته‌بندی دیگری که در اینجا معرفی می نماییم توسط «جویس، اسلوکام، گلینو» (۱۹۸۲) ارائه شده است. این دسته بندی بیشتر روش های اندازه گیری همردیفی دو متغیر را معرفی می‌کند. آنها به منظور عملیاتی کردن مدلهای مختلف تعامل میان دو متغیر «فرد»[۱۳۸]و «موقعیت»[۱۳۹]، و ارتباط آنها با دو متغیر «عملکرد سازمانی» و «رضایت شغلی» از «آنالیز واریانس»[۱۴۰] استفاده کرده‌اند. در این دسته‌بندی سه نوع مدل تعاملی با عناوین «سازگاری تأثیری»[۱۴۱]، «سازگاری عمومی»[۱۴۲]، و «سازگاری کارکردی»[۱۴۳] مورد شناسایی قرار گرفته‌اند. به منظور ایجاد و هماهنگی میان این دسته‌بندی و دو نوع دسته‌بندی که در ادامه این بخش معرفی خواهند شد، در نوشتار حاضر دو متغیر «فرد» و «موقعیت» به ترتیب به عنوان «متغیر زمینه‌ای» معرفی می‌شوند و مطابق رویه گفته شده به جای واژه سازگاری از کلمه همردیفی استفاده می‌شود.

  • همردیفی تأثیری

در بسیاری از مطالعات کلاسیک اقتضایی هر دو متغیر «سازمان» و «زمینه»‌، در ایجاد عملکرد سازمانی تأثیر‌گذار فرض می‌شوند. با توجه به نگرش «هر چه بیشتر» که بر این دسته از مطالعات حاکم است، چنین فرض می‌شود که با افزایش هر یک از دو متغیر سازمانی و زمینه‌ای، واریانس بیشتری را می‌توان تبیین کرد. به بیان دیگر در این نوع مطالعات دو متغیر مورد بررسی به طور مستقل و خطی بر متغیر وابسته تأثیر می‌گذارند. همانطور که در شکل ۲-۷-ب نشان داده شده است، تغییر یکی از دو متغیر از وضعیت پایین (پ) به بالا (ب) متغیر وابسته را بهبود می‌بخشد.

 

  • همردیفی عمومی

: مدلهای همردیفی عمومی از نظریات کرت لوین[۱۴۴] (۱۹۳۸) اقتباس شده‌اند. لوین بر این عقیده بود که رفتار به عنوان تابعی از عوامل فردی و ویژگی‌های محیطی است. همردیفی زمانی اتفاق می‌افتد که ابعاد متناظر از عوامل فردی و محیط به طور هماهنگ تغییر کنند. در این صورت همردیفی را می‌توان تنها از طریق جور بودن متغیرهای مستقل و بدون در نظر گرفتن یک متغیر معیار خاص سنجید. شکل ۲-۷-‌ج الگوی تعاملی مبتنی بر مدل همردیفی عمومی را نشان می‌دهد. در این مدل:

(۱) زوج مرتب‌هایی که شامل دو متغیر مستقل سازمانی و زمینه‌ای در وضعیت مشابهی هستند سطوح عملکردی مشابهی از خود نشان می‌دهند (متغیر عملکرد برای خانه‌ها [ب، ب][۱۴۵] و [پ، پ] یکسان است. به همین ترتیب خانه‌های [ب، پ] از وضعیت مشابهی برخوردارند).

(۲) زوج مرتب‌هایی که متغیرهای مستقل در آنها به صورت همردیف هستند (ب، ب] و [پ، پ]) وضعیت عملکردی بهتری نسبت به زوج مرتب‌های که متغیرهای مستقل با یکدیگر جور نیستند، دارند ([پ، ب] و [ب، پ]).

  • همردیفی کارکردی

در نگاه کارکردی به همردیفی دو پیش‌فرض «هر چه بیشتر، بهتر» (که در همردیفی تأثیری به کار می‌رود) و نیز «همنواختی عمومی متغیرهای مستقل موجب بهینه شدن متغیرهای عملکرد می‌شود» (که در رویکرد همردیفی مورد استفاده قرار می‌گیرد)، رد می‌شوند. طرفداران همردیفی کارکردی پیشنهاد می‌کنند که وجود یکی از دو متغیر مستقل سازمانی یا زمینه‌ای برای ایجاد عملکرد بالا کافی است، اما وجود آنها به صورت توأم ممکن است منجر به بهبود عملکرد نشود. در همردیفی کارکردی متغیرهای مستقل به دو شکل کلی «سد کردن»[۱۴۶] و «جایگزین شدن»[۱۴۷] بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند.

در حالت همردیفی کارکردی با تأثیر سد کردن از متغیرها تأثیر متغیر دیگر را تعدیل می‌کند. در شکل ۲-۳-‌‌د فرضیه‌های مربوط به این نوع همردیفی نشان داده شده است. در این مثال، تأثیر سد کردن زمانی وجود دارد که دو شرط زیر صادق باشند:

(۱) زمانی که مقدار متغیر زمینه‌ای بالا است، تغییرات در سطح متغیر سازمانی با تغییر در متغیر وابسته عملکرد ارتباطی ندارد (دو نقطه [دو نقطه [پ، ب] و [ب، ب] تفاوت معنی‌داری از لحاظ سطح عملکرد نشان نمی‌دهند).

(۲) زمانی که متغیر سازمانی در سطح بالا یا پایین باشد، تغییرات در سطح متغیر زمینه با تغییر متغیر عملکرد رابطه دارند.در این حالت سطوح بالای متغیر زمینه تأثیر متغیر سازمانی را سد می‌کند، در حالیکه عکس این رابطه صادق نیست.

در حالتی که سطح بخصوصی از هر یک از متغیرها بتواند تأثیر متغیر دیگر را سد کند، تأثیر جانشینی در رابطه دو متغیر وجود دارد. مطابق با شکل ۲-۷-‌‌ه‍ برای وجود رابطه جانشینی باید سه شرط زیر صادق باشند:

(۱) زمانی که متغیر سازمانی بالاست، تغییرات در سطح متغیر زمینه‌ای ارتباطی با تغییرات عملکرد ندارد.

(۲) زمانی که متغیر زمینه بالاست، تغییرات در سطح متغیر سازمانی ارتباطی با تغییرات عملکرد ندارد.

(۳) زمانی که یکی از دو متغیر سازمانی یا زمینه‌ای مقدار کمی داشته باشند، تغییر در متغیر دیگر با تغییر در متغیر وابسته عملکرد ارتباط دارد.

 

جمع‌بندی

درمیان سه دسته‌بندی عمده از نگرش‌ها و روش‌های مختلف اندازه‌گیری هم ردیفی که در این  قسمت معرفی شدند، کامل‌ترین آنها توسط ونکارترامان ارائه شده است (ابویی، ۱۳۸۵). که بر اساس دو معیار اساسی، برای دسته‌بندی نگرشهای شش‌گانه نسبت به مفهوم همردیفی – یعنی دخالت داشتن معیار عملکردی در بررسی هم ردیفی، و میزان دقت در صورت‌بندی روابط ناظر بر هم‌ردیفی.

دیدگاههای «جورکردن» و «هم‌تغییری» از چهارچوب ونکاترامان بدون توجه به معیار عملکردی خاصی به دنبال اکتشاف یا تأیید رابط میان متغیرها هستند. متناظر با این دو مفهوم، دیدگاههای انتخابی (Van de Van and Drazin 1985) و عمومی و تأثیری  (Joyce, Slocum and von Glinow 1982)، هستند. در مقابل، دیدگاه های تعدیل‌کنندگی و میانجی‌گیری روابط میان متغیرها (معمولاً دو متغیر) را با توجه به معیار عملکردی مورد نظر قرار می‌دهند. در دیدگاه کارکردی با تأثیر جانشینی که معادل با تعدیل‌کنندگی است، تأثیر متغیر سازمانی (مثلاً استراتژی) بر متغیر عملکرد با توجه به یک متغیر تعدیل‌کننده بررسی می‌شود که البته بسته به نوع صورت‌بندی مسئله اغلب می‌توان جای دو متغیر سازمانی و میانجی را عوض کرد. اما دردیدگاه کارکردی با تأثیر سد کردن اثر متغیر سازمانی بر عملکرد به وسیله یک متغیر میانجی کنترل می‌شود. متغیر میانجی در سطوح خاصی می‌تواند اثر متغیر سازمانی بر عملکرد را سد کند.

در دسته‌بندی جویس و همکارانش (۱۹۸۲) همردیفی میان دو متغیر بررسی شده است و برای تعداد متغیرهای بیشتر چاره‌ای اندیشیده نشده است. برای تعداد متغیرهای بیشتر که امکان بیان دقیق روابط همردیفی ممکن نیست ونکاترامان (۱۹۸۹) دو دیدگاه گشتالت و انحراف از پروفایل را مورد شناسایی قرار داده است که به ترتیب معادل با دیدگاه‌های هم‌پایانی و تحلیل الگو در دسته‌بندی ون‌ دِون و درازین (۱۹۸۵) هستند.

 

 

۲-۷-الف: ماتریس ANOVA ۲-۷-ب: مدل همردیفی تاثیری ۲-۷-ج: مدل همردیفی عمومی ۲-۷-د: مدل همردیفی کارکردی با تاثیر سد کردن ۲-۷-ه: مدل همردیفی کارکردی با تاثیر جانشینی
متغیر زمینه ب،ب

پ،ب

ب،پ

پ،پ

ب  

عملکرد

 

ب،ب                   پ،ب

 

ب،پ                   پ،پ

 

ب عملکرد ب،پ

ب،ب                    پ،ب

پ،پ

ب عملکرد ب،ب               |پ،ب

ب،پ

پ،پ

ب عملکرد
بالا پایین متغیر سازمانی
۲ ۱ بالا پ پ پ پ
۴ ۳ پایین ب پ ب پ ب پ ب پ
متغیر های سازمان متغیر های سازمان متغیر های سازمان متغیر های سازمان
حالات ممکن مقایسه در جدول ANOVA مقایسه های لازم برای هم ردیفی تاثیری مقایسه های لازم برای همردیفی عمومی مقایسه های لازم برای همردیفی کارکردی با تاثیر سدکردن کقایسه های لازم برای همردبفی کارکردی با تاثیر جانشینی
ردیف:

۱٫ (ب،پ) در مقایسه با (ب،ب)

۲٫ (ب،پ) در مقایسه با  (پ،ب)

ردیف:

۱٫ (ب،پ) < (ب،ب)

۲٫ (ب،پ) <  (پ،ب)

ردیف:

۱٫ (ب،پ) < (ب،ب)

۲٫ (ب،پ)> (پ،ب)

ردیف:

۱٫ (ب،پ) در مقایسه با (ب،ب)

۲٫ (ب،پ)  (پ،ب)

ردیف:

۱ و۲٫ از بین دو حالت یک و فقط یک نامساوی

ستون:

۳٫ (ب،پ) در مقایسه با (پ،پ)

۴٫ (ب،ب) در مقایسه با  (پ،ب)

ستون:

۳٫ (ب،پ) > (پ،پ)

۴٫ (ب،ب) > (پ،ب)

ستون:

۳٫ (ب،پ) < (پ،پ)

۴٫ (ب،ب) <  (پ،ب)

ستون:

۳ و ۴٫ از بین دو حالت یک و فقط یک نامساوی

ستون:

۳ و ۴٫ از بین دو حالت یک و فقط یک نامساوی

قطری:

۵٫ (ب،پ) در مقایسه با (پ،ب)

۶٫ (پ،پ) در مقایسه با  (ب،ب)

قطری:

۵٫ نیازمندی خاصی ندارد

۶٫ (ب،ب) >  (پ،پ)

قطری:

۵٫ (ب،پ) > (پ،ب)

۶٫ (پ،پ) >  (ب،ب)

قطری:

۵ و۶٫ فاقد اهمیت

قطری:

۵ و۶٫ برای تعیین متغیر جانشین فاقد اهمیت

توضیحات: در کلیه زوج مرتب ها حرف ب به معنی بالا و پ به معنی پایین است. همچنین از سمت راست به چپ به ترتیب وضعیت دو متغیر سازمانی و زمینه ای نمایش داده می شود. مثال: (ب،پ) یعنی متغیر سازمانی در وضعیت بالا و متغیر زمینه ای در وضعیت پایین هستند.
شکل ۲-۷: نمایش مدلهای مختلف همردیفی دو متغیره همراه فرضیه های مربوطه برای آزمون همردیفی (ابویی، ۱۳۸۵)

 

۲٫۲              همردیفی در مدیریت استراتژیک

«همردیفی[۱۴۸]» به چهار دلیل همواره مفهومی بنیادین و اساسی در مدیریت استراتژیک بوده است. نخست آنکه، رشته سیاست های کسب و کار[۱۴۹](از نخستین پارادایم های مدیریت استراتژیک)، برآمده از مفاهیم «جورسازی»[۱۵۰]، و «همسویی»[۱۵۱] میان منابع سازمانی با فرصت ها و تهدید های محیطی بوده است  (Chandler, 1962; Andrews,1971). نقش بنیادین و زیربنایی هم ردیفی به خوبی در بیان اندر,s برجسته گردیده است.

توانایی شناخت چهار جزء استراتژی – (۱) فرصت های بازار، (۲) شایستگی های شرکت، (۳) ارزش ها ی کارکنان، و (۳) پذیرش تعهد نسبت به بخش های گوناگون جامعه- هیچ کدام قابل مقایسه با هنر هماهنگ نمودن به کارگیری این اجزا، در داخل گزینه ای نهایی از اهداف نیست  (Andrews,1971).” بنابراین مفهوم سازی در مدیریت استراتژیک همواره بر نیاز به جور سازی و همردیف نمودن اجزا گوناگون مرتبط با استراتژی تاکید می نموده است.

دوم آنکه، در پژوهش هایی که اخیرا توسط محققین حوزه مدیریت استراتژیک صورت گرفته است، ایشان از مفاهیم و روش های تحقیق سایر رشته های مرتبط بهره گرفته اند. به ویژه سه رشته «اقتصاد سازمان صنعتی پورتر (۱۹۸۱)»، رفتار اداری سایمون (۱۹۸۱)، و بازاریابی گادیک (۱۹۸۱)، به عنوان سه رشته بسیار مرتبط با حوزه مدیریت استراتژیک شناخته شده اند (Jemison, 1981). و به این دلیل که «هم ردیفی»، مفهومی غالب در این سه رشته مادر بوده است، به ویژه در اقتصاد سازمان صنعتی و رفتار ادرای، در رشته مدیریت استراتژیک نیز به عنوان مفروضه ای اساسی مطرح گردیده است.

سوم، به دنبال مطرح شدن ایده «پژوهش های تجربی مبتنی بر تئوری اقتضایی»، در مدیریت استراتژیک توسط هافر (۱۹۷۵)، بسیاری از مطالعات چه به صورت ضمنی و چه به صورت مستقیم، مفهوم هم ردیفی را در مطالعات خویش به کارگرفتند. مطالعات پژوهش های حوزه مدیریت استراتژیک، در مطالعات خود، نقش عوامل گوناگون اقتضایی را بر تدوین و فرموله نمودن استراتژی جستجو می نمودند. اغلب مطالعات و پژوهش های مبتنی بر تئوری اقتضایی نیز به صورت عمومی مفهوم هم ردیفی را برحسب روابط دو متغیره جستجو می نمودند. اما دیدگاه های جدیدتر دست یابی به انسجام و هماهنگی را میان مجموعه ای بزرگتر از عناصر را مورد بحث قرار داده اند.

و نهایتا چهارم آنکه، «هم ردیفی» به عنوان یک مفهوم هنجاری و قاعده اساسی توسط بسیاری از مشاوران سازمانی به کار گرته شده است. و در این بین هماهنگی میان عناصر پیچیده و گوناگون سازمان برای اجرای اثربخش استراتژی انتخاب شده، مورد تاکید قرار می کرفته است (Venkatraman & Camillus, 1984). به عنوان مثال بر هماهنگی و سازگاری میان هفت عنصر سازمانی (استراتژی، ساختار، سیستم ها، سبک مدیریت، کارکنان، ارزش های مشترک، و مهارت ها)، به عنوان پیش نیاز دست یابی به موفقیت سازمانی مطرح گردیده است (Peters & Waterman, 1982).

بنابراین مفهوم هم ردیفی جزء لاینفک مطالعات، پژوهش ها، و مشاوره های سازمانی در حوزه مدیریت استراتژیک بوده است و همواره نیز محل چالش های اساسی در این رشته بوده است.

علاوه بر این اخیرا مفاهیم استراتژیک و تحقیقات استراتژی از این نظر که صرفا به ارائه راه حل های تجویزی، بدون وجود یک بنیاد تئوریک مستحکم، و مطالعات تجربی کافی برای پشتیبانی از این تجویزها، مورد انتقادات شدیدی قرار گرفته اند (Lamb, 1983; Mintzberg, 1977). بنابراین درک و شناخت مفهوم هم ردیفی، درحوزه استراتژیکی که مورد مطالعه قرار گرفته است، قبل از آنکه به عنوان یک قاعده بدیهی و قانون هنجاری به کار گرفته شود، ضروری است. در این قسمت با بیان خلاصه ای از مهم ترین چارچوب های تئوریک و رویکردها به مفهوم هم ردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تلاش می شود تا تعریف مناسبی از این مفهوم در این حوزه ارائه شود.

 

 

۲٫۳       همردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

همردیفی، مفهوم بنیادین بسیاری از تئوری‌ها در تمام سطوح تحلیلی شامل افراد، گروهها، و سازمان‌ها می‌باشد (venkat raman, 1989 ). تاشمن و نادلر (۱۹۸۰) هم ردیفی را «درجه ای که نیازها، حوزه‌ها، اهداف، و/ یا ساختار یک جزء، با نیازها، حوزه‌ها، اهداف و/ یا ساختار جزء دیگر پیوند خورده است» تعریف می‌کنند.

فرض اساسی و ثابت در تمامی تعاریف و مفهوم‌سازی‌ها از همردیفی این است که سازمان‌ها زمانی که به انطباق دست می‌یابند اثربخش تر و کاراتر عمل خواهند نمود (نسبت به زمانی که چنین انطباقی در سازمان وجود ندارد)( Baird & Mashoulam, 1988; lengnick- Hall & lengnick- Hall, 1988; Milliman et al, 1991; Montemayor, 1996; Venkatraman, 1989).

تمرکز اصلی نویسندگان  وپژوهشگران در رشته مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر الگوی ترتیبات و فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده منابع انسانی بوده است که همردیف و هماهنگ با سایر متغیر های سازمان، شرکت را قادر می‌سازد تا به اهدافش دست یابد(wright & mcmahan, 1992). این تمرکز بر دو شکل همردیفی تاکید داشته است. اول: همردیفی عمودی که به مفهوم انطباق منحصر به فرد اقدامات مدیریت منابع انسانی با فرایند مدیریت استراتژیک شرکت می‌باشد(Schuler & Jackson, 1987). دوم: همردیفی افقی که بر یکپارچگی و هماهنگی میان تمام اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی اشاره دارد (Baird & Meshowlem, 1988). همردیفی عمودی سیاستی برای هدایت[۱۵۲] اقدامات مدیریت منابع انسانی در جهت، اهداف و سیاست‌های راهبردی سازمان می باشد، در حالیکه دست یابی به همردیفی افقی به عنوان ابزاری برای تخصیص اثربخش این منابع محسوب می‌گردد.

علاوه بر این پژوهشگران مدیریت استراتژیک منابع انسانی در پژوهش‌های خود به این عقیده رسیده‌اند که استراتژی می بایست با سه متغیر مفهومی عمومی[۱۵۳] همردیفی داشته باشد: (۱) اقدامات مدیریت منابع انسانی، (۲) مهارت‌های کارکنان، و (۳) رفتارهای کارکنان (Wright & Snell, 1998).

 

 

  • هم ردیفی استراتژی سازمان- اقدامات منابع انسانی

از جمله مدل های که بر اساس این نوع هم ردیفی در مدیریت منابع انسانی ارائه شده است، مدل های شولر و جکسون، و مایلز و اسنو می باشد. شولر و جکسون (۱۹۸۷) درباره «فهرست انتخابی»[۱۵۴] از اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، که در اختیار سازمان ها می باشد بحث می کنند. استراتژی‌های مختلف شرکت‌ها نیازمند «رفتارهای نقش» متفاوت از کارکنان خویش می‌باشد، و بنابراین، شرکت‌ها اقدامات مدیریت منابع انسانی را بر اساس توانایی شان در شکل‌دهی به رفتارهای ضروری، برای اجرای استراتژی مورد نظر خود، انتخاب می‌نمایند. به گونه‌ای مشابه، نوع شناسی مایلز و اسنو (۱۹۸۴) نیز به تفاوت‌هایی که میان اقدامات مدیریت منابع انسانی در میان انواع استراتژی‌های تدافعی، تهاجمی و تحلیل گر وجود دارد، می پردازد. رایت و اسنل (۱۹۹۱)  معتقدند هم «نوع استراتژی شرکت» و هم «استراتژی هدایتی»[۱۵۵] آن (رشد، گسترش و …)  بر انتخاب مجموعه اقدامات مدیریت منابع انسانی تاثیر خواهد داشت. علاوه بر آن، مطالعات تجربی متعددی نیز صورت گرفته است که همردیفی استراتژی و اقدامات مدیریت منابع انسانی را جستجو می‌نموده‌اند. به عنوان مثال، جکسون و همکارانش (۱۹۸۹)، هوسلید (۱۹۹۵)، دلری و دوتی (۱۹۹۶)، و یانت و همکارانش (۱۹۹۶)،   همگی همردیفی میان اقدامات مدیریت منابع انسانی را آزمون نموده‌اند.

  • همردیفی استراتژی- ویژگی ها و مهارت‌های کارکنان

پژوهشگران و نویسندگان چندی نیز به مطالعه همردیفی میان استراتژی شرکت، با مهارت‌ها و ویژگیهای کارکنان سازمان پرداخته‌اند. به عنوان مثال تجویزات[۱۵۶] بسیاری راجع به شباهتِ ویژگی ها و مهارت های مدیران ارشد اجرایی، و مدیران عمومی ارائه شده است (به عنوان مثال: Gerstein & Reisman, 1983; Gupta, 1984; Hambrick & Mason, 1984; Kerr, 1982; Olian & Rynes, 1984 از آن جمله اند). این نوع هم ردیفی مبتنی بر این فرض اساسی است که « برای عملکرد اثربخش بر، استراتژی‌های مختلف، نیازمند کارکنانی با ویژگی های متفاوت می‌باشند» (olian & rynes, 1984:171).

علاوه بر آن، در بسیاری از کارهای تجربی، پژوهشگران همردیفی استراتژی رقابتی سازمان را با  مهارت های خاص کارکنان آزمون نموده‌اند. به عنوان مثال، بانتل و جکسون[۱۵۷] (۱۹۸۹)، هیل و تایلر[۱۵۸] (۱۹۹۲)، و میچل و هامبریک[۱۵۹] (۱۹۹۲)، هماهنگی و تناسب میان ویژگیهای مدیریتی و انواع گوناگون استراتژی‌ها را روشن نموده‌اند. همچنین لنگینک هال و لنگینک هال (۱۹۹۸)، و رایت و همکارانش (۱۹۹۵)، نشان داده اند عملکرد سازمان تحت تاثیر مهارت ها و ویژگی های کارکنان تازه واردی که در سطح اول سلسله مراتب به سازمان وارد می شوند، قرار می گیرد.

 

  • همردیفی استراتژی- رفتار کارکنان

و نهایتاً پژوهشگران چندی در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به انطباق میان استراتژی شرکت، و انواع رفتارهایی که از کارکنان به نمایش گذارده می‌شود پرداخته اند. به عنوان مثال فرض اساسی  شولر و جکسون (۱۹۸۷) مبتنی بر «دیدگاه رفتاری»، این است که: “استراتژی‌های متفاوت، نقش‌های رفتاری متفاوتی را طلب می‌کنند.”

بنابراین محققان حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به صورت گسترده ای بر مفهوم هم ردیفی در این حوزه تکیه نموده‌اند. و این ارتباطات همردیف شامل سطح عمومی[۱۶۰] متغیرهای مدیریت منابع انسانی بوده است: «اقدامات HRM»، «مهارت‌های کارکنان» و «رفتارهای کارکنان». رایت و اسنل (۱۹۹۸) با مرور پژوهش‌ها و نوشتجات ارائه شده در این حوزه (که از استحکام قابل قبولی برخوردار بوده‌اند)، مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) را مبتنی بر هم ردیفی متغیرها و فرایندها، به صورت ذیل ارائه نموده اند.

در مدل مفهومی رایت و اسنل (۱۹۹۸) در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هم ردیفی، ابزاری است که شرکت بوسیله آن، هماهنگی و همسویی میان «اقدامات HRM»، «مهارت‌های کارکنان»، و «رفتارهای کارکنان» (که از طرف نوع استراتژی شرکت دیکته[۱۶۱] شده‌اند)، را با نیازهای رقابتی کسب و کار خود جستجو می‌نماید. بنابر نظر رایت و اسنل این مدل از مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بیشتر مبتنی بر کارهای شولر و جکسون (۱۹۸۷)، رایت و مک ماهان (۱۹۹۲)، سینگ و کپلی[۱۶۲] (۱۹۹۲)، و گراتون و تراس[۱۶۳] (۱۹۹۴).

در منتهی الیه سمت چپ این مدل، فرایند تدوین و فرموله نمودن استراتژی، بر اساس آنسوف[۱۶۴] (۱۹۸۰)- شامل تعریف رسالت و اهداف شرکت، سپس ارزیای و بررسی منابع داخلی (قوت‌ها و ضعف‌ها)، و عوامل خارجی (تهدیدها و فرصت‌ها) آمده است. ترکیب این اجزاء اساسی نهایتاً منجر به انتخاب یک استراتژی فرضی خواهد شد. این فرایند دروندادی نیز از حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی راجع به قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای مرتبط با منابع انسانی شرکت، اخذ می‌نماید. در این مدل، مهم ترین نقش مدیریت منابع انسانی، اجرای استراتژی است. مدل، فرایندی را نشان می‌دهد که در آن استراتژی شرکت تعیین کننده مهارت‌ها و رفتارهایی می‌باشند که در نظر مدیران ارشد سازمان و یا مدیران منابع انسانی، که درصدد اجرای آن استراتژی می‌باشند ضروری تشخیص داده شده است. بنابراین در این مدل این ادراک مدیران از مهارت‌ها و رفتارهای ضروری است که انتخاب‌های اقدامات مدیریت منابع انسانی را باعث می‌گردد (رایت و اسنل، ۱۹۷۸).

در این بین اگرچه اقدامات مطلوب[۱۶۵] مدیریت منابع انسانی به صورت اقدامات واقعی[۱۶۶] عملیاتی می شوند،  اما تشابه کامل و دقیق اقدامات مطلوب و اقدامات واقعی، هیچ گاه تضمین شده نیست (Truss & Grattan, 1994). اقدامات واقعی منابع انسانی، بر مهارت‌ها و رفتارهای واقعی منابع انسانی تاثیر خواهند داشت و نهایتاً عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار خواهند داد (Wright & Mcmahan 1992 ). نهایتاً عملکرد سازمان به فرایند تدوین استراتژی بازخورد داده می‌شود و استراتژی‌های آتی را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

 

 

۲٫۳٫۱    تئوری های همردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

اگرچه مفهوم هم ردیفی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی به گونه ای فراوان مورد کاربرد و استفاده قرار گرفته است اما آنچه در این ادبیات در مورد آن بحث شده است بیشتر سخن در فواید این هم ردیفی بوده است بدون آنکه تلاش جدی در توسعه بنیانی تئوریک در آن صورت گیرد (Delery & Doty, 1996).

به منظور پوشش این نقصان دلری و دوتی (۱۹۹۶) با بهره گیری از ادبیات موجود مدیریت استراتژیک سه دیدگاه را به عنوان مبانی نظری این حوزه توسعه داده اند. مطابق با هر کدام از این سه دیدگاه می توان سه نوع همریفی را در مدیریت استراتژیک نابع انسانی مشاهده نمود. این دیدگاه ها عبارتند از: «دیدگاه جهانشمول»، «دیدگاه اقتضائی»، و «دیدگاه قواره ای».

 

  • دیدگاه جهانشمول[۱۶۷]:

دیدگاه جهانشمول ساده ترین شکل نظریه پردازی در ادبیات SHRM و در حوزه هم ردیفی استراتژیک است. این دیدگاه دلالت بر آن دارد که کیفیت ارتباط میان چندین متغیر مستقل فرضی و یک متغیر وابسته در  بین تمامی سازمان ها عمومیت دارد و یکسان است. پیش بینی های دیدگاه جهانشمول شامل دو مرحله است: اول اقدامات مهم منابع انسانی می بایست شناخته شوند و دوم چگونگی ارتباط هر کدام از این اقدامات به تنهایی مورد بحث قرار گیرد و تبیین شود. در این دیدگاه اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی، آن اقداماتی هستند که به صورت نظری و تجربی ارتباط آنها با عملکرد سازمان تبیین شده باشد. بنابراین ابتدا می بایست آن اقداماتی را که در نگاهی استراتژیک مهم تلقی می شوند را شناخت.

به عنوان مثال مایلز و اسنو (۱۹۸۷)، هفت اقدام منابع انسانی را که به عنوان اقدامات مدیریت منابع انسانی استراتژیک تلقی می شوند را بر میشمارند. این اقدامات عبارتند از: فرصت های مسیر شغلی درونی، سیستم آموزش رسمی سازمان، معیارهای ارزیابی عملکرد، تسهیم سود، امنیت شغلی، مکانیسم های بیان نظرات و مشارکت کارکنان، و نهایتا طراحی ها و شرح ها مشاغل. به گونه ای مشابه پففر (۱۹۹۴) نیز در مقاله خود شانزده مورد از اثر بخش ترین اقداماتی را که سازمان های موفق برای مدیریت کارکنان خود به کار می گیرند را مطرح نموده و برای هر کدام شیوه عمل سازمان ها با عملکرد بالا را بر میشمارند.

فرض در دیدگاه جهانشمول آن است که “سازمان هایی که اقدامات خاص منابع انسانی را، که به عنوان اقدامات اثر بخش معرفی شده اند، بیشتر به کار می گیرند، همواره عملکرد بهتری را نشان خواهند داد.” بنابراین در این دیدگاه سیستم مدیریت منابع انسانی می بایست درصدد شناخت و به کار گیری اقدامات خاصی باشد که توسط سازمان های موفق به کار گرفته شده اند و به عنوان اقدامات اثر بخش شناخته شده اند.

 

دومین دیدگاهی که به عنوان مبنایی نظری برای هم ردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح است دیدگاه اقتضائی است. نظریات و مباحث دیدگاه اقتضائی پیچیده تر از مباحث و نظریات دیدگاه جهانشمول می باشند. چراکه این دیدگاه به جای تاکید بر روابط خطی ساده موجود در دیدگاه جهانشمول، بر تعاملات متقابل متغیر ها دلالت دارد. به عبارت دیگر تئوری اقتضائی فرض می کند که کیفیت ارتباط میان متغیرهای مستقل و متغیر وابسته بر حسب سطوح گوناگون متغیر اقتضائی، متفاوت خواهد بود.

در پژوهش های SHRM، استراتژی سازمان به عنوان مهم ترین و اولین عامل اقتضائی مورد توجه قرار می گیرد؛ لذا دیدگاه اقتضائی مستلزم آن است که پژوهشگر نظریه ای در رابطه با استراتژی های شرکت انتخاب نماید و سپس مشخص نماید که چگونه هر کدام از اقدامات منابع انسانی در تعامل با استراتژی شرکت قرار می گیرند و بر عملکرد سازمان تاثیر خواهد گذاشت. به عبارت دیگر در این دیدگاه انتخاب، استفاده، و به کارگیری برنامه ای خاص در هر کدام از اقدامات مدیریت منابع انسانی و در جهت عملکرد سازمان، می بایست متناسب و به اقتضای استراتژی سازمان صورت گیرد.

به عنوان مثال هایی از کاربرد این دیدگاه می توان به تئوری استراتژی، ساختار، و فرایند مایلز و اسنو (۱۹۷۸) اشاره نمود. همچنین دیدگاه رفتاری در مدیریت منابع انسانی که توسط شولر و جکسون (۱۹۸۹) به کار گرفته شده است از جمله این کاربرد ها می باشد. دیدگاه رفتاری فرض می کند که اجرای موفق استراتژی سازمان به میزان زیادی مبتنی است بر رفتار کارکنان آن سازمان (Schuler & Jackson, 1989). استراتژی سازمان نیازمند الزامات رفتاری خاصی برای موفقیت است و استفاده و به کارگیری اقدامات منابع انسانی در سازمان می تواند رفتارهای کارکنان را تقویت و یا کنترل نماید.

بنابراین به طور خلاصه در دیدگاه اقتضائی، هم ردیفی هر کدام از اقدامات منابع انسانی با استراتژی شرکت است که سازمان را در جهت دست یابی به عملکردی ممتاز یاری می رساند.

 

اما سومین و پیچیده ترین دیدگاه در هم ردیفی های استراتژیک، دیدگاه «قواره ای» یا «الگویی» است. به چند دلیل می توان این دیدگاه را نسبت به دو دیدگاه قبلی پیچیده تر دانست. اول آنکه دیدگاه های قواره ای مبتنی بر اصول «تحقیقات کل گرا»[۱۷۰] برای شناخت قواره ها و یا الگوهای منحصر به فردی از عوامل می باشند که موجب بیشترین اثربخشی خواهند شد. این الگو ها نوعی اثر هم افزایی غیر خطی را فراهم می آورند که به سادگی نمی تواند توسط تئوری های قبلی نظیر تئوری اقتضائی تبیین شود (Doty & Glick, 1991).

دوم آنکه دیدگاه قواره ای شامل فرضِ هم پایانی است. بدین معنی که الگوهای چندگانه ای از عوامل، می تواند منجر به عملکرد بهینه شوند (Doty & Glick, 1991; Meyer et al., 1993).

سوم، در این دیدگاه فرض می شود که «قواره ها» یا «الگو ها» ترکیبات ایده آلی می باشند که به صورت تئوریک و نظری توسعه یافته اند، تا اینکه حتما به صورت پدیده های تجربی قابل مشاهده باشند (Doty & Glick, 1991; Meyer et al., 1993).

بنابراین، تئوری ها و دیدگاه های قواره ای که در SHRM به کار گرفته می شوند، می بایست  «قواره ها» و یا «الگو ها»ی درونی پایدار و منسجم از اقدامات یا سیستم منابع انسانی را مطابق با الگو های استراتژیک گوناگون، در جهت حداکثر سازی هم ردیفی عمودی معرفی نمایند.

از جمله مدل هایی که دیدگاه قواره ای را در تحقیقات و نظریه پردازی به کار گرفته اند، نوع شناسی های مایلز و اسنو (۱۹۸۴)، و شولر و جکسون (۱۹۸۷) از انواع استراتژی های سازمان و الگوهای متناسب با آنها در سیستم منابع انسانی یا مجموعه اقدامات منابع انسانی است. مطابق با این نوع شناسی ها، سازمان هایی موفق خواهند بود و عملکرد برتری را نشان خواهند داد که مجموعه ای از اقدامات منابع انسانی را هماهنگ و قواره با استراتژی سازمانی خویش انتخاب نمایند.

۲٫۳٫۲    رویکرد های همردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

پس از مطالعه و بررسی مختصر تئوری های هم ردیفی مناسب است تا مروری اجمالی نیز بر رویکردهای گوناگون هم ردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی داشته باشیم.

یکی از تلاش‌های جالب برای شناخت رویکردهای گوناگون ممکن در این حوزه، پژوهش‌ها و مطالعات ونکاترامان (۱۹۸۹) می‌باشد.

هماطور که قبلا آمد ونکاترامان در مطالعات خویش تلاش نموده است تا انواع گوناگون همردیفی[۱۷۱]را که در پژوهش‌های مرتبط با استراتژی به کارگرفته شده اند را طبقه بندی نماید. اخیراً رویکرد وانکاترامان توسط سیواسوبرامانیان و کروک (۱۹۹۵) به کار گرفته شده است. این دو محقق تلاش نموده‌اند تا دیدگاههای گوناگون راجع به همردیفی در مدیریت منابع انسانی را طبقه‌بندی نمایند. به عقیده ایشان مفهوم همردیفی یا یکپارچگی[۱۷۲]، کانون توجه بسیاری از تلاش‌ها برای مفهوم سازی تئوریک در حوزه مدیریت منابع انسانی بوده است.

سیواسوبرامانیان و کروک (۱۹۹۵) معتقدند که انواع گوناگون همردیفی در مدیریت منابع انسانی می‌تواند بر اساس دو بعد اصلی «همردیفی درونی- بیرونی» و «وابسته به معیار[۱۷۳]– مستقل از معیار»[۱۷۴] طبقه‌بندی شوند. که در نهایت ایشان ۴ نوع همردیفی را در مدیریت منابع انسانی را معرفی می نمایند. در ذیل به توضیح بیشتر انواع این همردیفی در مدیریت منابع انسانی بر اساس سیواسوبرامانیان و کروک (۱۹۹۵) خواهیم پرداخت (جدول ۲-۴). مطالعات صورت گرفته در این حوزه درباره مدیریت منابع انسانی و عملکرد می‌تواند در درون یکی و یا تعدادی از این رویکردها، طبقه‌بندی شود.

 

  • همردیفی به عنوان «یکپارچگی استراتژیک»[۱۷۵]

این نوع همردیفی، پیوند میان اقدامات منابع انسانی را با عوامل زمینه‌ای بیرونی جستجو می‌نماید. و در واقع منعکس کننده دیدگاه استراتژیک متداول و استاندارد می باشد. نکته اصلی در این رویکرد آن است که می‌بایست «انتخاب استراتژیک» درباره چگونگی پاسخ به، و تعامل با محیط صورت گیرد. هنگامیکه این انتخاب صورت گرفت، سپس باید استراتژی مدیریت منابع انسانی و اقدمات منابع انسانی را با آن هماهنگ نمود.

فرضیه اصلی این نوع همردیفی آن است که “سازمانهایی که به گونه ای مناسب به محیط پاسخ می‌گویند و هماهنگی و انطباق مناسب را ایجاد می‌نمایند، عملکرد برجسته‌تری را نشان می‌دهند.” به عنوان مثال آزمون نوعی برای این فرضیه و این قسم همردیفی می‌تواند “سنجش پیوند و همردیفی میان انواع استراتژی‌های رقابتی و اقدامات منابع انسانی، و تاثیر آن بر شاخص‌های عملکردی باشد.”

سطح و جایگاه این تئوری،  به طور ضمنی پیشنهاد می دهد که بهتر است، عملکرد سازمان بر اساس شاخص‌های مالی سنجیده شود (گست، ۱۹۹۷).

 

وابسته به معیار (Criterion specific) مستقل از معیار (Criterion free)
درونی (Internal) همردیفی به عنوان مجموعه ای

ایده آل از اقدامات

همردیفی به عنوان گشتالت

همردیفی به عنوان “بسته”

برونی (External) همردیفی به عنوان تعامل استراتژیک همردیفی به عنوان اقتضا
جدول ۲-۴: انواع همردیفی در مدیریت منابع انسانی (Sivasubramanian & Kroeck, 1995)

 

  • همردیفی به عنوان «اقتضا»[۱۷۶]

این نوع همردیفی، دیدگاه سنتی اقتضایی را بازتاب می‌دهد. بر اساس این رویکرد، سازمانهایی که اقدامات و سیاست‌های منابع انسانی آنها به اقتضائات و عوامل بیرونی سازمان پاسخگو باشد، عملکرد برجسته‌تری را نشان خواهد داد. این عوامل بیرونی می‌تواند شامل مواردی مانند: «ماهیت بازار»، «تغییرات قانونی و نهادی» یا «ویژگی‌های یک بخش/ یا صنعت خاص» باشد. این دیدگاه فرض می‌کند که همواره «یک پاسخ ویژه»، مناسب‌ترین پاسخ برای سازمان خواهد بود. اگر چه این رویکرد نظر قابل توجهی درباره نوع این پاسخ و یا سطح این پاسخ ارائه نداده است (Sivasubramanian & Kroeck, 1995).

 

  • همردیفی به عنوان «مجموعه ای ایده آل از اقدامات»[۱۷۷]

بر اساس این قسم از همردیفی، مجموعه‌ای از «بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی» وجود خواهد داشت- به عنوان مثال فهرست پففر(۱۹۹۴) می‌تواند مثال مناسبی باشد. مسأله قابل توجه باید این باشد که چگونه سازمانها می توانند هر چه بیشتر این مجموعه ایده‌آل از اقدامات منابع انسانی را در درون خود به کار گیرند.

فرضیه این رویکرد چنین است که “سازمانهایی که خود را به این مجموعه اقدامات ایده‌آل نزدیک‌تر می‌سازند عملکرد بالاتری را نشان می‌دهند.”

 

  • همردیفی به عنوان «گشتالت»[۱۷۸]

بر اساس این رویکرد، مساله اصلی در اثربخشی مدیریت منابع انسانی، یافتن یک «ترکیب مناسب»[۱۷۹] از اقدامات است.  علاوه بر آن، این رویکرد فرض می‌کند که مجموع این اقدامات دارای ویژگی هم‌افزایی می‌باشند. این ویژگی می تواند به علت ترکیب هم افزای تمام این اقدامات با یکدیگر باشد و یا به علت معماری و یا فرهنگ خاصی باشد که اثربخشی این اقدامات را در کنار یکدیگر افزایش می‌دهد. یکی از کاربردهای این مدل آن است که مطالعه و بررسی تنها یک اقدام خاص مدیریت منابع انسانی، و تاثیر آن بر عملکرد (به عنوان مثال صرفاً آموزش یا سیستم پرداخت) ممکن است نتایج واقعی را به دست ندهد و تصویر تحریف شده‌ای از سازمان را نشان دهد (Sivasubramanian & Kroeck, 1995).

تفاوت این رویکرد با مفهوم همردیفی به عنوان «نوع ایده آل اقدامات» آن است که این رویکرد، ابعاد اقدامات مدیریت منابع انسانی را مشخص و معین نمی‌کند. در واقع تاکید بیشتر آن بر مجموعه بودن و ترکیبی از اقدامات است تا بهترین ترکیب. همچنین تفاوت دیگری که این رویکرد با رویکرد نوع ایده‌آل و رویکرد همردیفی به عنوان «بسته» (که توضیح داده خواهد شد) دارا می باشد، این است که رویکرد گشتالت حالت مضربی و هندسی دارد در حالیکه دو رویکرد دیگر حالت حسابی. به عبارت دیگر حذف هر جزء خاص از رویکرد گشتالت (صفر شدن آن جزء)، موجب حذف گشتالت خواهد شد.

 

  • همردیفی به عنوان «بسته»[۱۸۰]

این نوع همردیفی بر وجود الگوهایی[۱۸۱] متمایز از هم  (که «بسته»[۱۸۲] نامیده می‌شوند) از اقدامات منابع انسانی تاکید می‌کند. سوال اساسی در این رویکرد تعیین این مسأله است که کدام یک از این بسته‌ها از سایرین اثربخش تر است؟

در اصل ممکن است ترکیبات و یا الگوهای ممکن متعددی از اقدامات وجود داشته باشند که منجر به عملکرد بالا شوند. به عنوان مثال تعدادی از سازمانها ممکن است بر امنیت شغلی در سیاستهای منابع انسانی خویش تکیه نمایند؛ سایرین ممکن است به جای آن بر آموزش و توسعه تاکید کنند و سایر اقدامات خویش را پیرامون این سیاست اصلی شکل دهند. لذا هر سازمان، به تناسب شرایط خود یکی از این بسته‌ها یا الگوها را انتخاب می‌کند که نهایتاً ممکن است منجر به عملکرد بالاتر شوند.

وجه تمایز این رویکرد، قرار گرفتن یک سیاست و اقدام اصلی دربالای مجموعه اقدامات بسته است. سایر اقدامات حول این اقدام اصلی شکل می گیرند. هم چنین در درون هر بسته نیز ممکن است حالت جانشینی وجود داشته باشد؛ به عنوان مثال سازمان می‌تواند در انتخاب کارکنان یکی از دو  روش «پیش‌بینی عملکرد واقعی» یا «آزمون‌های روانشناختی» را به کار گیرد. هر دو روش نیز به عنوان روش‌های دقیق انتخاب معرفی شده اند.

با این وجود اگر چه این رویکرد، هم پایانی‌ها/ یا جانشینی‌ها را در انتخاب بسته اقدامات مدیریت منابع انسان می‌پذیرد اما در عمل ممکن است تنها بسته ها، یا الگوهای پایدار محدودی شکل گیرند. که نشان‌دهنده طیف محدود ترکیبات و یا الگوهایی اثربخش می‌باشد (Sivasubramanian & Kroeck, 1995).

 

 همردیفی در مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان

 

۲٫۳٫۳    در جستجوی مدلی برای ارتباط همردیفی و عملکرد

هیچ کدام از مدل‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی، دانش چندانی را درباره چگونگی ارتباط میان سیاست‌ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی، با عملکرد سازمانی بالاتر به دست نمی‌دهند (Guest, 1997). این مدل‌ها به گونه‌ای نمایان مدیریت منابع انسانی را به عنوان تنها متغیر توضیح دهنده «عملکرد بالاتر» فرض نموده اند و معتقدند، هنگامیکه خرده سیستم‌های متعدد سازمانی از جمله خرده سیستم‌های منابع انسانی با یکدیگر همسو و همردیف شوند و یکدیگر را پشتیبانی نمایند، عملکرد بالاتر محتمل خواهد بود.

با این حال امکان توسعه تئوری‌های مرتبط با همردیفی که توضیح‌دهنده مجموعه‌ای از پیوندها با عملکرد باشد چه در سطح کلان استراتژیک و چه در سطح خاص اقدامات مدیریت منابع انسانی وجود دارد. به عنوان مثال در سطح اقدامات مدیریت منابع انسانی، تئوری «انتظار» در نظریات انگیزش، منطق منسجم و مناسبی را برای ارتباط میان اقدامات مدیریت منابع انسانی و عملکرد فراهم می‌آورد (Guest, 1997).

رویکرد و دیدگاهی که مرتبط به تئوری انتظار است توسط مک دوفی[۱۸۳] (۱۹۹۵) به کار گرفته شده است. وی با مرور و بازخوانی مجدد نوشتجات حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، معتقد است اقدامات نوآورانه منابع انسانی تنها هنگامی احتمال دارد متنج به بهبود عملکرد اقتصادی شرکت شود که شرایط سه گانه ذیل را فراهم آمده باشد: (۱) هنگامیکه کارکنان واجد دانش و مهارتهای مورد نیاز سازمان باشند؛ (۲) هنگامیکه کارکنان به اندازه کافی برای به کارگیری دانش و مهارت‌ها از طریق یک تلاش آگاهانه و هدف دار بر انگیخته شده باشند؛ و (۳) هنگامیکه استراتژی کسب و کار و یا تولیدی سازمان تنها با مشارکت فعال کارکنان با بکارگیری آن تلاش آگاهانه قابل دست یابی و اجرا باشد. مک دوفی تاکید می نماید: “من معتقدم که تمام این شرایط سه گانه باید فراهم آید تا اقدامات منابع انسانی منجر به عملکرد بالاتر شود” (Mac Duffie, 1995:199).

اگر چه تئوری انتظار در نگاه اول متمرکز بر انگیزش کارکنان است اما می تواند به عنوان یک بنیاد نظری و تئوریک برای ارتباط میان انگیزش و عملکرد مطرح باشد. بر اساس این تئوری، عملکرد بالاتر در سطح فردی، بستگی دارد به «انگیزش بالا»  به علاوه «مهارت‌ها و توانایی های ضروری»، و نیز وجود «یک نقش مناسب و درک واضحی از آن نقش». این یک گام اولیه در تعیین اقداماتی از مدیریت منابع انسانی است که می تواند مشوق و برانگیزاننده مهارت ها و توانایی های بالا در کارکنان باشد. به عنوان مثال انتخاب دقیق و سرمایه گذاری بالا در آموزش، ایجاد انگیزش بالا در کارکنان از طریق مشارکت دادن کارکنان، و پرداخت مبتنی بر عملکرد. همچنین این رویکرد بر تلاش برای فراهم آورنده ساختار و ادارک مناسب از نقش کارکنان ( به عنوان مثال از طریق  طراحی شغل، ارتباطات گسترده و بازخورد) تاکید می نماید. این چارچوب در شکل ۲-۹ نشان داده شده است. بنابراین در این جا ما دارای تئوری می‌باشیم که اقدامات مدیریت منابع انسانی را مرتبط می کند با فرایندی که عملکرد بالای کارکنان را تسهیل می‌سازد.

 

 

گست (۱۹۹۷) معتقد است قبل از پرداختن به هر تئوری

دیگری درباره ارتباط اقدامات مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان، می‌بایست به این نکته توجه داشته باشیم که هر گونه تحلیلی از عوامل موثر بر سودآوری شرکت و یا ستاده کارخانه به سرعت منجر به نتیجه گیری مبنی بر نقش سایر عوامل، غیر از مدیریت منابع انسانی، بر عملکرد خواهد شد. بنابراین وی تاکید می نمایند در این حوزه ما  نیازمند تئوری خواهیم بود که تعیین کند در چه هنگامی و چه شرایطی، منابع انسانی بیشترین عامل موثر بر عملکرد، غیر از سایر عوامل، می‌باشد. علاوه بر این تئوری مورد نظر می بایست مشخص نماید چه میزان از واریانس عملکرد توسط عامل انسانی توضیح داده می‌شود. آیا تاثیر آماری معنی داری وجود دارد؟ به عنوان مثال در جاییکه یک تحلیل رگرسیون مشخص می‌نماید که مدیریت منابع انسانی ۲ درصد واریانس عملکرد را توضیح می دهد، آیا نتیجه مطلوبی است؟ آیا می‌بایست همانطور که گرهارت و بکر[۱۸۴] (۱۹۹۶) پیشنهاد داده‌اند بیشتر بر اندازه تاثیرات توجه نمائیم یا معنی‌دار بودن آنها. آیا همانطور که هوسلید (۱۹۹۵) اخیراً مطرح نموده است می‌توانیم قیمت مشخصی را درباره فواید مدیریت منابع انسانی خوب[۱۸۵] تعیین نماییم؟

 

بنابراین ما نیازمند یک چارچوب مفهومی گسترده‌ به عنوان یک بنیان پذیرفته شده در مورد قضاوت درباره آنچه که موجب نتایج مهم تر و بهتر در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی خواهد شد، می‌باشیم. در تلاش برای دست یابی به این چارچوب گسترده که مدیریت منابع انسانی را به نتایج و بروندادها مرتبط سازد گست (۱۹۹۷) مدلی مفهومی را توسعه می دهد که نشان دهنده انواع پیوند میان مدیریت منابع انسانی و عملکرد شرکت می باشد (جدول ۲-۵).

بنابر نظر گست، نقطه شروع در توسعه مدل مفهومی که مدیریت منابع انسانی را به عملکرد سازمان پیوند دهد، آن است که فرض شود “این ویژگی های خاص و متمایز مدیریت منابع انسانی است که دست یابی به عملکرد بالاتر را در سازمان از طریق کارکنان آن ممکن می سازد.” هر گونه تئوری درباره پیوند و ارتباط میان مدیریت منابع انسانی و عملکرد می بایست به گونه‌ای واضح و مشخص مبتنی بر این فرض باشد. و هر گونه مدلی که نوع این پیوند را تشریح می نماید نیز می‌بایست بر این فرض متکی باشد.

در مدل مفهومی گست (۱۹۹۷)  نقش عوامل زمینه ای و استراتژی در عملکرد سازمان شناخته و پذیرفته شده است. اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌بایست به گونه ای طراحی شوند که به بروندادهای منابع انسانی شامل «کارکنان بسیار متعهد»، «کارکنان بسیار شایسته»[۱۸۶]، و «کارکنان بسیار منعطف»، منجر شوند. «تعهد بالای» کارکنان اشاره به تمایل آنان به تعلق و عضویت در سازمان و خشنودی آنان از کار برای سازمان دارد. «شایستگی کارکنان»، اشاره دارد به قابلیت‌ها، دانش، ومهارت‌های کارکنان. و «انعطاف‌پذیری» هم به انعطاف‌پذیری وظیفه‌ای و فنی اشاره می‌کند.

 

 

 

جدول ۲-۵: پیوند HRM و عملکرد
استراتژی  HRM اقدامات

 HRM

برونداد های  HRM بروندادهای

 رفتاری

نتایج  

عملکردی

نتایج

 مالی

نوآوری (تمایز) انتخاب تعهد تلاش/ انگیزش ارتقا و بهبود:

بهره وری

کیفیت

نوآوری

سود آوری ها
آموزش همکاری
کیفیت  (تمرکز) کیفیت
ارزیابی

پاداش ها

مشارکت و درگیری  

کاهش:

غیبت

جابجایی کارکنان

تعارض

اعتراضات مشتریان

 

 

ROI

 

 

کاهش هزینه

(رهبری هزینه)

طراحی مشاغل
 

انعطاف

حالت مشارکت

و آموزش

شهروندی سازمانی
Source: Guest, David E. (1997), “Human Resource Management and Performance,” The international journal of human resource management, Vol. 8, No. 3: 263-76

 

بر اساس این مدل تنها هنگامیکه تمام این بروندادهای سه گانه فراهم آیند، می‌توانیم تغییرات رفتاری و عملکرد بالا را از کارکنان انتظار داشته باشیم (Guest, 1997).

بر اساس چارچوب جدول ۲-۹، سنجش و اندازه‌گیری بروندادهای مدیریت منابع انسانی برای درک چگونگی تاثیر این مدیریت بر عملکرد ضروری است و هنگامیکه در مراحل بعدی مدل جلوتر می‌رویم، انتظار داریم که تاثیر مدیریت منابع انسانی به علت سایر عوامل مداخله‌گر ضعیف‌تر شود.

مدل گست «تغییرات رفتاری»، «بروندادها و نتایج عملکردی»، و «بروندادها و نتایج مالی» را از یکدیگر جدا و متمایز می سازد. این جدا سازی بسیار قابل اهمیت است. چرا که تحت عنوان کلی «عملکرد»[۱۸۷]، شاخص‌ها و معیارهای بسیار متمایزی را می توان قرار داد. به عنوان مثال میان عملکرد و اثربخشی که یک ارزیابی ذهنی از عملکرد است، و یا میان عملکرد و بهره‌وری. که عملکرد بر بروندادها و نتایج تمرکز دارد در حالیکه بهره‌وری بر نسبت ستاده به داده تاکید می‌کند.

بنابراین گست تلاش نموده است تا با به کارگیری مفاهیم موجود در مدیریت استراتژیک و ترکیب تئوری ها و رویکردهای این حوزه و نیز توجه به مفهوم هم ردیفی مدلی را توسعه دهد که بتوان با استفاده از آن چگونگی تاثیر هم ردیفی های استراتژیک را بر عملکرد سازمانی تبیین نمود یا آزمود. این پژوهش از مدل مفهومی گست در مدل سازی مفهومی بر اساس مدل شولر و جکسون بهره گرفته است.

 

۲٫۳٫۴    مطالعات و پیشینه تحقیقات در رابطه هم ردیفی و عملکرد در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مطالعات صورت گرفته در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تاثیر هم ردیفی میان اقدامات اندک نیستند. بعضی از این مطالعات از کیفیت مطلوبی برخوردارند و تعدادی نیز مطالعات ضعیفی می باشند. بعضی مطالعات فقط در یک صنعت خاص صورت گرفته است و بعضی دیگر ، صنایع گوناگون را مطالعه نموده اند. در این جا به صورت اجمال به مهم ترین مطالعاتی که در این زمینه صورت گرفته است اشاره خواهیم کرد. در انتخاب این مطالعات، کیفیت و شهرت نویسندگاه تعیین کننده بوده است.

هوسلید (۱۹۹۵)، با بهره گیری از رویکرد هم ردیفی عمودی و یکپارچگی استراتژیک، در مطالعات خویش نشان داده است که سازمان هایی که اقدامات مدیریت منابع انسانی خویش را با استراتژی رقابتی خویش همردیف و مرتبط می سازند، عملکرد مالی بالاتری را نشان می دهند.

با استفاده از همین رویکرد، یانت و همکارانش (۱۹۹۶) پژوهشی را در ۹۷ شرکت تولیدی انجام دادند. ایشان توانستند نشان دهند هم ردیفی موجب بهبود عملکرد این شرکت ها در اجرای استراتژی رقابتی گردیده است. به ویژه یافته های ایشان در پیوند میان «اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا»[۱۸۸] و استراتژی رقابتی «ارتقا کیفیت» بسیار معنادار بوده است.

آرتور (۱۹۹۶) و مک دوفی (۱۹۹۵) پژوهش هایی را بر اساس رویکرد «همردیفی درونی» و «هم ردیفی به عنوان مجموعه ای ایده آل از اقدامات» انجام داده اند. ایشان در پژوهش های خود به شواهد مناسبی در پشتیبانی از این رویکرد دست یافتند. و نشان داده اند که چه در داخل یک صنعت خاص و چه در بین صنایع گوناگون، به هر میزانی که از «اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا بهره گرفته شود، به همان میزان عملکرد سازمانی نیز در شاخص هایی مانند بهره وری، جابجایی کارکنان، و شاخص های مالی بهبود حاصل خواهد شد.

یانت و همکارانش (۱۹۹۶) نیز در پژوهش خود نشان داده اند که هم ردیفی میان اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا و یک استراتژی کیفیت بهترین نتایج را فراهم خواند آورد.

اما در مقابل یافته های این سری از مطالعات، دسته دیگری از مطالعات نتوانسته اند شواهد مطمئنی را در پشتیبانی از تئوری های موجود در این حوزه ارائه دهند. حتی در مواردی نه چندان اندکی، یافته ها در تضاد با تفکر غالب بر این رشته بوده است. مطالعات ذیل از آن  جمله اند:

دلری و دوتی (۱۹۹۶) به شواهد اند کی درباره هم ردیفی استراتژیک بر اساس نوع شناسی مایلز و اسنو دست یافته اند.

مک دوفی (۱۹۹۵) در پژوهشی بین المللی که در کارخانجات تولید کننده خودرو انجام داد، فرضیات رویکرد هم ردیفی عمودی و استراتژیک را آزمود. یافته های تحقیق وی به وضوح فرضیات وی را رد می نمودند. شواهد حاکی از آن بودند که به کارگیری اقدامات مدیریت منابع انسانی که برای تولید انبوه مناسب تشخیص داده شده اند (هم ردیفی) نمی تواند عملکردی قابل رقابت با تولید منعطف را ارائه نماید.

گست و هوگو (۱۹۹۴) با بهره گیری از رویکرد قواره ای (یا هم ردیفی به عنوان یک بسته) پژوهشی را در سایت ها دره سبز امریکا انجام دادند. ایشان در پژوهش خود رویکرد هوسلید را (که از طریق تحلیل عاملی سه دسته اقدامات منابع انسانی ار مشخص نمود و آنان را انتخاب وتوسعه، انگیزش، و استراتژی منابع انسانی نامید) به کار گرفتند. اگرچه ایشان به شواهدی در پشتیبانی از این رویکرد به ویژه در بروندادهای منابع انسانی (به عنوان مثال تعهد، قابلیت ها کارکنان، و جنبه هایی از انعطاف) دست یافتند اما تاثیر معناداری را در ارتقا بهره وری یاکیفیت محصولات مشاهده ننمودند.

بنابراین همانطور که مشاهده می شود و بررسی مطالعات گوناگون در این حوزه نشان می دهد، گرچه پشتیبانی ها و شواهد تجربی برای هم ردیفی استراتژیک در هر کدام از رویکردهای هم ردیفی وجود دارد، با این وجود استحکام این شواهد متفاوت است. رویکردی که بیش از همه مورد تایید واقع شده است، رویکرد هم ردیفی به عنوان مجموعه ای ایده آل از اقدامات، و اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا می باشد. از طرف دیگر، برای هم ردیفی عمودی (استراتژیک) و قواره ای یا شواهد مستحکم اندکی ارائه شده است و یا گاها یافته های بسیار متناقض را به دست داده اند.

در توجیه این یافته های متناقض رایت و اسنل (۱۹۹۸) آن را ناشی از ضعف های موجود در  تئوری های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدل های هم ردیفی می دانند. بنابر نظر ایشان تئوری ها و مدل هایی که تاکنون در این حوزه ارائه شده اند شامل چندین فرض اساسی می باشند: اول، این مدل ها فرض می‌کنند که تصمیم‌گیرندگان قادر خواهند بود تمام رفتارها و مهارت‌های ضروری برای یک استراتژی فرضی را تعریف نمایند و بشناسند. و تنها همین مهارت‌ها و رفتارهاست (و نه سایر مهارت‌های و رفتارهای دیگر) که مرتبط با عملکرد مثبت شرکت خواهد بود. دوم، این مدل ها فرض می‌نماید که تصمیم‌گیرندگان می‌توانند تمام اقدامات مدیریت منابع انسانی را در درون سیستم سازمان، تعیین و کنترل نمایند. و سرانجام فرض دیگر مدل ها این است که محیط، نسبتاً ثابت و قابل پیش‌بینی است. لذا تصمیم‌گیرندگان استراتژی منابع انسانی می‌توانند در محیط به شیوه ای کار کنند که زمان کافی را برای اطمینان یافتن از هماهنگی وانطباق استراتژی که تدوین شده است با محیطی که در آن رقابت می‌نمایند را دارا می‌باشند. بنابر نظر رایت و اسنل (۱۹۹۸) این فرضیات موجود در مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی بیشتر در یک محیط باثبات و قابل پیش‌بینی پذیرفتی است. در چنین محیطی تکامل و اثربخشی شرکت می‌تواند ناشی از همردیفی میان اقدامات موجود مدیریت منابع انسانی، و مهارت‌ها و رفتارهای خاص کارکنان باشد. این همردیفی ممکن است بدین علت که نیازهای استراتژیک شرکت را پشتیبانی می‌نماید پذیرفتنی باشد. بنابراین انطباق ممکن است بدون نیاز برای انعطاف در سیستم وجود داشته باشد و دارای کارایی باشد. اما هنگامی که محیط واجد این ویژگی های ذکر شده نباشد، و نیروهای رقابتی و یا حتی نهادی و سیاسی در آن تاثیرگذار باشند، دیگر این مدل های استراتژیک از کارایی لازم برخوردار نباشند. در محیط‌های پویا، این فرضیات به سختی پذیرفتی است. اگر چنانچه تغییرات تکراری و قابل پیش‌بینی بودند، فرضیات مدل همردیفی و انطباق ممکن بود هنوز کاربرد داشته باشند. اما در حالیکه تغییرات غیر متداول و غیر قابل پیش‌بینی هستند، برای مدیران ممکن است کار بسیار مشکلی باشد که در یک زمان محدود، به صورت کامل اطلاعات مورد نیاز خود را برای تصمیم گیری در مورد اقدامات منابع انسانی و همردیف‌سازی سیستم منابع انسانی با ابتکارات استراتژیک شرکت به دست آورند. در چنین محیطی، دستیابی به انطباق و همردیفی در طول زمان ممکن است به متغیرهای دیگری مثلاً میزان انعطاف‌پذیری موجود در سیستم مدیریت منابع انسانی بستگی داشته باشد.

با این حال گست (۱۹۹۷) انجام پژوهش های بیشتری را برای اطمینان از استحکام تئوری های موجود، و یا اصلاح و تعدیل آنها را به ویژه در سایر کشور ها غیر از امریکای شمالی (که غالب تحقیقات در آن منطقه صورت گرفته است) را پیشنهاد می دهد.

 

۲٫۳٫۵    مدل شولرو جکسون در همردیفی استراتژی‌های رقابتی با اقدامات مدیریت منابع انسانی  

شولرو جکسون (۱۹۸۷) با به کارگیری مدل دیدگاه رفتاری (بر گرفته از تئوری اقتضایی) اقدامات مدیریت منابع انسانیِ مناسب و همردیف با هر کدام از انواع استراتژی‌های رقابتی را پیشنهاد می‌دهند. ایشان با تمرکز بر استراتژیهای نوآوری[۱۸۹]، ارتقاء کیفیت[۱۹۰] و کاهش هزینه‌ها[۱۹۱] (بر گرفته از پورتر، ۱۹۷۸) رفتارهای نقش مورد نیاز برای هر کدام از این استراتژی‌ها را بیان نموده و اقدامات منابع انسانی مناسب و همردیف برای هر کدام از آنها را معرفی می‌نمایند. فرض اساسی نوع شناسی این پژوهشگران آن است که این اقدامات رفتارهایی را در کارکنان بوجود خواهند آورد که سازمان را در جهت دست یابی به اهداف استراتژیکش یاری می رسانند.

بدین جهت که فرضیات این مدل مبنای پژوهش حاضر می‌باشد در ذیل به صورت کامل مقاله این نویسندگان را که در آن مدل خویش را معرفی نموده‌اند را آورده ایم. عنوان مقاله ایشان “همردیفی استراتژی‌های رقابتی با اقدامات مدیریت منابع انسانی[۱۹۲]” می‌باشد.

“در طی سالیان اخیر این آگاهی[۱۹۳] که می‌بایست میان ویژگیهای مدیران ارشد سازمان و ماهیت کسب و کار سازمان تناسب و هماهنگی وجود داشته باشد افزایش یافته است. همانطور که وینالدجونر مدیر اجرایی شرکت جنرال الکتریک می‌گوید.

“هنگامی که ما کسب و کار خویش را طبقه‌بندی می‌کنیم و در می‌یابیم که می‌بایست رسالت و ماموریتی متفاوت و منحصر به فرد داشته باشیم، آن هنگام است که متوجه خواهیم شد می‌بایست افرادی کاملاً متفاوت و منحصر به فرد برای دست یابی به این اهداف نیز داشته باشیم.”

در حوزه‌های دانشگاهی، آگاهی رو به رشد مشابهی مبنی بر ضرورت این هماهنگی وجود داشته است. اگر چه این آگاهی به شیوه‌ها و روش‌های گوناگونی مطرح گردیده است اما یکی از عمومی‌ترین شیوه‌ها مفهوم‌سازی، مطالعه، و بررسی ارتباط میان استراتژی‌های کسب و کار و ویژگیهای شخصیتی مدیران ارشد بوده است. در این نوشتجات ویژگیهای عمومی مدیران نظیر شخصیت، مهارت‌ها، توانایی‌ها، ارزش‌ها، و دیدگاههایشان با انواع خاص استراتژی‌های کسب وکار تطبیق و تطابق داده شده‌اند.

به عنوان مثال مطالعات حاکی از آن است که هنگامی که یک بنگاه یک استراتژی رشد را به کار می گیرد، نیازمند مدیرانی خواهد بود که وضع موجود را رها کنند و استراتژی‌ها و اهداف خود را مطابق با وضعیت و موقعیت محیط رقابتی و بازار اتخاذ نمایند. بر اساس این مطالعات، مدیران درون سازمان در شناخت و آگاهی از افول سازمان و در هجوم نیروهای رقابتی کند عمل می‌کنند و تمایل دارند همچنان استراتژی‌ها غیر اثربخش گذشته را به کار بنندند؛ بنابراین، در این هنگام ضروری است تا مدیران ارشد از بیرون از سازمان استخدام و به کار گرفته شوند. بنابراین استخدام و به کارگیری از بیرون بخشی از استراتژی مدیریت منابع انسانی برای سازمان ها با استراتژی رشد می باشد.

نتایج چنین اقدامات مدیریت منابع انسانی در حوزه استخدام قابل توجه است. «شرکت‌های در حال رشد که در حدود ۲۰ درصد از مدیران سه سطح بالایی سازمان را از بیرون سازمان به کار گرفته‌اند، نرخ بازگشت مورد انتظار سرمایه را بیش از ۱۰ درصد افزایش داده‌اند. اما شرکت‌هایی که تنها به مدیران داخلی خود تکیه داشته‌اند ۲۰ درصد کاهش در اهداف خویش را تجربه نموده‌اند. هم چنین این نتایج در مورد شرکت‌هایی که در صنایع رو به افول هستند نیز صادق است. شرکت‌هایی که مدیران بیرونی را در بیش از یک پمجم مشاغل مدیریتی خود استخدام نموده اند، بازگشت مورد انتظار را ۲۰ درصد افزایش داده‌اند؛ و شرکت‌هایی که سهم اندکی از مشاغل مدیریتی را به افراد بیرون از سازمان اختصاص داده‌اند، ۵ درصد کاهش در عملکرد خود را نشان داده‌اند.»

البته افراد و مدیران تازه وارد همواره مفید و اثربخش نیستند. هنگامیکه شرکت یک استراتژی بلوغ را پی می‌گیرد، آنچه که مورد نیاز است گروه باثباتی از مدیران با سابقه و درونی شرکت است که به خوبی تعاملات[۱۹۴]  درون شرکت را بشناسند. بنابراین نکته کاربردی این مطالعات آن است که انتخاب مدیران ارشد مناسب یکی از مهمترین تصمیمات کارگزینی در سازمان است.

در این بین هر چند اغلب نوشتجات بر رفتار مدیران عالی و انطباق آن، با ماهیت و طبیعت کسب و کار سازمان و کمتر بر سایر کارکنان سازمان متمرکز بوده‌اند. با این وجود، به نظر می رسد منطقی باشد که فرض کنیم که سایر کارکنان و نیروی کار سازمان نیز می‌بایست مطابق با شرایط و طبعیت خاص کسب و کار، به گونه‌ای متفاوت مدیریت شوند. این دیدگاه تمرکز اصلی ما در این مقاله است.

انتخاب اساسی[۱۹۵] که می‌بایست در مطالعات ما صورت می‌گرفت این بود که کدام جنبه از جنبه‌های گوناگون سازمان مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد.

مطابق با مطالعات گذشته، برآن شدیم تا از نظریه عمومی[۱۹۶] استراتژی سازمانی بهره گیریم. بر اساس مطالعات گذشته که به استراتژی و اقدامات منابع انسانی پرداخته بودند، تصمیم گرفتیم تا از چارچوب پورتر را از استراتژی‌های رقابتی استفاه نماییم. با استفاده از چارچوب استراتژی رقابتی سه الگوی  ترکیبی از «استراتژی رقابتی- اقدامات مدیریت منابع انسانی» را توسعه دادیم. در این میان از ادبیات موجود- منابع دست دوم و پژوهش‌های قبلی بهره گرفتیم.

سپس هر کدام از این سه الگو را به صورتی عمیق و با استفاده از داده های دست دوم و یافته‌های حاصله و موضوعات راجع به کاربرد و تعدیل در الگوهای مشابه، بررسی و ارزیابی نمودیم. نتایج این تلاش به صورت کامل در این مقاله ارائه گردیده است. ابتدا مروری خواهیم داشت به ماهیت و اهمیت استراتژی رقابتی، و سپس به تشریح و توضیح مفهوم رفتارهای نقش مورد نیاز نهایتاً که ما را قادر می‌سازد تا میان استراتژی‌های رقابتی و اقدامات مدیریت منابع انسانی همردیفی و پیوند برقرار نماییم خواهیم پرداخت.

 

استراتژی‌های رقابتی

عامل حیاتی و تعیین کننده برای رشد و موفقیت یک شرکت توانایی آن شرکت در کسب و نگهداشت یک مزیت رقابتی است. یکی از شیوه‌های دستیابی به این مهم از طریق ابتکارات استراتژیک[۱۹۷] می‌باشد. مک میلیان ابتکارات استراتژیک را توانایی اعمال کنترل بر رفتار استراتژیک در صنعتی که شرکت درآن رقابت می‌نماید تعریف می‌کند. به میزانی که یک شرکت این ابتکار را به دست گیرد، به همان میزان رقبا وادار می‌شوند تا به صورتی واکنشی و یا بالعکس با نقشی فعال رفتار نمایند. مک میلیان معتقد است که شرکت‌هایی که موفق به کسب مزیت رقابتی می‌گردند می‌توانند سرنوشت و تقدیر خویش را به دست گیرند. به هر میزان نیز که تقلید و یا حذف این مزیت برای رقبا مشکل‌تر باشد، کنترل شرکت پایدارتر شده و در نتیجه اثر بخش‌تر خواهد بود.

مفهوم مزیت رقابتی توسط پرتر به عنوان ذات و جوهره[۱۹۸] استراتژی رقابتی مطرح گردیده است. بر اساس بحث وی شرکت‌ها برای کسب مزیت رقابتی می‌توانند از سه نوع استراتژی رقابتی بهره گیرند: نوآوری، ارتقاء کیفیت و کاهش هزینه.  استراتژی نوآوری در محصول به منظور توسعه و تولید محصولات و یا خدماتی متمایز از سایر رقبا به کار برده می‌شود.؛ تمرکز اولیه این راهبرد بر معرفی چیزهای جدید و متفاوت است. ارتقاء کیفیت محصولات و یا خدمات نیز کانون توجه استراتژی ارتقاء کیفیت است. در استراتژی کاهش هزینه، شرکت‌ها نوعاً تلاش می‌کنند تا مزیت رقابتی را از طریق تولید محصولات و خدماتی با پایین‌ترین قیمت‌ها به دست آورند.

 

 

استراتژی‌های رقابتی: رفتارهای نقش مورد نیاز[۱۹۹]

قبل از توسعه و برقراری ارتباط و همردیفی میان استراژی های رقابتی و اقدامات مدیریت منابع انسانی، می‌بایست «منطق و استدلال»[۲۰۰] مناسبی برای این پیوند و هم ردیفی ارائه نمود. این منطق و استدلال بنیان مناسبی را برای پیش‌بینی، مطالعه، بازبینی و اصلاح و تعدیل استراتژی‌ها و اقدامات در هر شرایط خاص را فراهم خواهد آورد. با توجه به پژوهش‌ها و مطالعات گذشته، منطق به کار گرفته شده مبتنی بر «آنچه که از کارکنان مورد انتظار است» می‌باشد، ورای مهارت‌های فنی، دانش و توانایی‌های خاص برای انجام یک وظیفه مشخص. در واقع بیشتر از تفکر درباره مهارت، دانش، و توانایی خاص یک وظیفه، آنچه که مفیدتر است اندیشیدن درباره آنچیزی است که از کارکنانی در یک محیط اجتماعی کار و فعالیت می‌کنند مورد انتظار است. این رفتارهای مورد انتظار از کارکنان دقیقاً همان رفتارهای نقش مورد نیاز برای اهداف شرکت است. اهمیت نقش‌ها و کج کارکردهای بالقوه آن در سازمان‌ها، بویژه تعارض در نقش و ابهام در نقش، به خوبی مستند گردیده است.

با توجه به مطالعه و بررسی دقیق و عمیق ادبیات و داده های دست دوم، رفتارهای نقش گوناگون به عنوان ابزارهای اساسی برای کاربرد و اجرای استراتژی‌های رقابتی محسوب می‌گردند. جدول ۲-۶: ابعاد گوناگون رفتارهای نقش کارکنان را نشان می‌دهد. بر اساس این ابعاد آنچه که از کارکنان به نمایش گذارده می‌شود می‌تواند ترکیب‌های متفاوتی از رفتارهای نقش بر اساس ابعاد ذکر شده در جدول باشد. ابعاد نشان داده شده، ابعادی است که احتمالاً بیشترین تفاوت‌ها را در میان رفتارهای مورد انتظار برای هر کدام از استراتژی‌های رقابتی توضیح می‌دهند. در ادامه هر کدام از استراتژی‌ها و رفتارهای نقش مورد نیاز آن را به تفصیل توضیح خواهیم داد.

 

جدول ۲-۶: رفتارهای نقش کارکنان برای استراتژی های رقابتی (شولر و جکسون، ۱۹۸۷)
۱٫  رفتارهای تکراری و بسیار قابل پیش بینی (در مقابل) رفتارهای خلاقانه و بسیار نوآورانه
۲٫  تمرکز کوتاه مدت (در مقابل) رفتارهای بلند مدت
۳٫  رفتارهای همکارانه و بسیار متقابل (در مقابل) رفتارهای خودگردان و بسیار مستقل
۴٫  توجه بسیار اندک به کیفیت (در مقابل) توجه بسیار بالا به کیفیت
۵٫  توجه بسیار اندک به کمیت (در مقابل) توجه بسیار زیاد به کمیت
۶٫  ریسک پذیری بسیار اندک (در مقابل) ریسک پذیری بسیار بالا
۷٫  تمرکز زیاد بر فرایندها (در مقابل) تمرکز زیاد بر نتایج
۸٫  تمایل بالا برای اجتناب از مسوولیت پذیری (در مقابل) تمایل بالا برای پذیرفتن مسوولیت
۹٫  انعطاف بسیار اندک برای تغییر (در مقابل) بسیار منعطف برای تغییر
۱۰٫  تمایل بسیار بالا برای ثبات (در مقابل) قدرت تحمل بالا برای ابهام و عدم اطمینان
۱۱٫  کاربرد محدود مهارت ها (در مقابل) کاربرد گسترده مهارت ها
۱۲٫  مشارکت و درگیری شغلی اندک (در مقابل) مشارکت و درگیری شغلی بالا

 

استراتژی نوآوری و رفتارهای نقش مورد نیاز

به این علت که مهم ترین الزام برای سازمانی که استراتژی نوآوری را به کار گرفته است، تولید و ارائه محصولات و خدمات منحصر به فرد می‌باشد، می‌بایست شرایط مناسب برای نوآوری نیز در این سازمان ایجاد شود. ایجاد چنین شرایطی می‌تواند به شیوه های گوناگونی صورت گیرد. می‌توان این شرایط را به صورت رسمی و از طریق سیاست‌های رسمی و اداری شرکت ایجاد نمود و یا به گونه‌ای غیر رسمی تر آن را شکل داد. بر اساس نظر کانتر[۲۰۱] نوآوری (و خطرپذیریهای جدید) ممکن است از تصمیمات رسمی و آگاهانه بالاترین سطوح مدیریت سازمان ناشی شود و یا ممکن است از خلاقیت‌های آگاهانه و یا ناخودآگاه کارکنان میانی سازمان نشات گیرد که از نوآوری برای حل مشکلات کاری خویش به شیوه های جدید استفاده می نمایند؛ یا انجام تغییراتی را در سازمان در جهت بهبود عملکرد پیشنهاد می‌دهند. البته، شرکت‌های بسیار موفق هر دو شیوه را به کار می‌گیرند. حتی تصمیمات رسمی مدیریت عالی برای اجرای یک برنامه تحول برآمده و نشات گرفته از خلاقیت خود جوش افراد پایین‌تر سازمان است.

به طور کل برای شرکت‌هایی که استراتژی رقابتی نوآوری را به کار می‌گیرند، نیمرخ رفتارهای نقش کارکنان عبارتست از:

  1. درجه بالایی از رفتار خلاقانه؛
  2. یک تمرکز بلندمدت؛
  3. سطح بالایی از رفتارها همکارانه و تعاملات متقابل؛
  4. میزان متوسطی از توجه به کیفیت؛
  5. توجه متوسط به کمیت؛
  6. سطحی برابر از توجه به فرایندها و توجه به نتایج؛
  7. سطح بالاتری از ریسک‌پذیری؛ و
  8. قدرت بالای تحمل ابهام و عدم اطمینان و قابلیت پیش‌بینی.

بنابراین به کارگیری استراژی نوآوری، اقدامات ذیل را در حوزه مدیریت کارکنان می‌طلبد: انتخاب کارکنانی با سطح بالای مهارت‌ها، دادن فرصت‌های بیشتر به کارکنان برای ‌اعمال نظر و مشارکت، استفاده از کنترل حداقل، سرمایه‌گذاری بیشتر در منابع انسانی از طریق آموزش و توسعه، فراهم آوردن منابع بیشتر برای آزمون و تجربه ایده ها، اجازه دادن و یا حتی گاهاً پاداش دادن به بعضی از اشتباهات، و ارزیابی عملکرد با رویکرد و کار برای بلندمدت.

تحت چنین شرایطی احساس خودکنترلی در کارکنان افزایش یافته و روحیه آنان بهبود خواهد یافت. تعهد بیشتری نسبت به سازمان و حرفه خود نشان داده و مشارکت فعال تری را از خود بروز می‌دهند. با ارائه ایده های نو خلاقانه در بهبود و افزایش کارایی و اثربخشی شغل خود و عملکرد سازمان تلاش می نمایند. در این حالت فواید ناشی از خلاقیت و نوآوری هم نصیب سازمان خواهد شد و هم شامل کارکنان خواهد شد.

بنابراین استراتژی نوآوری دارای کاربردهای مهمی برای مدیریت منابع انسانی است. بیش از آنکه در مدیریت کارکنان بر کار بیشتر[۲۰۲] (استراتژی کاهش هزینه) و یا هوشمندانه تر[۲۰۳] (استراژی کیفیت) تاکید شود در استراتژی نوآوری به افرادی نیاز است که به گونه‌ای متفاوت کار کنند و بیندیشند[۲۰۴].

 

استراتژی ارتقاء کیفیت و رفتارهای نقش مورد نیاز

در شرکت کورنینگ، بهبود کیفیت شامل متعهد نمودن افراد به کیفیت و بهبود مستمر می‌باشد.

در این میان اگر چه بیانیه ها و سیاست هایی که بر رویکرد کیفیت جامع در شرکت‌ها تاکید می‌کنند مفید و ارزشمند بوده‌اند اما این سیاست ها به منظور اثربخش بودن، با اقدامات مناسب مدیریت منابع انسانی همراه شده‌اند: سیستم‌های بارخورد مناسب طراحی و به کار گرفته شده‌اند، کار تیمی اجازه داده می‌شود و تسهیل شده است، تصمیم‌گیری و مسئولیت بخشی از شرح شغل‌های کارکنان گردیده است، و طبقه‌بندی مشاغل منعطف شده است.

بهبود کیفیت اغلب به معنی تغییر فرایندهای تولید به شیوه‌ای که نیازمند کارکنانی است که فعال‌تر[۲۰۵] و منعطف‌تر[۲۰۶] باشند.

همانطور که مشاغل تغییر می‌کند، می‌بایست سیستم طبقه بندی مشاغل نیز تغییر نماید. در شرکت مرکری مارین، تعداد طبقات مشاغل از ۱۲۶ به ۱۲ طبقه کاهش یافتند. این سیاست انعطاف بیشتر را در به کارگیری فرایندهای تولید و کارکنان را ممکن ساخته است. برای اپراتورهای ماشین فرصت‌های بیشتری آموزشی برای یادگیری مهارت‌های جدیدتر فراهم آمده است. نتیجتاً این افراد کار خویش را بازرسی کرده و اقدامات حفاظتی و اصلاحی را علاوه بر کار با ماشین خود اجرا می‌نمایند. این جو و شرایط کاری به علت این چنین اقدامات منابع انسانی است که موجب تعهد بیشتر کارکنان به شرکت و رغبت آنان به کار بیشتر می‌شود. تحت این شرایط نه تنها احتمال بهبود کیفیت وجود دارد بلکه سطح و میزان ستاده و برونداد تولید نیز افزایش خواهد یافت. به عنوان مثال شرکت ال ال بین[۲۰۷] با به کارگیری استراتژی بهبود کیفیت فروش خویش را تا ده برابر افزایش داده است در حالیکه تعداد کارکنان تنها در حدود ۵ برابر افزایش یافته است.

نیمرخ رفتارهای ضروری کارکنان برای به کارگیری یک استراتژی ارتقاء کیفیت عبارتست از: رفتارهای نسبتاً تکراری و قابل پیش‌بینی؛

  1. یک تمرکز بلندمدت یا میان مدت؛
  2. میزان اندکی از رفتارهای همکارانه متعادل؛
  3. توجه و تمرکز زیاد بر کیفیت؛
  4. اندکی توجه به کمیت بروندادها؛
  5. توجه و تمرکز بالا بر فرایندها (چگونه کالاها و خدمات تولید ارائه می‌شوند)؛
  6. فعالیت‌های کمتر ریسک پذیر؛ و
  7. تعهد به اهداف سازمان.

بدین علت که ارتقاء کیفیت به نوبه خود تعهد بالاتر و بهره گیری[۲۰۸] بیشتر از کارکنان را در بر دارد، لذا برای تولید سطح مشابهی از محصولا و خدمات، تعداد کمتری از کارکنان مورد نیاز است. به تدریج که کیفیت ارتقاء‌می یابد و در کنار آن تقاضا نیز، این تقاضا می‌تواند با نسبت کمتری از کارکنانی که در قبل مورد نیاز بودند برآورده شود.

 

استراتژی کاهش هزینه و رفتارهای نقش مورد نیاز

ویژگی‌های غالب شرکتی که استراتژی کاهش هزینه را به کار گرفته است عبارتند از کنترل‌های دقیق، حداقل نمودن هزینه‌های سربار، و بهره‌گیری از صرفه جویی مقیاس. تمرکز اصلی و اولیه این سیاست‌ها، افزایش بهره‌وری و یا کاهش هزینه‌های ستاده به ازای هر فرد، می‌باشد. افزایش بهره‌وری می‌تواند ناشی از کاهش در تعداد کارکنان  یا کاهش در سطوح دستمزدها (به عنوان مثال از طریق جابجایی کارخانه از مناطق با نیروی کار گران به مناطق با نیروی کار ارزان) باشد.

هم چنین کاهش هزینه‌ها می‌تواند از طریق استفاده از کارکنان نیمه وقت، قرادادهای فرعی کار، ساده‌سازی کار و روش‌های ارزیابی، اتوماسیون و خودکارسازی کار، تغییر قوانین کار، و منعطف کردن وظایف شغلی، افزایش یابد. بنابراین روش‌های متعددی برای کاهش هزینه‌ها وجود دارد اگر چه حزئیات کار در موارد گوناگون بسیار متفاوتند اما همگی درصدد هدف کاهش هزینه‌های برونداد به ازای هر فرد می‌باشند.

به طور خلاصه، نیمرخ رفتارهای نقش ضروری برای کارکنان شرکت‌هایی که درصدد کسب مزیت رقابتی از طریق استراتژی کاهش هزینه می‌باشند عبارتست از:

  1. رفتارها نسبتاً تکراری و قابل پیش‌بینی؛
  2. یک تمرکز کوتاه مدت؛عمدتاً رفتارهای مستقل و یا فعالیت‌های فردی؛
  3. تمرکز اندک بر کیفیت؛
  4. توجه و تمرکز زیاد بر کمیت ستاده ها (کالاها و یا خدمات)؛
  5. تمرکز اصلی بر نتایج؛
  6. فعالیت‌های کمتر ریسک پذیر؛ و
  7. سطح نسبتاً بالایی از ثبات

حال با توجه به این استراتژی‌هایرقابتی و رفتارهای نقش مورد نیاز و ضروری برای آنها، چه نوع اقدامات مدیریت منابع انسانی در هر کدام از این استراتژی‌ها مورد نیاز است. به عبارت دیگر چه نوع اقدامات مدیریت منابع انسانی با هر کدام از این استراتژی‌ها همردیف است.

 

نوع شناسی اقدامات مدیریت منابع انسانی

در هنگام تصمیم‌گیری برای انتخاب نوع اقدامات منابع انسانی همردیف با استراتژی‌های رقابتی، سازمان‌ها می‌توانند این اقدامات را از فهرست‌های شش اقدام[۲۰۹] منابع انسانی انتخاب نمایند. هر کدام از این شش فهرست بر جنبه‌های متفاوتی از مدیریت منابع انسانی تمرکز می‌نمایند. این جنبه‌ها عبارتند از برنامه‌ریزی، تامین نیرو، ارزیابی، پرداخت، و آموزش و توسعه.

خلاصه‌ای از این فهرست ها در جدول ۲-۷ نشان داده شده است. هر کدام از انتخاب‌ها می‌تواند در طول یک طیف و پیوستار قرار گیرد. اغلب گزینه‌ها از وضوح کامل برخوردارند اما توضیح مفصل تری از فهرست تامین نیرو در روشن نمودن فرایند کار مفید است. شرح و توضیح مفصل تری از تمام فهرست‌ها در جاهای دیگر ارائه شده است.

 

فرضیه‌های الگوهای استراتژی- مدیریت منابع انسانی

بر اساس مباحث فوق از استراتژی‌هایرقابتی و رفتارهای نقش مورد نیاز برای هر کدام از آنها و خلاصه‌ای از نوع شناسی اقدامات مدیریت منابع انسانی، ما سه فرضیه را به صورت ذیل پیشنهاد می‌دهیم.

 

استراتژی نوآوری

شرکت‌هایی که استراتژی نوآوری را به کار گرفته اند به احتمال زیاد دارای ویژگیهای ذیل می‌باشند:

  1. مشاغلی که نیازمند تعامل و همکاری گسترده نزدیک میان افراد و گروهها می‌باشند.
  2. ارزیابی‌های عملکرد که با رویکردی بلندمدت و بیشتر مبتنی بر عملکرد گروهی صورت می‌گیرند.
  3. مشاغلی که برای کارکنان امکان توسعه مهارت هایی را فراهم می‌آوردند که می‌تواند در سایر پست‌های سازمان به کار رود.
  4. سیستم‌های جبران خدمات که بیشتر مبتنی بر عدالت و تعادل درونی است تا اینکه بر عدالت بیرونی یا مبتنی بر نرخ‌های بازار باشد.
  5. نرخ‌های پرداخت که بیشتر پائین هستند این امکان را برای کارکنان فراهم می‌آورند تا سهامدار سازمان شوند و دارای آزادی بیشتری در انتخاب آمیخته‌ای از سیستم‌های جبران خدمات (شامل حقوق، پاداش، سهام و …) در بسته پرداختی خود باشند.
  6. مسیرهای شغلی گسترده تر برای توسعه و تقویت طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها در کارکنان.

این اقدامات رفتارهای همکارانه،  مبتنی بر تشریک مساعی و مشارکت فعال کارکنان را تسهیل نموده و موجب هدایت سازمان در جهت تبادل بلندمدت ومناسب ایده‌ها در بین کارکنان و ریسک پذیری و نوآوری بیشتر خواهد شد. ما این اقدامات را به عنوان استراتژی «تسهیل سازی[۲۱۰]» در مدیریت منابع انسانی طبقه بندی می نماییم.

 

 

استراتژی ارتقاء کیفیت

در تلاش برای کسب مزیت رقابتی از طریق یک استراتژی ارتقاء کیفیت، اقدامات کلیدی مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

  1. شرح شغل‌های نسبتاً ثابت و دقیق و واضح
  2. سطح بالایی از مشارکت کارکنان در تصمیمات مرتبط با شرایط کار و خود شغل
  3. ترکیب آمیخته‌ای از معیارهای گروهی و فردی در ارزیابی عملکرد که بیشتر رویکردی کوتاه مدت و مبتنی بر نتایج داشته باشد.
  4. رفتارهای نسبتاً مساوی و برابر[۲۱۱] در مقابل کارکنان و سطح مناسبی از امنیت شغلی برای کارکنان
  5. آموزش و توسعه مستمر و گسترده کارکنان

این اقدامات ارتقاء کیفیت را در سازمان از طریق فراهم آوردن کارکنانی بسیار قابل اعتماد تسهیل می‌سازد- کارکنانی که می‌توانند اهداف سازمان را شناخته و در هنگام ضرورت برای پذیرش وظایف جدید شغلی و تغییرات تکنولوژیکی از انعطاف و انطباق مناسبی برخوردارند. . ما این اقدامات را به عنوان استراتژی «تجمیع[۲۱۲]» در مدیریت منابع انسانی طبقه بندی می نماییم.

 

استراتژی کاهش هزینه

در تلاش برای کسب مزیت رقابتی از طریق یک استراتژی کاهش هزینه، انتخاب‌های کلیدی اقدامات مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

  1. شرح شغل‌های نسبتاً ثابت، و واضح و مشخص که موجب کاهش ابهام و افزایش قابلیت پیشرویی می‌گردند.
  2. مشاغل دقیق طراحی شده[۲۱۳]و مسیر شغلی دقیق تعریف شده و محدود که مشوق تخصص‌گرایی، تخصصی شدن و کارایی در سازمان باشد.
  3. ارزیابی‌های عملکرد کوتاه مدت و مبتنی بر نتایج
  4. پایش دقیق سطح پرداخت بازار برای استفاده در طراحی سیستم جبران خدمات
  5. سطح محدودی از آموزش و توسعه کارکنان

این اقدامات ابزاری را در اختیار مدیر قرار خواهد داد تا بتواند رفتارها و فعالیت‌های کارکنان را به خوبی نظارت و کنترل نماید و در نتیجه موجب افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها در شرکت خواهد شد.” این اقدامات را ما استراتژی «بهره گیری[۲۱۴]» در مدیریت منابع انسانی نام می نهیم.

 

۲٫۳٫۶    مدل گسترده مفهومی تحقیق

با توجه به ادبیات و تئوری های ذکر شده در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به ویژه تئوری اقتضایی و دیدگاه رفتاری، و نیز مفهوم استراتژیک هم ردیفی، و ارتباط آن با عملکرد سازمان و با استفاده از مدل شولر و جکسون این تحقیق در پی آزمون مدل مفهومی ذیل می باشد:

جمع بندی

در این فصل تلاش شد تا مفاهیم و تئوری های زیربنایی در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، معرفی گردد. همچنین ادبیات این حوزه در باره هم ردیفی و مفاهیم آن، و نیز چگونگی ارتباط آن با عملکرد سازمانی مرور و بررسی شد. در ادامه نیز با مروری اجمالی بر مطالعات تجربی در این حوزه، مدل شولر و جکسون مورد بازخوانی قرار گرفت. نهایتا نیز بر اساس این پژوهش ها مدل مفهومی از تحقیق ارائه گردید.

 

 

 فصل سوم:

روش پژوهش

مقدمه

هدف تمام علوم، شناخت و درک دنیای پیرامون ما است. به منظور آگاهی از مسایل و مشکلات دنیای اجتماعی، روشهای علمی، تغییرات قابل ملاحظه‌ای پیدا کرده‌اند.این روندها و حرکت‌ها سبب شده است که برای بررسی رشته‌های مختلف بشری، از روش علمی استفاده شود (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۸: ۹) از جمله ویژگیهای مطالعه علمی که هدفش حقیقت‌یابی است استفاده از یک روش تحقیق مناسب می‌باشد و انتخاب روش تحقیق مناسب به هدف ها، ماهیت وموضوع مورد تحقیق و امکانات اجرایی بستگی دارد و هدف از تحقیق دسترسی دقیق و آسان به پاسخ پرسش‌های تحقیق است (خاکی،۱۳۷۹ : ۱۴۳-۱۴۲)

 

۳٫۱            روش تحقیق

به طور کلی روش‌های تحقیق در علوم رفتاری را می‌توان با توجه به دو ملاک تقسیم کرد. الف) هدف تحقیق، ب) نحوه گردآوری داده‌ها.

از نظر هدف تحقیق، پژوهش ها به سه نوع تحقیقات بنیادی، تحقیقات کاربردی، و تحقیق و توسعه طبقه بندی می شوند. در این میان هدف تحقیقات کارُبردی توسعه دانش کاربُردی در یک زمینه خاص است. به عبارت دیگر تحقیقات کارُبردی به سمت کارُبرد علمی دانش هدایت می‌شود.

ویژگیهای تحقیقات کاربردی به شرح زیر است:

  • آزمودن کارایی نظریه های علمی در یک حوزه خاص؛
  • تعیین روابط تجربی در یک محدوده خاص؛
  • افزودن به دانش کاربردی در یک زمینه خاص؛
  • پیشبرد تحقیق و روش شناسی در یک زمینه خاص؛
  • ارائه مجموعه دانش کاربردی تایید شده در یک زمینه خاص( بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۸۱)؛

از نظر روش گردآوری داده ها، تحقیقات علمی می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد :

  1. تحقیق توصیفی (غیر آزمایشی)
  2. تحقیق آزمایشی
  3. تحقیق توصیفی

تحقیق توصیفی شامل مجموعه روش‌هایی است که هدف آنها توصیف کردن شرایط یا پدیده‌های مورد بررسی است. اجرای تحقیق توصیفی می‌تواند صرفاً برای شناخت بیشتر شرایط موجود یا یاری دادن به فرآیند تصمیم‌گیری باشد. در یک دسته بندی تحقیق توصیفی خود به پنج نوع قبل تقسیم بندی است. شامل: تحقیق پیمایشی[۲۱۵]، تحقیق همبستگی[۲۱۶]، اقدام پژوهشی[۲۱۷]، بررسی موردی[۲۱۸]، و تحقیق پس – رویدادی[۲۱۹] (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۸۲).

پژوهشهای توصیفی که داده ها را بگونه ای معنا دار ارائه می کنند می توانند در موارد شناخت ویژگیهای یک گروه در موقعیت مورد مطالعه،  کمک به تفکر نظام گرا درباره یک وضعیت،  ارائه دیدگاههایی مبنی بر ضرورت بررسی و پژوهش بیشتر، و کمک به اخذ تصمیم های خاص سودمند باشند (سکاران، ۱۳۸۱: ۱۲۴). در میان تحقیقات توصیفی، تحقیقات همبستگی، شامل کلیه تحقیقاتی است که در آنها سعی می‌شود رابطه بین متغیرهای مختلف با استفاده از ضریب همبستگی، کشف و یا تعیین شود. هدف روش تحقیق همبستگی مطالعه حدود تغییر است (دلاور، ۱۳۸۰: ۱۹۹).

هدف تحقیق همبستگی عبارت است از درک الگوهای پیچیده رفتاری از طریق مطالعه همبستگی بین این الگوها و متغیرهایی که فرض می‌شود بین آنها رابطه وجود دارد. این روش علی‌الخصوص در شرایطی مفید است که هدف آن کشف رابطه متغیرهایی باشد که در مورد آنها تحقیقاتی انجام نشده است (دلاور، ۱۳۸۰: ۲۰۳). تحقیقات همبستگی برحسب هدف به سه دسته تقسیم می‌شود :

  • مطالعه همبستگی دو متغیری
  • تحلیل رگرسیون[۲۲۰]
  • تحلیل ماتریس همبستگی یا کواریانس

در مطالعات همبستگی دو متغیری، هدف بررسی رابطه دو به دو متغیرهای موجود در تحقیق است. در تحلیل رگرسیون هدف پیش‌بینی تغییرات یک یا چند متغیر وابسته (ملاک) با توجه به تغییرات متغیرهای مستقل (پیش‌بینی) است. مدل های عمومی خطی[۲۲۱]  که در پژوهش حاضر از آنها برای آزمون فرضیه ها استفاده شده است، نوعی تحلیل رگرسیون از نوع تحلیل واریانس می باشند. در بعضی از بررسیها نیز از مجموعه همبستگی‌های دو متغیری، متغیرهای مورد بررسی در جدولی به نام ماتریس همبستگی یا  کوواریانس استفاده می‌شود. از جمله تحقیقاتی که در آنها ماتریس همبستگی یا کوواریانس تحلیل می‌شود، تحلیل عاملی است (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۹۱)، که در این پژوهش مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

 

بنابراین پژوهش حاضر،  بدین دلیل که آزمودن کارایی نظریه های علمی در حوزه منابع انسانی می پردازد و دانش کاربردی را در مورد الزامات تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی را توسعه می دهد،  از نظر هدف، تحقیق کاربردی است. و از نظر شیوه گردآوری و تحلیل اطلاعات نیز، این تحقیق توصیفی و از نوع همبستگی است.

 

۳٫۲  متغیرهای تحقیق

در یک تحقیق برای پاسخ دادن به سئوال‌های تحقیق و یا آزمون فرضیه‌ها، تشخیص متغیرها امر ضروری است. در این تحقیق دو نوع متغیر در نظر گرفته شده است. الف) متغیر مستقل: یک ویژگی از محیط فیزیکی یا اجتماعی است که بعد از انتخاب، دخالت یا دستکاری شدن توسط محقق مقادیری را می‌پذیرد تا تاثیرش بر روی متغیر دیگر (متغیر وابسته) مشاهده شود. و ب) متغیر وابسته: متغیری است که تغییرات آن تحت تأثیر متغیر مستقل قرار می‌گیرد (بازرگان، سرمد، حجازی،۱۳۸۰: ۴۴-۴۳)

در این تحقیق، سازه “همردیفی”  به عنوان متغیر مستقل مورد بررسی قرار می گیرد که از تطابق استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان مطابق با مدل مورد استفاده تحقیق (نوع شناسی شولر و جکسون) حاصل می گردد. متغیر وابسته نیز “عملکرد” سازمان است که شامل سه بعد عملکرد مالی، روحیه سازمانی و عملکرد کلی است. این متغیر بر اساس طیف پنج مقیاسه لیکرت، به صورت خود ارزیابی محاسبه میشود.

 

۳٫۳  روشهای جمع‌آوری اطلاعات

مهمترین روشهای گردآوری اطلاعات در این تحقیق بدین شرح است :

الف: مطالعات کتابخانه‌ای: که جهت گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری و ادبیات تحقیق موضوع، از منابع کتابخانه‌ای، مقالات، کتابهای مورد نیاز و نیز از شبکه جهانی اطلاعات (internet) استفاده شده است.

ب. تحقیقات میدانی: که به منظور جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات برای تجزیه و تحلیل از پرسشنامه استفاده گردیده است. پرسشنامه این تحقیق  شامل  ۲۹ سوال (گویه) می باشد.

اگرچه مجموعه این سوالات در یک پرسش نامه آمده است، اما شامل سه دسته سوالات متمایز از هم می باشد. به طوری از ۲۹ سوال پرسش نامه مذکور، ۸ سوال به سنجش استراتژی رقابتی سازمان، ۱۳ سوال به سنجش استراتژی مدیریت منابع انسانی، و ۸ سوال نیز برای ارزیابی عملکرد سازمان اختصاص داده شده است.  سوالات هر کدام از این سه گروه  سوال،  به گونه ای طراحی شده است که بتوان تاکید نمونه ها را در هر کدام از ابعاد چند گانه مربوط به هر کدام از این سازه ها و مفاهیم را تشخیص داد. بدین صورت که از ۸ سوال مربوط به استراتژی سازمان، ۳ سوال برای ارزیابی تاکید سازمان بر نوآوری، ۳ سوال برای ارزیابی میزان تاکید بر ارتقا کیفیت و ۲ سوال برای ارزیابی میزان تاکید بر کاهش هزینه ها طراحی گردیده است. انتظار آن است که هر کدام از نمونه ها بر جنبه ای از ابعاد مربوط به استراتژی سازمان تاکید نمایند.

هر کدام از ۱۳ سوال مربوط به مدیریت منابع انسانی خود ۱۳ بعد متمایز از هم را که سازمان ها در سیاست ها و اقدامات مدیریت کارکنان بر آن تاکید می کنند را ارزیابی خواهد نمود. انتظار آن است که هر کدام از نمونه ها بر ابعاد خاصی از این ۱۳ بعد، بر اساس استراتژی منابع انسانی خویش تاکید بیشتری نمایند.

در مورد سوالات مربوط به عملکرد سازمان هم به همین گونه عمل شده است: ۲ سوال برای ارزیابی روحیه سازمانی، ۵ سوال برای ارزیابی عملکرد مالی، و ۱ سوال نیز برای ارزیابی عملکرد سازمان است. بر خلاف دو متغیر قبل، در مورد سوالات مربوط به عملکرد سازمان انتظار آن است که هماهنگی درونی تمامی سوالات مربوط به این متغیر مناسب باشد و همبستگی امتیاز نمونه ها در هر کدام از این سه بعد عملکردی، بالا باشد.

در طراحی این قسمت سعی گردیده است که سئوالات پرسشنامه تاحد ممکن  قابل فهم باشد. برای طراحی این سوالات از طیف پنج گزینه‌ای لیکرت استفاده گردیده است که یکی از رایج‌ترین مقایسهای اندازه‌گیری به شمار می‌رود. شکل کلی و امتیاز بندی این طیف برای سوالات مربوط به استراتژی های سازمان، به صورت ذیل است. حداکثر موافقت با گویه با امتیاز ۵ و حداقل موافقت با آن امتیاز ۱ تعلق می گیرد.

شکل کلی: بسیار زیاد زیاد در حد متوسط کم بسیار کم
امتیاز بندی: ۵ ۴ ۳ ۲ ۱

 

برای سوالاتی که مربوط به عملکرد سازمان بوده اند نیز شکل کلی و نحوه امتیاز دهی به صورت ذیل بوده است:

شکل کلی: بسیار مطلوب مطلوب برابر با رقبا نامطلوب بسیار نا مطلوب
امتیاز بندی: ۵ ۴ ۳ ۲ ۱

جدول ذیل تقسیم‌بندی سوالات پرسش نامه را برای متغیر های فوق نشان می دهد.

 

متغیرهای مورد بررسی ابعاد چند گانه متغیر مورد نظر شماره سوالات در پرسشنامه جمع
استراتژی رقابتی سازمان: تاکید بر نوآوری ۳، ۴، ۵، و ۷ ۳ + ۱
تاکید بر کاهش هزینه ۶، ۸ ۲
تاکید بر کیفیت ۱، ۲ ۲
تعداد سوالات ۸
استراتژی منابع انسانی سازمان: تاکید بر تامین نیروی پست ها خالی سازمان از منابع درونی

(در برابر تامین نیرو از بیرون)

۲۵ ۱
تاکید بر شرح شغل های دقیق و مشخص

(در برابر شرح شغل های غیر دقیق)

۲۰ ۱
تاکید بر مسیر ارتقا و ترفیع واحد (در برابر چند گانه) ۵ ۱
تاکید فرصت های کار راهه  شغلی چند گانه

(در برابر فرصت های واحد)

۱ ۱
تاکید بر ارزیابی بلند مدت در ارزیابی عملکرد کارکنان

(در برابر ارزیابی کوتاه مدت)

۱۷ ۱
تاکید بر ارزیابی گروهی در ارزیابی عملکرد کارکنان

(در برابر ارزیابی فردی)

۱۲ ۱
میزان تاکید بر اهمیت و ارزش افزایی آموزش در سازمان ۲۴ ۱
فراهم آمدن برنامه های مسیر شغلی برای تمام کارکنان

(در برابر تنها کارکنان متخصص)

۶ ۱
میزان بالاتر بودن سطح پرداخت و حقوق پایه نسبت به رقبا ۲۲ ۱
اهمیت مزایای مالی در بسته های پاداش کارکنان ۹ ۱
تاکید بر برابری و عدالت درونی در جبران خدمات کارکنان ۲۷ ۱
تاکید بر برابری و عدالت بیرونی در جبران خدمات کارکنان ۱۰ ۱
میزان امنیت شغلی کارکنان ۱۸ ۱
تعداد سوالات ۱۳
عملکرد سازمان: روحیه سازمانی ۲۳، ۲۸ ۲
عملکرد مالی ۳، ۸، ۱۱، ۱۶، ۱۴ ۵
عملکرد کلی ۲۹ ۱
تعداد سوالات ۸

 

 

۳٫۴  روایی و پایایی پرسشنامه

پس از تدوین طرح مقدماتی پرسشنامه تلاش گردید تا میزان روایی و پایایی پرسشنامه تعیین شود.

 

پایایی (قابلیت اعتماد) پرسشنامه

قابلیت اعتماد یا پایایی یکی از ویژگیهای فنی ابزار اندازه‌گیری است. مفهوم یاد شده به این امر سر و کار دارد که ابزار اندازه‌گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه نتایج یکسانی به دست می‌دهد. دامنه ضریب قابلیت اعتماد از صفر (عدم ارتباط) تا ۱+ (ارتباط کامل) است. ضریب قابلیت اعتماد نشانگر آن است که تا چه اندازه ابزار اندازه‌گیری ویژگی‌های با ثبات آزمودنی و یا ویژگیهای متغیر و موقتی وی را می‌سنجد. برای محاسبه ضریب قابلیت اعتماد ابزار اندازه‌گیری شیوه‌های مختلفی به کار برده می‌شود. از آن جمله می‌توان به :

  • اجرای دوباره آزمودن (روش بازآزمایی)
  • روش موازی (همتا)
  • روش تصنیف (دو نیمه کردن)
  • روش کودر – ریچارد سون
  • روش آلفای کرونباخ اشاره نمود.

در این تحقیق به منظور تعیین پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده گردیده است. این روش برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه‌گیری که خصیصه‌های مختلف را اندازه‌گیری می‌کند به کار می‌رود.

برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ ابتدا باید واریانس نمره‌های هر زیرمجموعه سوال‌های پرسشنامه و ورایانس کل را محاسبه کرد. سپس با استفاده از فرمول زیر مقدار ضریب آلفا را محاسبه می‌کنیم.

: تعداد زیر مجموعه‌های سئوال‌های پرسشنامه یا آزمون

: واریانس زیر آزمون  ام

: واریانس کل پرسشنامه یا آزمون

بنابراین به منظور اندازه‌گیری قابلیت اعتماد، از روش آلفای کرونباخ یک نمونه اولیه شامل ۳۰ پرسشنامه پیش آزمون گردید و سپس با استفاده از داده‌های به دست آمده از این پرسشنامه‌ها و به کمک نرم‌افزار آماری Spss میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ برای این ابزار محاسبه شد. نتایج ذیل از این تحلیل به دست آمد.

از آنجاییکه سوالات مربوط به استراتژی سازمان دارای گویه های ناهماهنگ و بعضا متناقضی می باشد از ۸ سوال مربوط به استراتژی رقابتی سازمان،  سوال ۲۶ به علت پایین بودن بار عاملی آن در سه بعد مربوط به این متغیر از تحلیل حذف گردید. اما در مورد سایر سوالات،  میزان آلفای کرونباخ برای سوالات بُعد نوآوری ۷۶ درصد، برای سوالات بُعد کاهش هزینه ۸۰ درصد به دست آمد و برای سوالات بُعد ارتقا کیفیت ۶۹ درصد محاسبه شده است؛ که گرچه میزان آن پایین است اما در حد قابل قبول می باشد.

در مورد ۱۳ سوال مربوط به استراتژی مدیریت منابع سازمانی، به ترتیب قبل، بدین علت که این سوالات بر ابعاد متفاوت و گاها متناقضِ با هم، در سیستم مدیریت منابع انسانی تاکید می کنند، برای محاسبه آلفای کرونباخ کل سوالات این بخش از فن تطابق چندگانه استفاده گردید؛ و آلفای کرونباخ برای آن ۸۴ درصد به دست آمد. همچنین اگرچه هر کدام از این سوالات یکی از ابعاد سیستم مدیریت منابع انسانی را نشان می دهند و هر ۱۳ عامل در تحلیل های آماری بعدی مورد استفاده قرار خواهند گرفت اما سوالات این بخش بر اساس مبنای تئوریک تهیه آنها به سه دسته کلی تقسیم گردیدند. گروه اول شامل سوالات ۱، ۱۷، ۱۲، ۲۴، ۶، ۲۲، ۲۷، و ۱۸٫ آلفای کرونباخ برای این سوالات ۸۵ درصد به دست آمد. گروه دوم شامل سوالات ۲۵، ۲۰، ۵، ۱۰، و ۹ که آلفای کرونباخ برای آنها ۷۲ درصد به دست آمد.

آلفای کرونباخ برای مجموعه سوالات ارزیابی عملکرد نیز به میزان ۸۴ درصد به دست آمد.

بنابراین آلفای کرونباخ  محاسبه شده برای بخش های مختلف پرسشنامه مورد استفاده، نشان می دهد که این ابزار از قابلیت اعتماد و یا به عبارت دیگر از پایایی لازم برخوردار می‌باشد.

 

تعیین اعتبار (روایی) پرسشنامه

مفهوم اعتبار به این پرسش پاسخ می‌دهد که ابزار اندازه‌گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می‌سنجد. بدون آگاهی از اعتبار ابزار اندازه‌گیری نمی‌توان به دقت داده‌های حاصل از آن اطمینان داشت. برای تعیین اعتبار پرسشنامه روشهای متعددی وجود دارد که از جمله این روشها اعتبار محتوا و اعتبار عاملی است. در این پژوهش اعتبار محتوا و اعتبار عاملی سوالات بررسی گردیده است.

 

اعتبار محتوای پرسش نامه

اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزای تشکیل دهنده یک ابزار اندازه‌گیری به کار برده می‌شود. اعتبار محتوای یک ابزار اندازه‌گیری به سوالهای تشکیل دهنده آن بستگی دارد. اگر سوالهای پرسشنامه معرف ویژگی‌ها و مهارتهای ویژه‌ای باشد که محقق قصد اندازه‌گیری آنها را داشته باشد، آزمون دارای اعتبار محتوا است. برای اطمینان از اعتبار محتوا، باید در موقع ساختن ابزار چنان عمل کرد که سوالهای تشکیل دهنده ابزار اندازه‌گیری معرف قسمتهای محتوای انتخاب شده باشد. بنابراین اعتبار محتوا، ویژگی ساختاری ابزار اندازه‌گیری است که همزمان با تدوین آزمون در آن تنیده می‌شود. اعتبار محتوای یک آزمون معمولاً توسط افرادی متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می‌شود. اعتبار محتوای این پرسشنامه توسط اساتید راهنما و مشاور  و چند نفر از افراد مطلع از جمله اساتید و دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت  مورد تأیید قرار گرفته است و از اعتبار لازم برخوردار می‌باشد.

 

اعتبار عاملی پرسشنامه

اعتبار عاملی صورتی از اعتبار سازه است که از طریق تحلیل عاملی[۲۲۲] بدست می‌آید. تحلیل عاملی یک فن‌آماری است که در علوم انسانی کاربرد فراوان دارد. در حقیقت استفاده از تحلیل عاملی در شاخه‌هایی که در آنها آزمون و پرسشنامه استفاده می‌شود، لازم و ضروری است (‌کلاین، ۱۳۸۰: ۵).

با استفاده از تحلیل عاملی می‌توان مشخص نمود که آیا پرسشنامه شاخصهای مورد نظر را اندازه‌گیری می‌کند یا خیر. در تحلیل عاملی باید سوالاتی که برای ارزیابی یک شاخص یا صفت خاص طرح شده‌اند دارای یک بار عاملی مشترک باشند.

به عنوان مثال مجموعه ۸ سوال مربوط به استراتژی رقابتی سازمان، سه عامل کلی نوآوری، هزینه، و کیفیت به عنوان سه شاخص متمایز در بردارد. به هر یک از شاخص‌ها یک عامل[۲۲۳] گفته می‌شود و با  نمایش داده می‌شود به این ترتیب برای ۸ سوال مذکور ۳ عامل کلی با نمادهای ، ،  نشان داده می‌شوند ‌بنابراین مدل تحلیلی این پرسشنامه به صورت زیر خواهد بود :

: نمره سوال  ام (امتیاز شاخص ام)

: متوسط نمره سوال  ام

: ضریب ارتباط بین سوال ام با عامل  ام

: عامل مشترک سوالات (امتیازات عاملی)

: خطا

به طور کلی  را بارهای عاملی[۲۲۴] می‌نامند. که همبستگی یک شاخص با یک عامل را بار عاملی گویند.  ها یا برآورد آنها را که امتیازات عاملی می‌نامند؛ برای ساختن مقیاس‌های عاملی به کار می‌روند. و از رابطه زیر بدست می‌آیند: ( ضرایب امتیاز عامل‌ها می باشد).

 

 

 

بررسی میزان حجم نمونه در تحلیل عاملی

برای هر متغیر ۵ تا ۱۰ نمونه و به طور کلی در مجموع حداکثر تا ۳۰۰ نمونه توصیه شده است. به عنوان نمونه اگر منظور پژوهشگر تحلیل عاملی برای ۱۰ متغیر باشد، حداقل باید یک نمونه ۵۰ تایی انتخاب کند (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۲۷۰). بنابراین برای تحلیل عاملی پرسشنامه حاضر که برای استراتژی رقابتی سازمان ۸ متغیر را در قالب ۳ عامل کلی، و برای عملکرد سازمان نیز ۸ متغیر را در قالب سه عامل کلی بررسی می نماید، حداقل ۳۵ نمونه و حداکثر تا ۸۰ نمونه نیاز است. لذا نمونه ۴۲ تایی این تحقیق برای انجام تحلیل عاملی کافی است.

مراحل اجرای تحلیل عاملی

برای اجرای یک تحلیل عاملی چهار گام اصلی ضرورت دارد :

  • تهیه یک ماتریس همبستگی از تمام متغیرهای مورد استفاده در تحلیل و برآورد اشتراک[۲۲۵].
  • استخراج عامل‌ها.
  • انتخاب و چرخش[۲۲۶] عامل‌ها برای ساده‌تر ساختن و قابل فهم‌تر کردن ساختار عاملی .
  • تفسیر نتایج .

در ذیل هر یک از مراحل به صورت خلاصه ارائه می‌شود.

۱) تهیه ماتریس همبستگی

در تهیه ماتریس همبستگی محقق باید تصمیم بگیرد که در قطر اصلی این ماتریس عدد ۱ یا عدد دیگری بگذارد. این عدد که اشتراک نامیده می‌شود، نشانگر نسبت واریانس مشترک بین هر متغیر و عامل‌ها است. مقدار اشتراک بین صفر و ۱ تغییر می‌کند.

اشتراک صفر حاکی از این است که عامل‌های مشترک هیچ تغییری را در متغیر خاصی تبیین نمی‌کند، و اشتراک ۱ حاکی از این است که تمام تغییرات متغیر خاص توسط عامل‌های مشترک تبیین می‌شود.

یکی از روشهای معمول برای برآورد این اشتراک محاسبه مجذور همبستگی چند گانه (R2) هر متغیر مستقل از روی سایر متغیرهای مستقل است. این R2 حد پایین برآورد اشتراک را فراهم می‌آورد. نخست این برآورد در قطر اصلی ماتریس همبستگی قرار می‌گیرد و ماتریس تحلیل عاملی می‌شود. از بارهای عاملی به دست آمده مجدداً اشتراک‌های جدید محاسبه می‌شود. چنانچه تفاوت این اشتراک‌ها از اشتراکهای اولیه از مقدار ملاک بیشتر باشد عمل محاسبه عامل‌ها و بار عاملی آنها با قرار دادن اشتراک‌های جدید در قطر اصلی ماتریس تکرارمی‌گردد. اشتراک‌ها معمولاً در دو یا سه تکرار به اشتراک ملاک می‌رسد.

۲) استخراج عامل‌ها

هدف مرحله استخراج عامل‌ها، به دست آوردن سازه‌های زیر بنایی است که تغییرات متغیرهای مورد مشاهده را موجب شده است (حجازی، سرمد، بازرگان، ۱۳۸۰: ۲۷۲-۲۷۱). چندین روش برای استخراج عامل وجود دارد که یکی از متداولترین این روشها به عنوان روش مؤلفه‌های اصلی[۲۲۷] می‌باشد.

در این روش تحلیل عاملی براساس ماتریس کوواریانس نمونه بدست می‌آید ابتدا مقادیر ویژه (λ i) را حساب کرده و بردارهای ویژه نظیر آن (V) را بدست می‌آوریم. آنگاه تحلیل عاملی برحسب زوج‌های مقدار ویژه – بردار ویژه به صورت زیر مشخص می‌شود.

که در آن:

آن گاه ماتریس بارهای عاملی به صورت زیر محاسبه می‌شود:

ماتریس بارهای عاملی را به صورت زیر می‌توان نشان داد که در آن  تعداد عامل‌ها و  تعداد متغیرها است (نگهبان، ۱۳۸۲ : ۸۸-۸۷ ).

 

  • انتخاب و چرخش عامل‌ها

تمام عامل‌های استخراج شده مورد علاقه محقق نیست. هدف تحلیل عاملی تبیین پدیده‌های مورد نظر با تعداد کمتری از متغیرهای اولیه است. در وهله اول هدف تعیین تعداد عامل‌هایی است که در تحلیل نگه داشته می‌شوند. بنابراین معمولاً از ملاک‌های ریاضی مانند ملاک کایزر یا آزمون اسکری کتل برای نگه داشتن عامل‌ها استفاده می‌شود.

براساس ملاک کایزر فقط عامل‌هایی نگه داشته می‌شوند که مجموع مجذور بارهای عاملی آنها (مقدار ویژه) یک یا بیشتر باشد.

در روش اسکری کتل نمودار مقدار ویژه برای هر عامل ترسیم می‌شود. در نقطه‌ای که شکل منحنی برای مقادیر ویژه به صورت افقی در آید، آن نقطه اسکری نامیده شده و عامل‌هایی که سمت چپ آن قرار دارد عامل‌های واقعی و آنهایی که سمت راست آن قرار دارند عامل‌های خطا قلمداد می‌شود.

پس از انتخاب عامل‌ها چرخش آنها ضرورت دارد. هدف از چرخش‌ها رسیدن به یک ساختار عاملی ساده است.

چرخش عاملها به دو صورت متعامد (ناهمبسته) و مایل (همبسته) صورت می‌گیرد. چرخش متعامد عامل‌های به دست آمده با هم همبستگی ندارد، در حالی که در چرخش مایل عامل‌ها با هم همبستگی دارد (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۲۷۴-۲۷۳). در این تحقیق چرخش عاملها به صورت متعامد صورت گرفته است که با در نظر گرفتن تغییرات مربعات عناصر ستونی

برآورد ضرایب عامل‌ها

را ماکزیمم می‌کند. این روش، متغیرهایی که دارای بار عاملی بزرگی (و یا صفر) روی هر عامل هستند؛ ایجاد می‌کند و در نتیجه تفسیر عامل‌ها را ساده‌تر می‌کند (نگهبان، ۱۳۸۲: ۹۵). به طور کلی دشوارترین مرحله در تحلیل عاملی نامگذاری عامل‌ها است زیرا هیچ معیار خاصی برای این کار وجود ندارد و به طور دقیق نمی‌توان گفت متغیرهایی که از همبستگی بالایی برخوردارند چه وجه مشترکی را اندازه می‌گیرند. زیرا عامل‌ها سازه‌هایی فرضی و تا حدودی قراردادی هستند و ممکن است پژوهشگران مختلف، نامگذاری‌های متفاوتی را برای عامل‌ها داشته باشند (نگهبان، ۱۳۸۲: ۹۰).

در این تحقیق ابتدا سوالاتی که برای ابعاد سه گانه استراتژی سازمان،  و عملکرد سازمان طراحی شده است، با استفاده ار تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه اول عوامل مربوط به هرکدام بدست آمده است و سپس با استفاده تحلیل عاملی مرتبه دوم این عوامل بدست آمده به عوامل کلی سه گانه (نوآوری، هزینه، و کیفیت، برای استراتژی سازمان، و روحیه سازمانی، عملکرد مالی، و عملکرد کلی برای متغیر عملکرد) تبدیل می شود.

۴) تفسیر

در این قسمت نتایج حاصل از تحلیل عاملی دو متغیر استراتژی رقابتی سازمان و عملکرد سازمانی را مورد بررسی قرار می‌گیرند.

برای پرسشنامه تحقیق حاضر ماتریس چرخش یافته با استفاده از روش چرخش واریماکس حاصل شده که برای تفسیر و شناسایی عامل‌ها به کار می‌رود به صورت زیر است:

 

الف ) تحلیل عاملی سوالات مربوط به استراتژی رقابتی سازمان

برای استراتژی رقابتی سازمان جمعا ۸ سوال طراحی شده است که پس از یک تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه اول نتایج تحلیل عاملی به شرح زیر است :

همانطور که در جدول ذیل (خروجی SPSS به عنوان ماتریس عاملی چرخش یافته، روش استخراج : تحلیل مولفه اصلی، روش چرخش : واریماکس با نرمال سازی)، مشاهده میشود جمعا سه عامل کلی برای استراتژی استخراج شده است.

سوالات ۴، ۱۵، و ۲۱ (جستجوی فرصت های جدید کسب و کار، بهبود مستمر محصولات، و تاکید بر هماهنگی میان حوزه های وظیفه ای)، همگی دارای بار عاملی بالا بر روی عامل ۱ می باشند. با توجه به ادبیات تحقیق، امتیاز بالا در این سه سوال نشان دهنده توجه به نوآوری در سازمان است. بنابراین عامل ۱، “نوآوری ” نام گذاری شده است.

سوالات ۲، و ۷ (قیمت گذاری محصولات پایین تر از رقبا، و تاکید بر کاهش هزینه های بالا سری) دارای بار عاملی بالا بر عامل ۲ می باشند. و به همان ترتیب قبل این عامل “کاهش هزینه ” نام گذاری می شود.

Rotated Component Matrix(a)

 

شماره سوال Component
۱: (innovation) ۲: (cost reduction) ۳: (quality)
۲ -.۴۲۸ .۷۴۲ -.۰۸۱
۴ .۸۴۶ -.۱۲۵ -.۱۹۶
۷ -.۲۷۰ .۸۵۱ -.۰۱۱
۱۳ -.۲۰۵ .۰۲۵ .۸۱۱
۱۵ .۸۱۱ -.۲۲۶ .۰۰۶
۱۹ .۲۲۲ .۱۰۷ .۸۴۱
۲۱ .۸۱۲ -.۰۹۲ .۲۰۸
۲۶ -.۱۲۱ -.۶۶۸ -.۳۴۵

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a  Rotation converged in 5 iterations.

 

سوالات ۱۳، و ۱۹ (تاکید بر کیفیت، و کنترل دقیق عملکرد و رفتار) هم دارای بار عاملی بالا بر عامل ۳ می باشند. این عامل نیز به عنوان “کیفیت ” نام گذاری می شود.

در این بین سوال ۲۶ (نخستین معرفی کننده برند ها و مارک های تجاری جدید) به دلیل عدم تناسب جایگاه آن در ساختار عاملی بدست آمده  و همچنین به دلیل کم بودن بار عاملی از روند تحلیل حذف می گردد..

این سه عامل روی هم جمعا در حدود ۷۲ درصد واریانس استراتژی رقابتی سازمان را تبیین می کنند که نشان دهنده درصد روایی این سوالات است.

 

ب ) تحلیل عاملی سوالات مربوط به عملکرد سازمان

برای عملکرد سازمان ۸ سوال طراحی شده است که پس از یک تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه اول نتایج تحلیل عاملی به شرح زیر است :

همانطور که در جدول ذیل (خروجی SPSS به عنوان ماتریس عاملی چرخش یافته، روش استخراج : تحلیل مولفه اصلی، روش چرخش : واریماکس با نرمال سازی)، مشاهده میشود جمعا ۲ عامل کلی برای عملکرد استخراج شده است.

 

Rotated Component Matrix(a)

 

 شماره و نوع سوال Component
۱

(Overal & Financial)

۲ (Morale)
۳:   نرخ بازگشت سرمایه .۸۲۰ .۱۳۱
۸: سهم بازار .۸۵۰ .۱۱۶
۱۱: رشد سودآوری .۶۹۹ .۳۶۱
۱۴:  نرخ غیبت کارکنان .۱۴۴ .۸۴۲
۱۶: رشد فروش .۷۴۶ .۱۱۶
۲۳:  نرخ جابجایی کارکنان .۲۱۰ .۸۵۵
۲۸:روحیه کلی .۲۲۰ .۸۵۴
۲۹: عملکرد کلی سازمان .۵۹۶ .۳۵۷

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a  Rotation converged in 3 iterations.

 

به ترتیب قبل از روی مفهوم و نام سوالات، و با توجه به ادبیات تحقیق می توان عوامل را نام گذاری نمود. اگرچه انتظار بوده است که سه عامل کلی از این تحلیلی برای عملکرد سازمان به دست آید، اما عملکرد کلی سازمان دارای با عاملی بالا بر عامل اول، و بار عاملی مناسبی بر روی عامل دوم می باشد. به هر حال با توجه به مفاهیم و تئوری های موجود این مساله خللی در تحلیل ما ایجاد نخواهد کرد. این سوال به همراه سوالات ۳، ۸، ۱۱، و ۱۶ (نرخ بازگشت سرمایه، سهم بازار، رشد سودآوری، و رشد فروش)، عامل «عملکرد مالی و کلی» نام گذاری می شوند. سوال های ۱۴، ۲۳، و ۲۸ (نرخ غیبت، نرخ جابجایی، و روحیه کلی کارکنان) نیز که همگی شاخص های روحیه و تعهد سازمانی را در مقایسه با رقبا ارزیابی می نمایند نیز دارای بار عاملی بالا بر عامل دو می باشند. بنابراین این عامل هم به عنوان عامل «روحیه» نام گذاری شده است. همانطور که مشاهده می شود در این تحلیل هیچ کدام از شاخص ها دارای بار عاملی منفی بر روی این دو عامل نبوده اند، که موید بیشتر قابلیت اعتماد عاملی ابزار است.

این ۲ عامل جمعا در حدود شصت و هفت درصد واریانس سرمایه عملکرد سازمانی را تبیین می کنند، که نشان دهنده درصد روایی سوالات عملکرد سازمان می باشند.

 

ب ) تحلیل عاملی سوالات مربوط به استراتژی مدیریت منابع انسانی سازمان

در مورد سوالات مربوط به استراتژی منابع انسانی سازمان اگرچه تمام این ۱۳ سوال به عنوان عوامل جداگانه و مستقل در تحلیل های آتی وارد خواهند شد، و تحلیل عاملی چندان ضرورت نمی یابد اما به منظور اطمینان از اعتبار عاملی این سوالات، تحلیل عاملی در مورد آنها نیز صورت گرفته است.

                                     Rotated Component Matrix(a)

سوال

 

Component
۱:

 facilitation

۲: Accumulation ۳: utilization
۱: Career path (Broad[5]>>Narrow[1]) .۷۱۷ .۲۰۹ -.۲۳۶
۵: Promotion ladder (Multiple[5]>>Single[1]) .۱۰۷ -.۷۷۲ .۱۲۰
۶: Career development Path (All-around[5]>>Professional[1]) .۶۳۷ .۴۷۹ -.۱۲۹
۹: Emphasis on financial incentives (High[5]>>Low[1]) -.۳۰۲ -.۱۷۹ .۷۲۹
۱۰: Emphasis on External pay equity (High[5]>>Low[1]) -.۶۰۵ -.۲۰۵ .۵۴۷
۱۲: Unit criteria of Performance assessment (Group[5]>>Individual[1]) .۸۵۰ .۰۷۴ -.۱۷۳
۱۷: Timing criteria of Performance assessment

(Long-term[5]>>Short-term[1])

.۸۱۷ .۰۲۲ -.۲۴۹
۱۸: Job security (High[5]>>Low{1]) .۲۸۸ .۷۰۱ -.۱۲۵
۲۰: Explicitness of job description (Explicit[5]>>Inexplicit[1]) -.۰۷۳ -.۱۱۵ .۸۹۰
۲۲: Base pay compare with that of other companies (High[5]>>Low[1]) .۵۹۱ .۴۸۳ -.۰۴۰
۲۴: Emphasis on employee training  (High[5]>>Low[1]) .۲۶۸ .۷۳۳ -.۱۸۹
۲۵: Fill job vacancies (internal[5]>>External[1]) -.۳۹۵ -.۵۰۴ .۴۵۷
۲۷: Emphasis on internal pay equity (High[5]>>Low[1]) .۵۶۵ .۴۹۴ -.۰۸۶

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a  Rotation converged in 4 iterations.

 

یافته های حاصل از تحلیل عاملی سوالات استراتژی منابع انسانی سازمان، نشان دهنده اعتبار عاملی این سوالات می باشد. همانطورکه مشاهده می شود تحلیل عاملی سه عامل کلی را در سوالات متمایز نموده است.

مجموعه سوالاتی که دارای بار عاملی بالا در عامل اول می باشند، عبارتند از سوالات ۱، ۶، ۱۲، ۱۷، ۲۲، و ۲۷٫ بر اساس نوع سوالات و ادبیات تحقیق انتظار آن است که سازمان هایی که استراتژی تسهیل سازی را برای مدیریت کارکنان خود به کار می گیرند در این سوالات امتیاز بالایی را کسب نمایند. بنابراین عامل اول “تسهیل سازی ” نام گذاری شده است.

سوالات ۹، ۱۰، ۲۰، و ۲۵ نیز بار عاملی بالایی را در عامل دوم به دست آورده اند. مطابق با ادبیات تحقیق سازمان هایی که استراتژی بهره گیری را برای مدیریت کارکنان اتخاذ می نمایند، می بایست نمره بالایی را در این سوالات کسب نمایند. بنابر این این عامل نیز به همان ترتیب ” بهره گیری ” نامیده شده است.

بررسی عامل سوم ما را به نتایج جالبی می رساند. مطابق با ادبیات تحقیق سازمان هایی که استراتژی تجمیع را برای مدیریت کارکنان خود به کار می گیرند می بایست درصدد ارتقا و بهبود تعهد کارکنان خویش باشند. در عین حال نیز می بایست امتیازی میانه هر دو طیف تسهیل سازی و بهره گیری در اقدامات منابع انسانی به دست آورند. بررسی سوالاتی که بار عاملی بالایی را در عامل دوم نشان می دهند ما را به این نتیجه می رساند که این عامل را “تجمیع ” بنامیم. در این عامل سوالات ۱۸، و ۲۴ (امنیت شغلی و تاکید بر آموزش) دارای بیشترین بار عاملی می باشند. در عین حال بار عاملی سایر سوالات در این عامل در میانه بارهای عاملی دو عامل دیگر است.

در مجموع این سه عامل توانسته اند در حدود ۶۶ درصد واریانس نمرات سوالات استراتژی منابع انسانی را توضیح دهند.

 جامعه و نمونه آماری

جامعه آماری

یک جامعه آماری عبارت است از مجموعه‌ای از افراد یا واحدها که دارای حداقل یک صفت مشترک باشند. صفت مشترک صفتی است که بین همه عناصر جامعه آماری مشترک و متمایز کننده جامعه آماری از سایر جوامع باشد (آذر، مومنی، ۱۳۸۳، ج ۱: ۵).

جامعه آماری در این تحقیق ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران (به معرفی سازمان مرکزی بورس اوراق بهادار تهران  بر اساس شاخص ها بازار و اطلاع رسانی) که دفتر مرکزی آنها در استان  تهران قرار دارد  می باشد.

قلمرو مکانی تحقیق

قلمرو مکانی این تحقیق شرکت های برتر بورس اوراق بهادار تهران واقع در  استان تهران می‌باشند.

قلمرو زمانی تحقیق

قلمرو زمانی این پژوهش اوایل مرداد ماه  سال ۸۵ تا اواخر شهریور ماه ۸۵  می باشد.

 

نمونه آماری و روش محاسبه حجم نمونه

از آنجا که جامعه  آماری این تحقیق ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران، جامعه ای محدود است، لذا در این تحقیق از فرمول نمونه گیری جامعه محدود برای نمونه گیری استفاده شده است. پس از محاسبه، میزان نمونه این تحقیق ۷۰  نمونه معین گردید. تعداد برگشتی های پرسش نامه نیز ۴۳ عدد بوده است. و بقیه نمونه ها از تحلیل حذف گردیدند

 

 روشهای نمونه‌گیری

برای نمونه‌گیری می‌توان از روشهای متنوعی استفاده نمود که مهمترین این روشها به شرح زیر می‌باشد.

نمونه‌گیری تصادفی ساده

روش نمونه‌گیری سیستماتیک

نمونه‌گیری طبقه‌ای [۲۲۸]

نمونه‌گیری خوشه‌ای[۲۲۹]

نمونه‌گری مرحله‌ای [۲۳۰]

در این تحقیق، برای نمونه گیری از روش نمونه گیری تصادفی ساده استفاده گردیده است.

 

روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات

در این تحقیق، برای تجزیه و تحلیل داده‌های بدست آمده از نمونه‌ها هم از روشهای آمار توصیفی و هم از روشهای آمار استنباطی استفاده شده است. در واقع ابتدا متغیرهای تحقیق را به کمک روشهای آمار توصیفی مورد آزمون قرار داده‌ایم.

روشهای آماری مورد استفاده در این تحقیق عبارتند از :

 

 

تحلیل خوشه ای

تحلیل خوشه ای یک روش گام به گام (الگوریتم) برای گروه بندی افراد یا اشیا می باشد. جستجو در داده ها به منظور یافتن ساختار گروه بندی های “طبیعی” یک تکنیک مهم اکتشافی است. گروه بندی می تواند وسایل و تدابیر غیر رسمی برای تعیین ابعاد (چند بعدی بودن)، تشخیص یک طرح یا الگو، و پیشنهاد فرضیه ای جالب درباره روابط بین چیزها به دست دهد. برای مثال در بازاریابی می توان برای تشخیص اشخاصی که دارای عادت های مشابهی برای خرید هستند تحلیل خوشه ای را به کار برد، و از طریق بررسی ویژگیهای آنها استراتژی های آینده بازاریابی را به گونه موثر تر هدف قرار داد. در کل هر زمان بخواهیم انبوهی از اطلاعات را به صورت توده های با معنا و قابل کنترل طبقه کنیم، تحلیل خوشه ای می تواند تدبیر مفید و ارزنده ای باشد. تحلیل خوشه ای (که اصطلاح آن نخستین بار توسط تریان[۲۳۱] در سال ۱۹۳۹ به کار برده شد) نوعی تکنیک طبقه بندی برای تشکیل گروه های همگون در مجموعه پیچیده ای از داده هاست. این تکنیک با سایر روش های طبقه بندی متفاوت است. طبقه بندی با تعداد معلوم و مشخصی از گروه ها ارتباط دارد و هدف آن اختصاص مشاهده های جدید به یکی از این گروه هاست. برای مثال تفاوت تحلیل خوشه ای با تحلیل تشخیصی ( که در این تحقیق از این تحلیل هم استفاده خواهد شد) در آن است که تحلیل تشخیصی، مستلزم دانستن عضویت گروهی برای مواردی است که در استنتاج طبقه بندی به کار می رود. اما تحلیل خوشه ای یک تکنیک ابتدائی است که به هیچ مفروضه ای درباره تعداد یا ساختار گروه ها متکی نیست. در تحلیل خوشه ای، عضویت گروهی برای همه مشاهده ها نامعلوم، و حتی تعداد گروه ها نیز نامشخص است. هدف این تکنیک تشخیص گروه ها یا خوشه های همگون است. در تحلیل خوشه ای مرتب کرده مشاهده ها به شکل گروهها یا خوشه ها به گونه ای است که درجه همخوانی بین اعضای یک خوشه قوی و درجه همخوانی بین اعضای خوشه ها مختلف ضعیف باشد. بنابراین تحلیل خوشه ای یک ابزار اکتشاف است که می تواند همخوانی ها و ساختار موجود در داده ها را آشکار سازد.

 

 

فاصله و مشابهت در تحلیل خوشه ای

مفاهیم “فاصله[۲۳۲] ” و “مشابهت[۲۳۳] ” از مفاهیم اساسی بسیاری از تکنیک های آماری است. فاصله اندازه ای است که نشان می دهد دو چیز تا چه حد جدا از یکدیگرند، در حالیکه مشابهت شاخص نزدیکی آنها با یکدیگر است. این مفاهیم در تحلیل خوشه ای دارای اهمیت ویژه ای است، و پژوهشگر قبل از اجرای تحلیل، نخست می بایست یک مقیاس کمی را که بر پایه آن همخوانی[۲۳۴] بین چیز ها اندازه گرفته می شود را توسعه دهد. از جمله مهم ترین و پرکار برد ترین اندازه های فاصله که در تحلیل خوشه ای کاربرد دارد، فاصله اقلیدسی[۲۳۵] و مجذور فاصله اقلیدسی است.

فاصله اقلیدسی. سرراست ترین راه برای تعیین فاصله بین چیزها در یک فضای چند بعدی محاسبه فاصله های اقلیدسی است. اگر m تعداد متغیرها،  مقدار متغیرj برای نفر iام باشد، فاصله اقلیدسی بین k و l عبارت است از:

 

این شاخص احتمالا متداول ترین نوع فاصله است، و در یک فضای دو یا سه بعدی، فاصله هندسی واقعی بین موارد موجود در آن فضا می باشد. فاصله اقلیدسی دارای این مزیت بخصوص است که در محاسبه آن، فاصله بین دو چیز تحت تاثیر افزودن چیزهای جدیدی در تحلیل (که امکان دارد خیلی پرت نیز باشند) نیست.

 

مجذور فاصله اقلیدسی. در مواردی که مایل باشیم به مشاهده هائی که فاصله زیادتری با یکدیگر دارند وزن بیشتری بدهیم، می توانیم فاصله اقلیدسی را به توان ۲ برسانیم؛ یعنی از فرمول زیر استفاده کنیم.

به عبارت دیگر مجذور فاصله اقلیدسی از طریق پیدا کردن تفاوت نمره ها، مجذور کردن این تفاوت ها، و جمع کردن این مقادیر در کل نیمرخ محاسبه می شود. مجذور فاصله اقلیدسی برای هر دو زوج نمره میزان نزدیکی و مجاورت آن را نشان می دهد. این شاخص همان مزایا و عدم مزایای فاصله اقلیدسی را داراست.

مجذور فاصله اقلیدسی معمولا با سانتروئید (میانه) و روشهای وارد[۲۳۶] به کار می رود. سانتروئید یک خوشه، نقطه متوسط در یک فضای چند بعدی است که از طریق ابعاد آن تعریف می شود، و در یک معنا مرکز ثقل خوشه مربوطه است. روش وارد شاخصی از خطای درون گروه ها در هر مرحله از خوشه بندی به دست می دهد. این شاخص را می توان برای کمک به انتخاب بهترین گروه بندی رسم نمود.

 

ملاحظات و گام های اساسی در خوشه بندی

وقتی پژوهشگر اطمینان یابد که تحلیل خوشه ای یک استراتژی سازنده برای کاهش داده های اوست، می تواند تحلیل خوشه ای را با گام های معینی شروع کند. این گامها بالقوه پیچیده است، بویژه اگر فرایند خوشه بندی مستلزم تصمیم های ضمنی باشد. این تصمیمهای ضمنی بویژه از این لحاظ اهمیت دارد که در نهایت هم انواع خوشه هایی که تولید می شود و هم سهم آن خوشه ها را در پیشبرد دانش و عمل تعیین می کند.

الف: اندازه گیری مجاورت ها

روشهای خوشه بندی برای جستجو در یک ماتریس مجاورت به منظور عناصری که بیشترین شباهت را با هم داشته باشند به کار می رود. نخستین گام محاسباتی در اجرای تحلیل خوشه ای تهیه ماتریسی است که شباهت بین مشاهده را نشان دهد. برای مجاورت چنانچه گفته شد تعداد زیادی اندازه های ریاضی وجود دارد که بالقوه می تواند جنبه هایی از شباهت (یا عدم شباهت) را به طرق مختلف نشان دهد. در علوم رفتاری، متداول ترین اندازه ها دو شاخص مجاورت همبستگی و مجذور فاصله اقلیدسی است.

ب: انتخاب روش خوشه بندی

برای تحلیل خوشه ای، گزینه های انتخابی برای روش های خوشه بندی متعدد است. از جمله آنها می توان به روش های سلسله مراتبی و غیر سلسله مراتبی اشاره کرد. روش های سلسله مراتبی یک نظام بالقوه از درخت خوشه بندی به دست می دهد به گونه ای که خوشه های کوچکتر به گونه متوالی درون خوشه های بزرگتر آرایش داده می شود. اما کاربرد روش های غیر سلسله مراتبی برای مواردی مناسب است که درباره تعداد احتمالی خوشه ها دانش قبلی در دست باشد و یا مایل باشیم یک طبقه بندی پیش تجربی داشته باشیم.

ج: ارزشیابی و تعمیم خوشه ها

هرچند بیشتر تکنیک های خوشه بندی از لحاظ تشریح مجموعه داده ها چند متغیری به صورت گروه های همگون برای گروه نمونه و متغیر های خاص آن کاملا توانمند هستند اما هرگز نمی بایست به نتایج خوشه بندی اطمینان بیش از حد نمود. در واقع خوشه هایی که در مرحله نخست تشکیل می شود می بایست به طرق مختلف آزمون شود و مورد بررسی قرار گیرد.

 

روش های مختلف تشکیل خوشه ها

در حالت کلی پرکاربرد ترین روش های تحلیل خوشه ای روش های سلسله مراتبی و غیر سلسله مراتبی است. در روش های سلسله مراتبی خوشه ها به دو طریق تشکیل می شود: ۱) از طریق گروه بندی مشاهده ها به صورت مشاهده ها بزرگتر و بزرگتر تا موقعی که همه مشاهده ها اعضای یک خوشه واحد باشد، ۲) ابتدا مشاهده ها در یک خوشه واحد گروه بندی و سپس خوش ها تقسیم می شوند تا موقعی که به تعداد مشاهده ها خوشه وجود داشته باشد. اما گروه دیگر روش ها، روش ها غیر سلسله مراتبی است.  این روش ها یا ۱) از روی بخش بندی اولیه مشاهده ها به صورت گروه ها، و یا ۲) از روی یک مجموعه نقاط اولیه (به نام seed) شروع می شود. به بیان دیگر یک راه برای شروع، انتخاب تصادفی نقاط اولیه از میان مشاهده ها، و راه دیگر بخش بندی تصادفی مشاهده ها به شکل گروه های اولیه است. از میان این روشها، روش k میانگین (که در بسته های نرم افزاری k-means خوانده می شود) از همه متداول تر است. این روش مستلزم آن است که پژوهشگر تعداد خوشه های مورد انتظار را از قبل مشخص کند. این روش بر پایه اطلاعات اولیه، سانتروئید ها را برای مجموعه ای از خوشه های آزمایشی محاسبه می کند، هر مشاهده را در خوشه ای که دارای نزدیک ترین سانتروئید نسبت به آن باشد جای می دهد، و سپس دوباره سانتروئیدها را محاسبه و مشاهده ها را جایگزین می نماید و این فرایند تکرار می شود تا موقعی که هیچ گونه تغییری در عضویت گروهی ایجاد نشود. روش k-means با توجه به تعداد مشخصی از خوشه ها (که توسط پژوهشگر تعیین می شود) با این هدف که پراکندگی درون خوشه ها را کمینه و پراکندگی بین آنها را بیشینه سازد، مشاهده را جا به جا می سازد. به بیان دیگر، هدف این روش گروه بندی مشاهده ها به صورت تعداد مشخصی از خوشه می باشد و برنامه کامپیوتری برای ارزشیابی میزان مناسب بودن این گروه بندی در هر گام از تکرار مقادیر نسبی تغییر پذیری درون خوشه ها را با تغییر پذیری بین گروه ها مقایسه می کند. این روش مشابه تحلیل واریانس اما در جهت معکوس است، فرض کنید در مجموعه ای از مشاهده ها یا متغیرها دارای فرضیه ای درباره تعداد خوشه ها باشند. چنانچه به برنامه نرم افزاری دستور دهیم دقیقا ۳=k خوشه را که تا حد ممکن متمایز از هم باشد تشکیل دهد. این نوعی مساله پژوهشی است که می تواند در الگوریتم خوشه بندی k-means عنوان شود، زیرا این روش دقیقا k خوشه مختلف را با بیشترین تمایز ممکن تولید می کند. این روش مشابه تحلیل واریانس در جهت معکوس است. بدین گونه که آزمون معنادار بودن در ANOVA، تغییر پذیری بین گروه ها را در برابر تغییر پذیری درون گروه ها ارزشیابی می کند (در واقع این فرضیه را که میانگین های گروه ها با یکدیگر متفاوت هستند را می آزماید). اما در خوشه بندی k-means، برنامه ابتدا با k خوشه تصادفی شروع و سپس مشاهده های درون و بیرون آنها را جا به جا می کند تا وقتی که معنادارترین نتایج ANOVA، به دست آید. با اجرای این روش، ایده آل این است که میانگین های بسیار متفاوتی برای بیشتر ابعاد به دست آید. اندازه مقدار F حاصل از ANOVA که در هر تعداد مورد نظر تا چه حد بین خوشه ها تمایز ایجاد می کند.

 

تجزیه و تحلیل خوشه ای در تحقیقات مدیریت استراتژیک

پژوهش های مدیریت استراتژیک بر روابط میان استراتژی، محیط، رهبری/ سازمان، و عملکرد متمرکز می باشند. هر کدام از این ۴ سازه، مفاهیمی چند بعدی هستند. به عنوان مثال استراتژی ترکیبی از توجه به محتوا و فرایند را در بر دارد. به گونه مشابه، محیط نیز ممکن است به گروه های وظیفه ای و عمومی طبقه بندی می گردد. رهبری/ سازمان نیز شامل عناصری از جمله ساختار و فرهنگ است. عملکرد شامل حداقل سه بعد است: عملکرد مالی، عملکرد عملیاتی و اثربخشی کلی(Hatten et al., 1978)

چند بعدی بودن مفاهیم مدیریت استراتژیک این سوال را مطرح خواهد نمود، که چگونه می توان ترکیبات خاصی را بر اساس هر کدام از این ابعاد برای تشریح سازمان ها به گونه ای دقیق تعریف نمود؟ یکی از پاسخ ها به این سوال، شناخت “الگوهای سازمانی ” است: سازمان هایی که نیم رخ یکسانی را در ارتباط با متغیر های مفهومی نشان می دهند، همگی در درون یک الگوی مشابه قرار می گیرند. به عنوان مثال گروه های استراتژیک پورتر، و یا نوع شناسی های مایلز و اسنو از استراتژی های سازمان از این جمله اند. هر کدام از این گرو ه های استراتژیک دربردارنده ترکیبات متفاوتی از متغیر های ذکر شده با میزان و درجه ای متفاوت می باشند(Hatten et al., 1978).

اما چالش اصلی در پژوهش های مدیریت استراتژیک این است که چگونه و با چه فنون معتبری می توان سازمان ها را بر اساس این الگوهای شناخته شده طبقه بندی نمود و با توجه به نمره آنها در هر کدام از ابعاد متغیر ها،آنها را در داخل هر کدام از این الگو ها جای داد (Hatten et al., 1978).

بنابراین به علت تاکیدات مدیریت استراتژیک بر شناخت گروه ها و الگوهای سازمانی مشابه، فنی که بدین منظور مورد استفاده قرار گرفته است تجزیه و تحلیل خوشه ای است؛ که به عنوان یک متدلوژی متداول در عمده پژوهش های مدیریت استراتژیک به کار گرفته شده است(Ketchen & Shook, 1996).

قبل از این تلاش ها، جستجو برای شناخت الگو های متمایز از هم متمرکز بر ادبیات اقتصاد صنعتی و اقتصاد سازمان بوده است؛ جائیکه گروه های متمایز با توجه به تعداد محدودی از متغیر ها، اغلب فقط یک یا دو عدد، شناخته می شدند(). چنین تحلیل هایی اگرچه به پژوهشگر اجازه طرح بندی[۲۳۷] ساختار نمونه ها را می دادند اما در گروه بندی مفاهیم و سازه ها بر اساس نمره ابعاد چند گانه آنها ناتوان بوده اند(Ketchen & Shook, 1996).

تجزیه و تحلیل خوشه ای با توجه به نمره هر کدام از نمونه ها (به عنوان مثال سازمانها) طوری آنها را دسته بندی می نماید که واریانس آماری میان نمونه های درون هر گروه کمینه، و بین گروه های گوناگون پیشینه شود. به ویژه تجزیه و تحلیل خوشه ای به کارگیری ابعاد چندگانه را که برای تعریف و تمایز الگوهای گوناگون قرار می گیرند را برای طبقه بندی نمونه ها ممکن می سازد. به عنوان مثال، هاتن و همکارانش (۱۹۷۸) در پژوهش خود، ۱۶ متغیر شامل تولید، مالی، استراتژی های بازار، و نیز ابعاد محیطی را در تحلیل خوشه ای وارد نمودند و بر آن اساس سازمان های مورد بررسی خود را طبقه بندی نمودند. بنابراین تجزیه و تحلیل خوشه ای می تواند تشریح مناسبی را (که از غنای لازم هم برخوردار باشد) از الگوهای متمایز سازمانی، بدون آنکه تعریف دقیقی از مدل داشته باشد، فراهم می آورد.

با وجود کاربرد گسترده تحلیل خوشه ای در تحقیقات مدیریت استراتژیک، انتقادات چندی نیز بر آن وارد شده است. از جمله مهم ترین این انتقادات این است که در تحلیل خوشه ای اعتماد گسترده ای به قضاوت پژوهشگر می شود. در واقع این انتقاد از اینجا ناشی می شود که تحلیل خوشه ای برخلاف سایر فنون آماری دیگر نظیر رگرسیون و یا تحلیل واریانس، نوعی آزمون آماری را پیشنهاد نمی دهد (مثلا آماره F) و نمی تواند پاسخ روشن و واضحی را در باره پشتیبانی و یا عدم پشتیبانی از فرضیه مورد نظر را فراهم آورد. به جای آن به میزان زیادی این محقق است که درباره معنی دار بودن نتایج حاصل از تحلیل خوشه ای قضاوت می نماید(Ketchen & Shook, 1996).

به منظور رفع این اشکال کچن و شوک[۲۳۸] (۱۹۹۶) استفاده از سایر آزمون های آماری نظیر تحلیل تشخیصی، یا روش های تحلیل واریانس را برای آزمون معنی دار بودن خوشه بندی های فراهم آمده از تجزیه و تحلیل خوشه ای پیشنهاد می دهند.

بنابراین تجزیه و تحلیل خوشه ای چنانچه با استفاده از سایر فنون آماری مناسب، برای آزمون معنا داری خوشه ها، همراه شود می تواند فن مناسبی برای گروه بندی نمونه ها بر اساس مجموعه ای از متغیرها و ابعاد آنها مورد استفاده قرار گیرد(Ketchen & Shook, 1996).

 

فصل چهارم:

تجزیه و تحلیل داده ها

 

 

مقدمه

تجزیه و تحلیل داده‌ها برای بررسی صحت و سقم فرضیات برای هر نوع تحقیق از اهمیت خاصی برخوردار است. امروزه در بیشتر تحقیقاتی که متّکی بر اطلاعات جمع‌آوری شده از موضوع مورد تحقیق می‌باشد؛ تجزیه تحلیل اطلاعات از اصلی‌ترین و مهمترین بخشهای تحقیق محسوب می‌شود. داده‌های خام با استفاده از فنون آماری مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند و پس از پردازش به شکل اطلاعات در اختیار استفاده کنند گان قرار می‌گیرند.

روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات در تحقیقات مدیریت استراتژیک به علت ماهیت خاص این گونه تحقیقات، با چالش هایی چند مواجه می باشد و نیازمند شیوه های خاص تری برای تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده می باشند (Cheken & Shook, 1996). چند بعدی بودن متغیر ها در این نوع تحقیقات، و نیاز به گروه بندی های دقیق نمونه های مورد بررسی، و بررسی میزان تطابق و همردیفی متغیرهای تحقیق از جمله چالش های اینگونه تحقیقات برشمرده شده است (Cheken & Shook, 1996) که این تحقیق نیز مواجه با آنها می باشد. در این گونه تحقیقات می بایست از طریق تحلیل های آماری مناسب ابتدا ابعاد مختلف متغیر ها را از یکدیگر متمایز نمود تا بتوانند مبنایی دقیق برای گروه بندی نمونه های تحقیق قرار گیرند. سپس بر اساس این ابعاد به طبقه بندی نمونه ها پرداخت. انواع روشهای طبقه بندی نیز در این نوع تحقیقات نیز هر کدام با نقاط قوت و ضعفی مواجه است. اما متداول ترین روش برای اختصاص نمونه ها به انواع گروه های استراتژیک تحلیل خوشه ای است. در عین حال توصیه شده است، با استفاده از سایر روش های آماری معنی دار بودن این گروه بندی ها را آزمون نمود(Cheken & Shook, 1996). سپس تحلیل های گوناگون را برای آزمون فرضیه ها در این تحقیقات به کار برد.

در این تحقیق، به منظور شناخت ابعاد گوناگون متغیر ها از تحلیل عاملی استفاده گردیده است. و ابعاد گوناگون این متغیر ها، به عنوان مثال انواع سه گانه استراتژی رقابتی سازمان در این تحقیق، با توجه به بار های عاملی هر کدام از گویه های ابزار اندازه گیری شناسایی و تشخیص داده شده اند. سپس به منظور گروه بندی نمونه ها از مانند اکثر تحقیقات این حوزه از تحلیل خوشه ای استفاده گردیده است، سپس به منظور آزمون معنی دار بودن این گروه بندی ها و تعیین نوع استراتژی هر سازمان از تحلیل خوشه ای استفاده گردیده است. نتایج تحلیل خوشه ای وزن هر کدام از ابعاد متغیر ها را (متغیر های تشخیصی) در هر کدام از گروه بندی ها نشان خواهد داد؛ و از این طریق هر کدام از خوشه ها و گروه ها نام گذاری شده و در پی آن نام گروه و خوشه ای (در این جا نوع استراتژی) که هر نمونه به آن تعلق دارد مشخص خواهد شد.

با مشخص شدن گروه بندی نمونه ها با توجه به هر کدام از ابعاد متغیر ها، می توان آزمون های گوناگون را در مورد آنها اجرا نمود. در این تحقیق پس از مشخص شدن استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی هر کدام از نمونه ها (سازمان ها)، کیفیت همردیفی میان این دو استراتژی برای هر سازمان مشخص خواهد شد. نهایتا با استفاده از آزمون t مقایسه میانگین ه، آزمون من- ویتنی، و مدل های عمومی خطی و تحلیل واریانس به آزمون فرضیه های این تحقیق خواهیم پرداخت که آیا کیفیت هم ردیفی میان استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی رقابتی سازمان تاثیری مثبت بر عملکرد سازمان نشان می دهد.

 

سنجش استراتژی رقابتی سازمان

همانطور که گفته شد برای سنجش استراتژی رقابتی سازمان ۸  سوال پرسش نامه به گونه ای طراحی گردید که سوالات در بردارند ابعاد تاکید بر نوآوری، کیفیت، و کاهش هزینه باشد. بدین ترتیب تلاش شد تا از طریق ارزیابی میزان تاکید پاسخ دهندگان بر هر کدام از این ابعاد، که با امتیاز بالاتر آنها در سوالات مربوطه مشخص خواهد شد، استراتژی رقابتی سازمان را معلوم و معین نمود. مراحل مشخص نمودن استراتژی رقابتی نمونه ها (سازمان ها)، شامل انجام تحلیل عاملی برای تعیین ابعاد گوناگون استراتژی سازمان (که همان فاکتور های خروجی این تحلیل می باشند)، انجام تحلیل خوشه ای برای تعیین گروه بندی های موجود میان نمونه ها، و نهایتا انجام تحلیل تشخیصی برای آزمون معنی دار بودن گروه بندی ها و تعیین نوع استراتژی هر گروه می باشد. در ذیل این مراحل به همراه بخشی از خروجی هر کدام از این تحلیل ها تشریح خواهد شد.

 

الف: انجام تحلیل عاملی[۲۳۹]

به منظور تعیین میزان هماهنگی گویه هایی که برای هر کدام از ابعاد استراتژی (نوآوری، کیفیت، هزینه) طراحی گردیده است، از تحلیل عاملی استفاده گردید. علاوه براین از طریق این تحلیل می توان این ابعاد (فاکتور ها) را با توجه به بار عاملی گویه ها بر هر کدام از فاکتورها از یکدیگر متمایز و نام گذاری نمود. که نهایتا از این طریق نمرات هر کدام از نمونه ها، هر کدام از این فاکتورها (ابعاد استراتژی) مشخص خواهد شد و می توان تحلیل های آتی را برای گروه بندی نمونه ها انجام داد. خروجی حاصل از انجام تحلیل عاملی که از طریق بسته نرم افزاری  spss انجام شده است به صورت ذیل است. جدول ماتریس عاملی چرخش یافته را نشان می دهد:

 

جدول ۴-۱: Rotated Component Matrix(a)

                                                                    

شماره سوال Component (Factors)
۱: (innovation) ۲: (cost) ۳: (quality)
۲ -.۴۲۸ .۷۴۲ -.۰۸۱
۴ .۸۴۶ -.۱۲۵ -.۱۹۶
۷ -.۲۷۰ .۸۵۱ -.۰۱۱
۱۳ -.۲۰۵ .۰۲۵ .۸۱۱
۱۵ .۸۱۱ -.۲۲۶ .۰۰۶
۱۹ .۲۲۲ .۱۰۷ .۸۴۱
۲۱ .۸۱۲ -.۰۹۲ .۲۰۸
۲۶ -.۱۲۱ -.۶۶۸ -.۳۴۵

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a  Rotation converged in 5 iterations.

 

همانطور که مشاهده می شود و در فصل قبل نیز بدان اشاره گردید، سوالات ۴، ۱۵، و ۲۱، همگی دارای بار عاملی بالا بر روی عامل ۱ می باشند. این سوالات عبارتند از: جستجوی فرصت های جدید کسب و کار، بهبود مستمر محصولات، و تاکید بر هماهنگی اثر بخش میان حوزه های وظیفه ای سازمان. با توجه به ادبیات تحقیق، و مفاهیم استراتژیک، امتیاز بالا در این سه سوال نشان دهنده توجه به نوآوری در سازمان است. بنابراین عامل ۱، “نوآوری[۲۴۰] ” نام گذاری شده است.

سوالات ۲، و ۷، دارای بار عاملی بالا بر عامل ۲ می باشند.  با توجه به این سوالات: قیمت گذاری محصولات پایین تر از رقبا، و تاکید بر کاهش هزینه های بالا سری، سازمانی که بر این گویه ها تاکید نماید درصدد کاهش هزینه های تولیدی خویش به عنوان مزیت رقابتی می باشد. بنابراین به همان ترتیب قبل این عامل ” هزینه[۲۴۱] ” نام گذاری شده است.

سوالات ۱۳، و ۱۹ هم شامل: تاکید بر کیفیت، و کنترل دقیق عملکرد، دارای بار عاملی بالا بر عامل ۳ می باشند. و از آنجا که امتیاز بالای سازمان در این گویه ها تاکید و توجه آن را به کیفیت محصولات یا خدمات را نشان می دهد لذا ین عامل نیز به عنوان “کیفیت[۲۴۲] ” نام گذاری می شود.

این سه عامل روی هم جمعا در حدود ۷۲ درصد واریانس استراتژی رقابتی سازمان را تبیین می کنند که نشان دهنده درصد روایی این سوالات است. در این بین سوال ۲۶ (نخستین معرفی کننده برند ها و مارک های تجاری جدید) به دلیل عدم تناسب جایگاه آن در ساختار عاملی بدست آمده  و همچنین به دلیل کم بودن بار عاملی از روند تحلیل حذف می گردد.

پس از انجام تحلیل عاملی امتیاز هر کدام از نمونه ها در هر کدام از فاکتورها مشخص خواهد شد. به عبارت دیگر نمره هر کدام از سازمان ها در هر کدام از ابعاد استراتژیک نوآوری، هزینه، و کیفیت مشخص می شود. این نمرات امکان انجام تحلیل خوشه ای را برای گروه بندی نمونه ها فراهم خواهند آورد.   در واقع هر کدام از فاکتورها و یا ابعاد به دست آمده در تحلیل عاملی و نمرات نمونه ها در هر کدام از آنها به عنوان متغیر های اصلی وارد تحلیل خوشه ای خواهند شد.

 

ب: انجام تحلیل خوشه ای[۲۴۳]

به منظور گروه بندی نمونه ها بر اساس امتیاز آنها در هر کدام از فاکتورها (یا همان ابعاد نوآوری، هزینه، و کیفیت) از تحلیل خوشه ای استفاده گردیده است. همانطور که در فصل قبل بدان اشاره شد، تحلیل خوشه ای بر اساس فاصله اقلیدسی میان نمرات نمونه ها (تمام نمونه ها دو به دو با هم)، طوری آنها را گروه بندی می کند که تفاوت و فاصله میان نمونه ها در گروه های مختلف بیشینه و در درون هر گروه کمینه گردد.

در این تحقیق از روش خوشه بندی k-means برای خوشه بندی نمونه ها استفاده گردیده است. ویژگی مهم این روش آن است که محقق قبل از انجام تحلیل تعداد گروه هایی را که می خواهد نمونه ها در آن خوشه بندی شوند برای نرم افزار مشخص خواهد کرد.

پس از مشخص نمودن تعداد گروه ها و وارد نمودن فاکتور ها، به عنوان متغیر های تحلیل، نرم افزار آماری نمونه ها را گروه بندی می نماید و جداول ذیل را در خروجی این تحلیل نشان می دهد.

در جدول ۴-۲، فاصله اقلیدسی میان گروه ها از یکدیگر نشان داده شده است. این فاصله بیشترین فاصله ای است که سه گروه متمایز از هم می توانسته اند داشته باشند. در جدول ۴-۳ مراکز نهایی هر کدام از گروه ها نمایش داده شده است. نهایتا نرم افزار با توجه به فاصله نمونه ها از یکدیگر و نیز فاصله و یا نزدیکی آنها به مراکز گروه ها آنها را دسته بندی می کند. جدول ۴-۴، عضویت گروهی هر کدام از نمونه های تحقیق را نشان داده است. جدول ۴-۵ هم تعداد اعضای هر کدام از گروه ها را مشخص نموده است.

 

جدول ۴-۲: Distances between Final Cluster Centers

Cluster ۱ ۲ ۳
۱ ۲٫۴۱۶ ۲٫۱۳۸
۲ ۲٫۴۱۶ ۲٫۰۶۳
۳ ۲٫۱۳۸ ۲٫۰۶۳

 

 

 

جدول ۴-۳: Final Strategy  Cluster Centers

Cluster
۱ ۲ ۳
Factor of innovation ۱٫۳۶۱۷۳ -.۵۸۷۵۱ -.۴۲۱۳۷
Factor of cost -.۵۷۴۱۸ -.۸۴۱۹۸ .۹۰۴۰۸
Factor of quality .۲۶۱۶۷ -۱٫۱۴۰۵۸ .۳۲۱۱۷

 

 

 

 

جدول ۴-۵: Number of Cases in each Cluster

Cluster ۱ ۱۱
۲ ۹
۳ ۲۳
Valid ۴۳
Missing

 

 

جدول ۴-۴: Organizational Strategy Cluster Membership

Case Number NAME Cluster Distance
۱ A ۱ .۳۷۱
۲ Bank-Parsian ۳ .۶۰۷
۳ FanGostar ۳ .۵۶۸
۴ Irankhodro ۱ .۷۰۶
۵ Irandaroo ۳ .۶۹۹
۶ Eghtesad novin ۳ .۸۰۳
۷ Karafarin ۳ .۴۶۴
۸ saypa dizel ۳ .۷۱۷
۹ Daroo-Pars ۳ .۷۴۱
۱۰ Kani-Parssersm ۲ ۲٫۰۱۴
۱۱ shimiayi Beh-Paksan ۲ ۱٫۱۳۱
۱۲ khadamat anformatik ۱ .۹۰۵
۱۳ Aboreihan ۲ ۱٫۲۲۷
۱۴ Daroo-Osve ۳ .۸۶۹
۱۵ Jaberebne hayan ۳ .۸۰۲
۱۶ Daroo-Zahravi ۳ .۷۰۰
۱۷ Daroo-Sobhan ۱ ۱٫۸۶۲
۱۸ Daroo-Kosar ۳ .۹۵۹
۱۹ Daroo-Razak ۳ ۱٫۰۳۵
۲۰ Daroo-Loghman ۳ ۱٫۰۰۸
۲۱ Shimiayi Beh-Derakhshan ۳ ۱٫۰۷۶
۲۲ Zamyad ۳ ۱٫۴۶۳
۲۳ Pars khodro ۳ .۷۲۷
۲۴ simane tehran ۳ .۵۷۸
۲۵ Sina daroo ۲ ۱٫۵۲۶
۲۶ shishe ghazvin ۲ ۱٫۶۸۴
۲۷ mavad madani iran ۳ ۱٫۴۷۶
۲۸ faravarde tazrighi iran ۲ ۱٫۳۵۰
۲۹ faravarde nasooze azar ۱ .۷۷۲
۳۰ Daroo pakhsh ۱ .۶۶۷
۳۱ Shimiayi sina ۱ .۴۵۰
۳۲ Karkhanejat mokhaberati iran ۱ ۱٫۵۰۱
۳۳ Kashie pars ۳ .۸۰۲
۳۴ Karbon iran ۲ .۴۳۶
۳۵ Komak fanare indamin ۳ .۵۷۵
۳۶ Gaz loole ۱ ۱٫۴۰۷
۳۷ Ghataate otomobile iran ۳ ۱٫۲۳۳
۳۸ Loole va mashinsazi iran ۳ ۲٫۰۳۴
۳۹ nafte behran ۱ ۱٫۶۵۸
۴۰ nafte pars ۲ ۲٫۲۴۷
۴۱ navarde aloomonum ۱ .۵۱۵
۴۲ Sorb va rooye iran ۳ ۲٫۴۱۴
۴۳ e ۲ ۲٫۴۲۹

 

ج: تحلیل تشخیصی[۲۴۴]

اگرچه تحلیل خوشه ای نمونه ها را بر اساس شاخص های فاصله و مجاورت دسته بندی می نماید اما با این حال آزمونی را درباره معنی داری بودن این گروه بندی انجام نمی دهد. بنابراین لازم است برای آزمون معناداری این دسته بندی و اینکه آیا تفاوت معناداری میان این گروه ها وجود دارد تحلیل دیگری نیز انجام داد. تحلیل تشخیصی از جمله فنون سودمند برای این هدف است. همچنین تحلیل تشخیصی ابزار مناسبی در نام گذاری خوشه ها و مشخص نمودن نوع استراتژی سازمان ها می باشد.

هر دو تحلیل عاملی و تحلیل خوشه ای ورودی های تحلیل تشخیصی را فراهم می آورند. به عبارت دیگر هم فاکتورهای حاصل از تحلیل عاملی به عنوان متغیر های تشخیصی، و هم گروه بندی های حاصل از تحلیل خوشه ای به عنوان متغیر گروه بندی، وارد تحلیل خواهند شد. تحلیل تشخیصی این داده ها را اولا برای تعیین وزن های هر عامل در هر گروه و ثانیا برای آزمون تفاوت میان گروه ها به کار می گیرد. در ادامه خروجی این تحلیل که با استفاده از نرم افزار spss انجام شده است را نشان می دهد.

 

همانطور که در فصل قبل بدان اشاره شد، تحلیل تشخیصی برای هر کدام از گروه ها نوعی تابع خطی تشخیصی به دست می آورد که در آن تابع، هر کدام از متغیر های تشخیصی (فاکتورهای حاصل از تحلیل عاملی)،  دارای وزن معینی می باشند. بر اساس این وزن می توان میزان تاکید هر کدام از گروه ها را بر هر کدام از این متغیر ها (فاکتورها) تشخیص داد و بر این اساس گروه ها را نام گذاری نمود. خروجی تحلیل تشخیصی، ماتریسی از این وزن ها را به دست می دهد.  جدول ۴- ۶ خروجی تحلیل تشخیصی را از تحلیلی که در این مورد انجام داده است را نشان می دهد. در این جدول میانگین متغیر های تشخیصی (به عبارت دیگر فاکتورها و یا ابعاد نوآوری، هزینه، و کیفیت) در هر گروه، وزن این متغیرها در تابع تشخیصی آن گروه می باشد.

همانطور که در جدول مشاهده می شود، نمونه های گروه ۱ در این مجموعه بر عامل نوآوری در درجه اول، و بر عامل کیفیت  در مرتبه دوم تاکید نموده اند. بر اساس ادبیات تحقیق سازمان هایی که استراتژی نوآوری را اتخاذ می نمایند، به میزان  زیادی بر نوآوری و تا حدودی بر کیفیت تاکید می نمایند. بنابراین می توان اینگونه نتیجه گیری نمود که سازمان هایی که در گروه ۱ جای دارند به احتمال زیاد سازمان هایی هستند که استراتژی نوآوری را پیگیری می نمایند. به همین دلیل این گروه را در جدول “نوآوری ” نام گذاری شده است.

 

 

جدول ۴-۶: Strategy Group Statistics

Cluster Number of Cases Factors Mean Std. Deviation Valid N (listwise)
Unweighted Weighted
۱: (Strategy of Innovation) innovation ۱٫۳۶۲ .۳۹۷ ۱۱ ۱۱٫۰۰۰
cost – ۰٫۵۷۴ .۴۶۶ ۱۱ ۱۱٫۰۰۰
quality ۰٫۲۶۲ .۹۸۲ ۱۱ ۱۱٫۰۰۰
۲: (Reactor) (Stuck in the middle) innovation – ۰٫۵۸۷ .۷۵۷ ۹ ۹٫۰۰۰
cost – ۰٫۸۴۲ ۱٫۳۴۵ ۹ ۹٫۰۰۰
quality – ۱٫۱۴۰ .۸۵۸ ۹ ۹٫۰۰۰
۳: (Strategy of Cost redaction) innovation – ۰٫۴۲۱ .۶۱۱ ۲۳ ۲۳٫۰۰۰
cost ۰٫۹۰۴ .۵۶۱ ۲۳ ۲۳٫۰۰۰
quality ۰٫۳۲۱ .۷۲۶ ۲۳ ۲۳٫۰۰۰
 
Total innovation .۰۰۰ ۱٫۰۰۰ ۴۳ ۴۳٫۰۰۰
cost .۰۰۰ ۱٫۰۰۰ ۴۳ ۴۳٫۰۰۰
quality .۰۰۰ ۱٫۰۰۰ ۴۳ ۴۳٫۰۰۰

 

در مقابل، سازمان هایی که استراتژی “کاهش هزینه” را اتخاذ می نمایند، بیش از هر چیز دیگری بر هزینه و کاهش آن تاکید می کنند، در عین حال تا حدودی به کیفیت نیز توجه خواهند داشت. همانطور که در جدول ۴-۶ مشاهده می شود، در گروه سوم بیش از هر چیز بر هزینه تاکید می شود و سپس بر کیفیت. نمره نوآوری در این گروه منفی است. بنابراین این گروه را با استراتژی “کاهش هزینه ” نام گذاری شده اند.

اما نمونه های گروه ۲، همانطور که در جدول ۴-۶ مشاهده می شود، بر هیچ کدام از ابعاد نوآوری، هزینه، یا کیفیت تاکید نداشته اند. و وزن همه این سه عامل در این گروه منفی است. مایلز و اسنو این سازمان ها را «واکنشی[۲۴۵]»  و پورتر آنها را «در جازننده[۲۴۶]» می نامند (اگرچه در این پژوهش از نوع شناسی پورتر استفاده شده است اما برای سهولت در ادامه ما این سازمان ها را واکنشی می نامیم). بنابراین گروه ۲ در جدول ۴-۶ سازمان های واکنشی نام گذاری شده اند. بنابراین نام گذاری خوشه ها و یا گروه های به دست آمده از تحلیل خوشه ای و تحلیل تشخیصی به ترتیب ذیل می باشد:

خوشه ۱: استراتژی نوآوری در محصول؛

خوشه ۲: استراتژی کاهش هزینه؛ و

خوشه ۳: سازمان های واکنشی.

بنابراین در بین نمونه های این تحقیق، ۱۱ سازمان دارای استراتژی نوآوری در محصول، و ۲۳ سازمان دارای استراتژی کاهش هزینه می باشند. در این بین ۹ سازمان نیز به صورت سازمان های واکنشی عمل می نمایند.

اما تحلیل تشخیصی معنادار بودن این گروه بندی ها را نیز می آزماید. در واقع تحلیل تشخیصی در این جا نوعی تحلیل واریانس انجام می دهد که در آن بزرگ بودن میزان واریانس بین گروهی را به واریانس درون گروهی آزمون می نماید. جدول ۴-۷ معنی داری این تفاوت میان گروه ها را نشان می دهد.

 

 

جدول ۴-۶: Tests of Equality of Group Means

Wilks’ Lambda F df1 df2 Sig.
Factor of innovation .۳۴۳ ۳۸٫۲۸۳ ۲ ۴۰ .۰۰۰
Factor of cost .۵۶۲ ۱۵٫۵۹۳ ۲ ۴۰ .۰۰۱
Factor of quality .۶۴۷ ۱۰٫۹۲۱ ۲ ۴۰ .۰۰۱

 

 

 

 

همچنین جدول ۴-۷، از خروجی تحلیل تشخیصی نشان می دهد که نرخ درست طبقه بندی در تحلیل خوشه ای ۹۵ درصد بوده است. به عبارت دیگر ۹۵ درصد و یا ۴۱ مورد از ۴۳ نمونه به درستی در گروه ها، دسته بندی شده اند.

 

جدول ۴-۷: Strategy Classification Results(B)

Cluster Number of Case Predicted Group Membership
Innovation Suck in the middle Cost reduction total
Cross validated Count

 

 

Innovation  Strategy ۱۱ ۰ ۰ ۱۱
Suck in the middle ۱ ۷ ۱ ۹
Cost redaction Strategy ۰ ۰ ۲۳ ۲۳
%

 

 

Innovation Strategy ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰
Suck in the middle ۱۱٫۱ ۷۷٫۸ ۱۱٫۱ ۱۰۰٫۰
Cost redaction Strategy ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰

A: Cross validation is done only for those cases in the analysis. In cross validation, each case is classified by the functions derived from all cases other than that case.

B: 95.3% of cross-validated grouped cases correctly classified

 

 

 

همچنین خروجی نرم افزار spss از تحلیل تشخیصی، گروه بندی کانونی نمونه ها ی این تحقیق را بر اساس نوع استراتژی رقابتی به صورت ذیل نشان داده است. در شکل این گروه ها نام گذاری شده اند.

 

 

 

سنجش استراتژی مدیریت منابع انسانی

به منظور تعیین و مشخص نمودن استراتژی های مدیریت منابع انسانی نمونه ها نیز به همان ترتیب سنجش استراتژی رقابتی سازمان عمل می شود. همانند قبل برای ارزیابی و تشخیص سیاست های مدیریت منابع انسانی ۱۳ سوال طراحی گردید که هر کدام از این سوالات بر یکی از ابعاد سیستم مدیریت منابع انسانی تاکید و توجه می نماید. بنابراین بر خلاف سوالات استراتژی رقابتی سازمان که قبل از انجام تحلیل خوشه ای، تحلیل عاملی روی آنها صورت می گرفت و سپس امتیاز هر کدام از نمونه ها در این عوامل وارد تحلیل خوشه ای و تشخیصی می شدند، در مورد استراتژی منابع انسانی، امتیاز نمونه ها در هر کدام از این سوالات یا ابعاد به صورت جداگانه وارد تحلیل خواهد شد. به عبارت دیگر هر کدام از این ابعاد ۱۳ گانه سیستم منابع انسانی به عنوان یک فاکتور مستقل وارد تحلیل خوشه ای خواهند شد. سایر مراحل تحلیل شبیه قبل خواهد بود. ابتدا به منظور متمایز ساختن گروه های مختلف استراتژیک و تعیین عضویت گروهی، امتیاز نمونه ها در این عوامل ۱۳ وارد تحلیل خوشه ای خواهند شد، سپس به منظور آزمون معناداری این گروه بندی و نام گذاری گروه ها، مجددا امتیاز این عوامل ۱۳ گانه به همراه گروه بندی های حاصل از تحلیل خوشه ای، وارد تحلیل تشخیصی خواهند شد.

به علت آنکه این تحلیل ها مفصل در فصل سوم شرح داده شده اند و مشابه با مراحل و تحلیل ها مربوط به تعیین استراتژی رقابتی سازمان می باشد، بنابراین در این قسمت بیشتر بر ارائه جداول و یافته های آماری تاکید شده است و از توضیحات دوباره پرهیز شده است.

 

 

تحلیل خوشه ای برای استراتژی مدیریت منابع انسانی

جداول ۴-۸  تا ۴-۱۱، مهم ترین جداول خروجی نرم افزار آماری spss را از تحلیل خوشه ای داده ها ی مربوط به مدیریت منابع انسانی سازمان ها (نمونه ها) را نشان می دهد. همانند قبل با استفاده از روش k-means در تحلیل خوشه ای، گروه بندی نمونه ها به سه گروه صورت گرفته است. جدول ۴-۸، فاصله اقلیدسی میان این گروه ها را نشان می دهد. جدول ۴-۹، مراکز این گروه ها را در هر کدام از ابعاد ۱۳ گانه مدیریت منابع انسانی نشان می دهد. و نهایتا جداول ۴-۱۰، و ۴-۱۱، تعداد نمونه ها را در هر کدام از این سه گروه و نیز عضویت گروهی هر کدام از نمونه ها را نشان می دهند.

  

جدول ۴-۸:  Distances between Final SHRM Cluster Centers

Cluster ۱ ۲ ۳
۱ ۲٫۸۹۰ ۴٫۴۲۵
۲ ۲٫۸۹۰ ۲٫۴۰۶
۳ ۴٫۴۲۵ ۲٫۴۰۶

 

 

جدول ۴-۹: SHRM Final Cluster Centers

Factors Cluster
۱ ۲ ۳
Fill job vacancies (internal[5]>>External[1]) ۳ ۳ ۴
Explicitness of job description (Explicit[5]>>Unexplicit[1]) ۳ ۴ ۴
Promotion ladder (Multiple[5]>>Single[1]) ۳ ۳ ۴
Career path (Broad[5]>>Narrow[1]) ۳ ۳ ۲
Timing criteria of Performance assessment (Long-term[5]>>Short-term[1]) ۳ ۲ ۲
Unit criteria of Performance assessment (Group[5]>>Individual[1]) ۳ ۲ ۲
Emphasis on employee training (High[5]>>Low[1]) ۴ ۴ ۳
Career development Path (All-around[5]>>Professional[1]) ۴ ۳ ۲
Base pay compare with that of other companies (High[5]>>Low[1]) ۴ ۳ ۳
Emphasis on internal pay equity (High[5]>>Low[1]) ۴ ۳ ۲
Emphasis on External pay equity (High[5]>>Low[1]) ۳ ۴ ۴
Job security (High[5]>>Low{1]) ۴ ۴ ۳
Emphasis on financial incentives (High[5]>>Low[1]) ۳ ۴ ۴

 

 

جدول ۴-۱۰: Number of Cases in each SHRM Cluster

Cluster ۱ ۹
۲ ۱۱
۳ ۲۲
Valid ۴۲
Missing ۱

 

  

 

 

جدول ۴-۱۱: SHRM Cluster Membership

Case Number NAME Cluster Distance
۱ A ۱ ۳٫۴۸۲
۲ Bank-Parsian ۲ ۳٫۰۲۳
۳ FanGostar ۳ ۲٫۳۶۸
۴ rankhodro ۲ ۱٫۷۲۰
۵ Irandaroo ۳ ۲٫۴۴۴
۶ Eghtesad novin ۲ ۱٫۸۲۳
۷ Karafarin ۲ ۲٫۲۲۷
۸ saypa dizel ۲ ۳٫۳۳۸
۹ Pars ۳ ۱٫۳۳۸
۱۰ arssersm ۳ ۱٫۹۲۳
۱۱ Beh-Paksan ۲ ۲٫۴۹۶
۱۲ khadamat anformatik ۱ ۲٫۴۵۲
۱۳ Aboreihan ۳ ۱٫۴۰۴
۱۴ Daroo-Osve ۳ ۲٫۰۸۲
۱۵ Jaberebne hayan ۱ ۱٫۰۶۰
۱۶ Daroo-Zahravi ۳ ۱٫۴۶۷
۱۷ Daroo-Sobhan ۲ ۱٫۴۶۳
۱۸ Daroo-Kosar ۳ ۱٫۴۹۸
۱۹ Daroo-Razak ۳ ۱٫۸۷۵
۲۰ Daroo-Loghman ۳ ۲٫۳۶۸
۲۱ Derakhshan ۲ ۲٫۲۲۷
۲۲ Zamyad ۳ ۱٫۰۳۱
۲۳ Pars khodro ۳ ۲٫۱۶۸
۲۴ simane tehran ۳ ۱٫۸۰۱
۲۵ Sina daroo ۳ ۲٫۶۲۳
۲۶ shishe ghazvin ۱ ۳٫۶۲۳
۲۷ mavad madani iran ۲ ۳٫۲۱۳
۲۸ faravarde tazrighi iran ۱ ۲٫۵۱۹
۲۹ faravarde nasooze azar ۳ ۱٫۳۰۳
۳۰ aroo pakhsh ۱ ۲٫۶۲۷
۳۱ Shimiayi sina ۳ ۲٫۳۴۹
۳۲ Karkhanejat mokhaberati iran ۱ ۲٫۴۰۶
۳۳ Kashie pars ۲ ۲٫۰۳۵
۳۴ Karbon iran ۳ ۱٫۹۷۰
۳۵ Komak fanare indamin ۳ ۱٫۸۰۱
۳۶ Gaz loole ۳ ۲٫۱۲۵
۳۷ Ghataate otomobile iran ۲ ۲٫۰۳۵
۳۸ Loole va mashinsazi iran ۳ ۱٫۵۲۸
۳۹ nafte behran ۱ ۱٫۹۱۸
۴۰ nafte pars ۳ ۱٫۷۷۶
۴۱ navarde aloomonum ۳ ۱٫۲۳۱
۴۲ Sorb va rooye iran ۱ ۱٫۳۳۸
۴۳ e . .

 


تحلیل تشخیصی برای استراتژی مدیریت منابع انسانی

همانند قبل، به منظور آزمون معنادار بودن گروه بندی های تحلیل خوشه ای و میزان صحت این گروه بندی، و همچنین نام گذاری هر کدام از گروه ها، پس از انجام تحلیل خوشه ای، تحلیل تشخیصی برای داده های مربوط به مدیریت منابع انسانی صورت گرفت است. در این مرحله علاوه بر نمرات نمونه ها در سوالات ۱۳ گانه، گروه بندی های حاصل از تحلیل خوشه ای نیز وارد تحلیل خواهند شد.

 

همانطور که اشاره شد، تحلیل تشخیصی برای هر کدام از گروه ها نوعی تابع خطی تشخیصی به دست می آورد که در آن تابع، هر کدام از متغیر های تشخیصی (فاکتورها)،  دارای وزن معینی می باشند. بر اساس این وزن می توان میزان تاکید هر کدام از گروه ها را بر هر کدام از این متغیر ها (در اینجا هر کدام از ابعاد سیستم مدیریت منابع انسانی) تشخیص داد و بر این اساس گروه ها را نام گذاری نمود. خروجی تحلیل تشخیصی، ماتریسی از این وزن ها را به دست می دهد.  جدول ۴- ۱۲ خروجی تحلیل تشخیصی را از ابعاد استراتژی مدیریت منابع انسانی را نشان می دهد. در این جدول میانگین متغیر های تشخیصی (به عبارت دیگر فاکتورها و یا ابعاد سیستم منابع انسانی) در هر گروه، وزن این متغیر ها در تابع تشخیصی آن گروه می باشد.

در جدول ۴-۱۲ خوشه ۱ با استراتژی منابع انسانی «تسهیل گری[۲۴۷]»، خوشه ۲ با استراتژی منابع انسانی «تجمیع[۲۴۸]» و خوشه ۳، با استراتژی مدیریت منابع انسانی «بهره گیری[۲۴۹]» نام گذاری شده اند. همانطور که مشاهده می شود نمونه های گروه ۱، در مقایسه با دو گروه دیگر تاکید بیشتری داشته اند بر: کارراهه های شغلی گسترده، ارزیابی های بلند مدت و گروهی، تاکید فراوان بر آموزش، توسعه مسیر شغلی برای تمامی کارکنان، بالاتر بودن حقوق پایه و تاکید بر عدالت درونی در پرداخت تا عدالت بیرونی، و فراهم آوردن امنیت شغلی مناسب برای کارکنان. مطابق با ادبیات تحقیق تاکید بیشتر بر این ابعاد نشان دهنده آن است که سازمان استراتژی تسهیل گری را برای مدیریت کارکنان خود پی گرفته است.

در مقابل در خوشه ۳، سیستم منابع انسانی نمونه ها این خوشه، دارای شرح شغل های دقیق تر می باشد، کارراهه شغلی در آنها محدودتر است. بیشتر بر ارزیابی فردی و کوتاه مدت تاکید می کند، نسبت به دو گروه دیگر اهمیت کمتری برای آموزش به عنوان اقدامی ارزش آفرین قائل است، در سیستم جبران خدمات خود، پرداختی برابر با رقبا را پی می گیرد، و در آن بر عدالت برونی و مزایای مالی تاکید می نماید. بر اساس ادبیات تحقیق سازمان هایی که برای سیستم منابع انسانی خود استراتژی بهره گیری را اتخاذ نموده اند، چنین سیاست هایی را برای مدیریت کارکنان خود پی می گیرند.

 

 

جدول ۴-۱۲: SHRM Group statistics

استراتژی های منابع انسانی عوامل: ابعاد سیستم مدیریت منابع انسانی
Total

 

۳

(Utilization)

۲
(Accumulation)
۱

(Facilitation)

 

۳٫۶۲

(.۷۹۵)

۴٫۰۵

(.۳۷۵)

۳٫۳۶

(.۹۲۴)

۳٫۸۹ *

(.۷۸۲)

تامین نیرو برای پستهای خالی

{درون سازمان (۵) >>  بیرون سازمان (۱)}

۳٫۴۵

(.۸۸۹)

۳٫۶۸

(.۷۸۰)

۳٫۷۳

(.۷۸۶)

۳٫۱۶

(.۷۲۶)

میزان دقت و وضوح شرح شغل ها

{بسیار دقیق (۵) >> مبهم (۱)}

۳٫۲۶

(.۷۰۱)

۳٫۲۲

(.۵۱۰)

۲٫۷۳

(.۴۶۷)

۳٫۵۵

(.۹۷۲)

مسیرهای ارتقا و ترفیع

{چندگانه (۵) >> واحد (۱)}

۲٫۵۷

(.۷۰۳)

۲٫۱۸

(.۳۹۵)

۲٫۶۴

(.۵۰۵)

۳٫۴۴

(.۷۲۶)

کارراهه و مسیر شغلی

{گسترده (۵) >> محدود (۱)}

۲٫۳۸

(.۵۸۲)

۲٫۱۴

(.۳۵۱)

۲٫۲۷

(.۴۶۷)

۳٫۱۱

(.۶۰۱)

معیارها زمانی ارزیابی عملکرد

{بلند مدت (۵) >> کوتاه مدت (۱)}

۲٫۵۲

(.۷۰۷)

۲٫۲۳

(.۵۲۸)

۲٫۴۵

(.۵۲۲)

۳٫۳۳

(.۷۰۷)

واحد ارزیابی عملکرد

{گروهی (۵) >> فردی (۱)}

۳٫۲۶

(.۸۸۵)

۳٫۲۳

(.۶۳۱)

۳٫۸۲

(.۶۰۳)

۳٫۸۹

(.۹۲۸)

تاکید بر آموزش کارکنان

{زیاد (۵) >> کم (۱)}

۲٫۷۱

(.۷۷۴)

۲٫۱۸

(.۵۰۱)

۳٫۰۰

(.۴۴۷)

۳٫۶۷

(.۵۰۰)

توسعه مسیر شغلی

{برای تمام کارکنان(۵)>>فقط حرفه ای ها(۱)}

۳٫۰۰

(.۷۹۶)

۲٫۶۴

(.۵۸۱)

۳٫۰۹

(.۷۰۱)

۳٫۷۸

(.۸۳۳)

حقوق پایه در مقایسه با رقبا

{بالا (۵) >> پایین (۱)}

۲٫۹۰

(.۹۸۳)

۲٫۲۷

(.۴۵۶)

۳٫۳۶

(۱٫۱۲۰)

۳٫۸۹

(.۶۰۱)

تاکید بر عدالت درونی در جبران خدمات

{بالا (۵) >> پایین (۱)}

۳٫۹۳

(.۹۲۱)

۴٫۴۱

(.۵۰۳)

۴٫۰۹

(.۷۰۱)

۲٫۵۶

(.۵۲۷)

تاکید بر عدالت بیرونی در جبران خدمات

{بالا (۵) >> پایین (۱)}

۳٫۲۱

(.۸۴۲)

۲٫۷۳

(.۵۵۰)

۳٫۷۳

(.۶۴۷)

۳٫۷۸

(.۹۷۲)

امنیت شغلی

{بالا (۵) >> پایین (۱)}

۳٫۷۹

(.۷۸۲)

۴٫۰۵

(.۶۵۳)

۳٫۹۱

(.۸۳۱)

۳٫۰۰

(.۵۰۰)

تاکید بر مزایای مالی

{بالا (۵) >> پایین (۱)}

* Mean (standard deviation)

 

 

 

 

در کنار این دو گروه سازمان های که استراتژی تجمیع را انتخاب نموده باشند، معمولا سیاست های مابین این دو اتخاذ می نمایند. در تحقیق ما نمونه های خوشه ۳، چنین می باشند.  این سازمان ها بر امنیت شغلی، آموزش، و دقت در شرح مشاغل، بیش از دو گروه دیگر تاکید نموده اند. که نشان دهنده توجه این سازمان ها به افزایش تعهد کارکنان و ارتقا کیفیت عملکرد می باشد. بنابراین نام گذاری خوشه های حاصل از تحلیل خوشه ای و تحلیل تشخیصی در مورد استراتژی مدیریت منابع انسانی به صورت ذیل انجام شده است:

خوشه ۱: استراتژی تسهیل گری منابع انسانی؛

خوشه ۲: استراتژی تجمیع  منابع انسانی؛ و،

خوشه ۳: استراتژی بهره گیری منابع انسانی.

 

همچنین نتایج آزمون معنادار بودن این گروه بندی ها، دقت آن را تایید می نماید. جدول ۴-۲۳ تحلیل واریانس (ANOVA)  برای آزمون تفاوت میان گروه ها را نشان می دهد. این جدول خروجی گام چهارم پس از ورود تمام متغیر های تحقیق در  تحلیل می باشد.

 

 

جدول ۴-۱۳: Pairwise Group Comparisons(a)

Step HRM Strategy Facilitation Accumulation Utilization
۴ Facilitation F ۱۵٫۹۶۱ ۴۵٫۵۸۸
Sig. .۰۰۰ .۰۰۰
Accumulation F ۱۵٫۹۶۱ ۱۱٫۸۶۸
Sig. .۰۰۰ .۰۰۰
Utilization F ۴۵٫۵۸۸ ۱۱٫۸۶۸
Sig. .۰۰۰ .۰۰۰

 

a 4, 36 degrees of freedom for step 4.

 

 

 

علاوه بر آن نتایج طبقه بندی تحلیل تشخیصی که در جدول ۴-۱۴ آمده است، نشان می دهد در حدود ۸۵ درصد نمونه ها به گونه ای صحیح گروه بندی شده و در خوشه ها جای گرفته اند.

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۴-۱۴: Classification Results(b,c)

 

HRM Strategy

Predicted Group Membership
Facilitation Accumulation Utilization Total
Original

 

 

 

 

 

 

 

Count

 

 

 

Facilitation ۹ ۰ ۰ ۹
Accumulation ۲ ۸ ۱ ۱۱
Utilization ۰ ۳ ۱۹ ۲۲
Ungrouped cases ۰ ۱ ۰ ۱
%

 

 

 

Facilitation ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰
Accumulation ۱۸٫۲ ۷۲٫۷ ۹٫۱ ۱۰۰٫۰
Utilization ۱۳٫۶ ۸۶٫۴ ۱۰۰٫۰
Ungrouped cases ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰
Cross-validated(a)

 

 

 

 

 

Count

 

 

Facilitation ۹ ۰ ۰ ۹
Accumulation ۲ ۶ ۳ ۱۱
Utilization ۰ ۳ ۱۹ ۲۲
%

 

 

Facilitation ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰
Accumulation ۱۸٫۲ ۵۴٫۵ ۲۷٫۳ ۱۰۰٫۰
Utilization ۱۳٫۶ ۸۶٫۴ ۱۰۰٫۰

a  Cross validation is done only for those cases in the analysis. In cross validation, each case is classified by the functions derived from all cases other than that case.

b  ۸۵٫۷% of original grouped cases correctly classified.

c  ۸۱٫۰% of cross-validated grouped cases correctly classified.

 

 

 

همچنین خروجی نرم افزار spss از تحلیل تشخیصی، گروه بندی کانونی نمونه ها ی این تحقیق را بر اساس نوع استراتژی مدیریت منابع انسانی به صورت ذیل نشان داده است. در شکل این گروه ها نام گذاری شده اند.

 

بنابراین با انجام این سه تحلیل نوع استراتژی رقابتی برای هر کدام از نمونه ها مشخص می گردد.

 

ارزیابی و سنجش عملکرد سازمان

به منظور سنجش و ارزیابی عملکرد سازمان ۸ سوال طراحی گردید. در این سوالات از پاسخ دهندگان خواسته شده بود تا عملکرد سازمان خود را در مقایسه با رقبا ارزیابی نمایند. به عبارت دیگر در این تحقیق از نوعی «خود ارزیابی»[۲۵۰] برای سنجش و ارزیابی عملکرد سازمانی استفاده شده است.

در توجیه مناسب بودن این نوع ارزیابی، دس و رابینسون (۱۹۸۴)  می گویند اگرچه چنین ارزیابی ممکن است دارای انحرافات چندی باشد، اما ایشان معتقدند هنگام در دسترس نبودن سایر معیارهای عینی و واضح، خود ارزیابی می تواند شاخص های جایگزین قابل اعتماد و مناسبی را به دست دهد. علاوه بر این در مواردی که ارزیابی های سازمانی در درون یک صنعت و نیز میان چند صنعت گوناگون ممکن است تحت تاثیر عوامل چندی از جمله عوامل اقتصادی محیط بیرونی قرار داشته باشد، ارزیابی های ذهنی و نظری حتی ممکن است مناسب تر از معیارهای عینی باشد (Dess & Rabinson, 1984).

این شاخص های ۸ گانه به منظور سنجش ۳ نوع عملکرد سازمانی طراحی شده اند: عملکرد مالی (شامل سهم بازار، رشد سودآوری، بازگشت سرمایه، و رشد فروش)؛ روحیه سازمانی (شامل نرخ جابجایی کارکنان، نرخ غیبت، و روحیه کلی آنان)؛ و نهایتا عملکرد کلی سازمان ها.که از پاسخ دهندگان خواسته شده بود عملکرد سازمان خود را در این ۸ شاخص در مقایسه با رقبایشان در صنعت خویش مقایسه نمایند. مقایسه عملکرد سازمانی با رقبا در داخل صنعت به محقق امکان کنترل متغیر نوع صنعت را خواهد داد.

همانطور که در جدول ۴- ۱۵ مشاهده می شود و در فصل قبل نیز آمد، خروجی حاصل از تحلیل عاملی سوالات مربوط به عملکرد سازمان وجود دو عامل کلی را در این سوالات نشان می دهد: (۱) عملکرد کلی و مالی و (۲) روحیه سازمانی.

به منظور ساده تر شدن فرایند تحلیل، و به دست آمدن نمرات هر کدام از نمونه ها در هر کدام از ابعاد عملکردی،  در هر کدام از این ابعاد میانگین نمرات محاسبه و به جای نمره آن بُعد منظور شده است. به عبارت دیگر میانگین نمرات ۴ سوال سهم بازار، رشد فروش، رشد سودآوری، و بازگشت سرمایه به جای نمره عملکرد مالی؛ میانگین نمرات مربوط به ۳ سوال نرخ غیبت، نرخ جابجایی، و روحیه کارکنان، به جای روحیه سازمانی منظور شد. نمره عملکرد کلی نیز به صورت مستقل در تحلیل وارد شده است.

 

جدول ۴-۱۵: Rotated Component Matrix(a)

شماره و نوع سوال Component
۱

(Overall & Financial)

۲ (Morale)
۳:   نرخ بازگشت سرمایه .۸۲۰ .۱۳۱
۸: سهم بازار .۸۵۰ .۱۱۶
۱۱: رشد سودآوری .۶۹۹ .۳۶۱
۱۴:  نرخ غیبت کارکنان .۱۴۴ .۸۴۲
۱۶: رشد فروش .۷۴۶ .۱۱۶
۲۳:  نرخ جابجایی کارکنان .۲۱۰ .۸۵۵
۲۸:روحیه کلی .۲۲۰ .۸۵۴
۲۹: عملکرد کلی سازمان .۵۹۶ .۳۵۷

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a  Rotation converged in 3 iterations.

 

 

 

تجزیه و تحلیل آماری برای آزمون فرضیات تحقیق

پس از انجام تحلیل های لازم برای مشخص ساختن نوع استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی نمونه ها، در این قسمت ابتدا به ارائه آماری خلاصه ای از نوع استراتژی های رقابتی و مدیریت منابع انسانی نمونه های مورد بررسی و کیفیت هم ردیفی میان این دو استراتژی در سازمان های برتر بورس اوراق بهادار تهران خواهیم پرداخت و سپس با استفاده از تحلیل واریانس متقابل، به آزمون فرضیات تحقیق در مورد تاثیر این هم ردیفی بر عملکرد خواهیم پرداخت.

 

استراتژی رقابتی

همانطور که در نمودار ۴-۳ مشاهده می شود، در میان ۴۳ سازمان بررسی شده از میان ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران، ۱۱ شرکت با استراتژی نوآوری در محصول، و ۲۳ شرکت نیز با استراتژی کاهش هزینه شناخته شده و طبقه بندی گردیدند. ۹ سازمان نیز بر هیچ کدام از ابعاد نوآوری، هزینه، و کیفیت تاکید نمی کردند و لذا به عنوان سازمان های واکنشی دسته بندی شدند.

 

نمودار ۴-۳: تعداد سازمان ها و نوع استراتژی رقابتی

 

 

استراتژی مدیریت منابع انسانی

از نظر نوع استراتژی منابع انسانی، از این ۴۳ شرکت، ۹ شرکت با استراتژی «تسهیل گری»، ۱۱ شرکت با استراتژی «تجمیع»، و ۲۲ شرکت نیز با استراتژی «بهره گیری» شناخته شده و دسته بندی شدند. نمودار ۴-۴ این آمار را نشان می دهد.

 

 

نمودار ۴-۴: تعداد سازمان ها و نوع استراتژی مدیریت منابع انسانی

 

کیفیت همردیفی میان استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی

از میان ۴۳ نمونه مورد بررسی، در ۱۸ شرکت استراتژی مدیریت منابع انسانی، همردیف با استراتژی سازمان اتخاذ شده است. و در ۲۵ مورد باقی مانده این همردیفی مشاهده نمی شود. از ۱۸ شرکت دارای همردیفی، ۵ شرکت استراتژی «تسهیل گری» در منابع انسانی را با استراتژی رقابتی «نوآوری» در محصول به کار گرفته اند، و ۱۳ شرکت نیز همراه با استراتژی رقابتی «کاهش هزینه» خود، استراتژی «بهره گیری» را برای سیستم منابع انسانی خود اتخاذ نموده اند.

به عبارت دیگر همردیفی ویژگی غالب در نمونه ای از ۱۰۰ شرکت برترین سازمان های بورس اوراق بهادار تهران نیست. و تنها ۱۸ شرکت از ۲۳ شرکت یعنی درحدود ۴۲ درصد از این شرکت ها، دارای نوعی استراتژی منابع انسانی، همردیف با استراتژی رقابتی سازمان خویش می باشند.

همچنین جدول ۴-۱۶ نمرات انواع سه گانه شاخص های عملکردی را در نمونه های مورد بررسی، در ترکیبات مختلف استراتژی رقابتی، استراتژی منابع انسانی نشان می دهد. علاوه بر این، آماری نیز از تعداد نمونه ها با انواع این ترکیبات را نشان می دهد. در این جدول سازمان های هردیف پررنگ شده اند.

 

نمودار ۴-۵: همردیفی استراتژیک در نمونه های تحت بررسی

 

 

 

استراتژی رقابتی سازمان استراتژی مدیریت منابع انسانی  
تسهیل سازی تجمیع بهره گیری جمع و میانگین کل
نوآوری در محصول (۵) (۲) (۴) (۱۱)
  عملکرد کلی ۳٫۸ ۴ ۳ ۳٫۵۴
  روحیه سازمانی ۳٫۹۴ ۳٫۸۳ ۲٫۸۳ ۳٫۵۲
  عملکرد مالی ۳٫۹۵ ۳٫۵۰ ۲٫۶۹ ۳٫۴۱
رهبری هزینه (۲) (۸) (۱۳) (۲۳)
  عملکرد کلی ۴ ۳٫۵ ۳٫۲۳ ۳٫۳۹
  روحیه سازمانی ۴ ۳٫۴۶ ۲٫۸۷ ۳٫۱۹
  عملکرد مالی ۳٫۵۰ ۳٫۲۵ ۳٫۱۰ ۳٫۱۸
سازمان های واکنشی (۲) (۱) (۵) (۸)
  عملکرد کلی ۳٫۵ ۳ ۲٫۴ ۲٫۷۵
  روحیه سازمانی ۴٫۲ ۲٫۶۷ ۲٫۵۳ ۲٫۹۶
  عملکرد مالی ۳٫۵۰ ۲٫۷۵ ۲٫۷۰ ۲٫۹۱
جمع و میانگین کل (۹) (۱۱) (۲۲) (۴۲)
  عملکرد کلی ۳٫۷۸ ۳٫۵۴ ۳ ۳٫۳۱
  روحیه سازمانی ۴ ۳٫۴۵ ۲٫۸۵ ۳٫۲۳
  عملکرد مالی ۳٫۷۵ ۳٫۲۵ ۲٫۹۳ ۳٫۱۹
جدول ۴-۱۶: عملکرد سازمانی در ترکیبات گوناگون استراتژی رقابتی- استراتژی مدیریت منابع انسانی (تعداد )

 

 

آزمون فرضیه های تحقیق درباره تاثیر همردیفی استراتژی های رقابتی و استراتژی منابع انسانی بر عملکرد سازمان

 

فرضیه کلی تحقیق: سازمان هایی که استراتژی مدیریت منابع انسانی خویش را همردیف با استراتژی رقابتی خویش انتخاب می نمایند، عملکرد بالاتری را نشان می دهند.

 

به منظور آزمون فرضیه فوق و فرضیه های فرعی تحقیق از تحلیل واریانس موجود در بسته نرم افزار آماری spss استفاده گردیده است. این تحلیل به دو شیوه صورت گرفته است:

  • با استفاده از آزمون مقایسه نمونه ها: در این روش نمونه های مستقل همردیف و ناهمردیف با یکدیگر از نظر شاخص های سه گانه عملکردی مقایسه می شوند. در صورت نرمال بودن از آزمون t نمونه های مستقل و در غیر آن از آزمون من- ویتنی استفاده خواهد شد.
  • با استفاده از مدل های عمومی خطی[۲۵۱] و تحلیل واریانس دو عامله با تاثیر متقابل: در این شیوه متغیرهای استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی همراه با هم وارد تحلیل شده و اثر هر کدام به تنهایی و نیز اثر متقابل آنها با هم (همردیفی) آزمون می شود.

 

در ذیل به آزمون فرضیات تحقیق می پردازیم. معناداری این فرضیات در سطح معناداری  آزمون شده است.

 

تحلیل مقایسه دو نونه مستقل برای آزمون فرضیات

فرضیه ا: سازمان هایی که استراتژی مدیریت منابع انسانی خویش را همردیف با استراتژی رقابتی خویش انتخاب می نمایند، روحیه سازمانی بالاتری را نشان می دهند.

طراحی فرض صفر: میانگین دو جامعه (همردیف و ناهمردیف) از نظر روحیه سازمانی برابر است.

طراحی فرض یک: میانگین دو جامعه برابر نیست.

 

برای آزمون فرضیه فوق و انتخاب روش مناسب، ابتدا می بایست نرمال بودن جامعه را آزمون نمود. نتایج تحلیل کولموگوروف- اسمیرنوف (Z = 0.944, Sig. (2-tailed) = 0.335) فرض  نرمال بودن دو جامعه را رد نمی نماید. بنابراین برای آزمون این فرض می بایست از آزمون t نمونه های مستقل استفاده نمود.

جداول ۴-۱۷ خروجی spss از آزمون t نمونه های مستقل در مورد فرض برابری یکسان بودن عملکرد دو جامعه را نشان می دهند.

 

 

جداول ۴-۱۷: خروجی spss از آزمون t نمونه های مستقل در مورد فرض برابری یکسان بودن عملکرد دو جامعه
۱: Group Statistics

 

Alignment

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Organizational Morale align ۱۸ ۳٫۱۸۵۰ .۷۳۵۶۳ .۱۷۳۳۹
not align ۲۵ ۳٫۲۸۰۴ .۷۰۶۱۰ .۱۴۱۲۲
 

 

۲: Independent Samples Test

 

 

 

 

 

 

Levene’s Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
t

 

df

 

Sig.

(۲-tailed)

 

Mean Difference

 

Std. Error Difference

 

۹۵% Confidence Interval of the Difference
F Sig. Lower Upper
Organizational Morale Equal variances assumed .۰۵۲ .۸۲۱ -.۴۳۰ ۴۱ .۶۷۰ -.۰۹۵۴۰ .۲۲۲۱۰ -.۵۴۳۹۴ .۳۵۳۱۴
Equal variances not assumed -.۴۲۷ ۳۵٫۸۵۸ .۶۷۲ -.۰۹۵۴۰ .۲۲۳۶۲ -.۵۴۸۹۹ .۳۵۸۱۹

 

همانطور که در جدول شماره ۲ جداول ۴-۱۷ مشاهده می شود، فرض همسانی دو جامعه از نظر شاخص عملکردی «روحیه سازمانی» رد نشده است (t = -0.43, df = 41, Sig. 0.67).  بنابراین از نظر روحیه سازمانی تفاوت معناداری میان سازمان هایی که استراتژی منابع انسانی خویش را همردیف با استراتژی رقابتی سازمان خویش انتخاب می نمایند، و سازمان هایی که چنین سیاستی را پی نگرفته اند در بورس اوراق بهادار تهران مشاهده نمی شود و فرضیه فرعی تحقیق تایید نمی شود.

فرضیه ۲: سازمان هایی که استراتژی مدیریت منابع انسانی خویش را همردیف با استراتژی رقابتی خویش انتخاب می نمایند، عملکرد مالی بالاتری را نشان می دهند.

طراحی فرض صفر: میانگین دو جامعه (همردیف و ناهمردیف)  از نظر عملکرد مالی برابر است.

طراحی فرض یک: میانگین دو جامعه برابر نیست.

 

برای آزمون فرضیه فوق و انتخاب روش مناسب، ابتدا می بایست نرمال بودن جامعه را آزمون نمود. نتایج تحلیل کولموگوروف- اسمیرنوف (Z = 1.384, Sig. (2-tailed) = 0.043) فرض  نرمال بودن را تایید نمی نماید. بنابراین برای آزمون این فرض می بایست از آزمون ناپارامتری من- ویتنی استفاده نمود. جداول ۴-۱۸: خروجی spss از آزمون  من- ویتنی در مورد فرض برابری یکسان بودن عملکرد  مالی دو جامعه را نشان می دهد.

 

جداول ۴-۱۸: خروجی spss از آزمون  من- ویتنی در مورد فرض برابری یکسان بودن عملکرد  مالی دو جامعه
۱: Descriptive Statistics

N Mean Std. Deviation Minimum Maximum
Financial performance ۴۳ ۳٫۱۹۱۹ .۶۷۴۴۴ ۲٫۰۰ ۴٫۵۰
Alignment ۴۳ ۱٫۵۸ .۴۹۹ ۱ ۲
۲:  Ranks

not align Total

 

Alignment

N Mean Rank Sum of Ranks
Financial performance align ۱۸ ۲۵٫۴۲ ۴۵۷٫۵۰
۲۵ ۱۹٫۵۴ ۴۸۸٫۵۰
۴۳
 

۳: Test Statistics(a)

Financial performance
Mann-Whitney U ۱۶۳٫۵۰۰
Wilcoxon W ۴۸۸٫۵۰۰
Z -۱٫۵۳۴
Asymp. Sig. (2-tailed) .۱۲۵

a  Grouping Variable: Alignment

 

همانطور که در جدول شماره ۳ جداول ۴-۱۸ مشاهده می شود، فرض همسانی دو جامعه از نظر شاخص عملکردی «عملکرد مالی» رد نشده است (Z = -1.53, Sig. 0.125).  بنابراین اگرچه میانگین عملکرد مالی نمونه هایی که دارای ویژگی هم ردیفی می باشند، بالاتر است (۲۵٫۴۲ > 19.54) اما از نظر عملکرد مالی تفاوت معناداری میان سازمان هایی که استراتژی منابع انسانی خویش را همردیف با استراتژی رقابتی سازمان خویش انتخاب می نمایند، و سازمان هایی که چنین سیاستی را پی نگرفته اند در بورس اوراق بهادار تهران مشاهده نمی شود و فرضیه فرعی تحقیق تایید نمی شود.

 

فرضیه ۳: سازمان هایی که استراتژی مدیریت منابع انسانی خویش را همردیف با استراتژی رقابتی خویش انتخاب می نمایند، عملکرد کلی بالاتری را نشان می دهند.

طراحی فرض صفر: میانگین دو جامعه (همردیف و ناهمردیف) از نظر عملکرد کلی  برابر است.

طراحی فرض یک: میانگین دو جامعه برابر نیست.

 

برای آزمون فرضیه فوق و انتخاب روش مناسب، ابتدا می بایست نرمال بودن جامعه را آزمون نمود. نتایج تحلیل کولموگوروف- اسمیرنوف (Z = 1.974, Sig. (2-tailed) = 0.001) فرض  نرمال بودن را تایید نمی نماید. بنابراین برای آزمون این فرض می بایست از آزمون ناپارامتری من- ویتنی استفاده نمود. جداول ۴-۱۹: خروجی spss از آزمون  من- ویتنی در مورد فرض برابری یکسان بودن عملکرد  کلی دو جامعه را نشان می دهد.

 

همانطور که در جدول شماره ۳ جداول ۴-۱۹ مشاهده می شود، فرض همسانی دو جامعه از نظر شاخص عملکردی «عملکرد کلی» رد نشده است (Z = -0.69, Sig. 0.493).  بنابراین از نظر عملکرد کلی سازمانی تفاوتی میان سازمان هایی که استراتژی منابع انسانی خویش را همردیف با استراتژی رقابتی سازمان خویش انتخاب می نمایند، و سازمان هایی که چنین سیاستی را پی نگرفته اند در بورس اوراق بهادار تهران مشاهده نمی شود و فرضیه فرعی تحقیق تایید نمی شود.

 

 

 

جداول ۴-۱۹: خروجی spss از آزمون  من- ویتنی در مورد فرض برابری یکسان بودن عملکرد  کلی دو جامعه
۱: Descriptive Statistics

N Mean Std. Deviation Minimum Maximum
Overall performance ۴۳ ۳٫۳۰۲۳ .۶۷۳۸۳ ۲٫۰۰ ۵٫۰۰
Alignment ۴۳ ۱٫۵۸ .۴۹۹ ۱ ۲
 

۲: Ranks

not align Total

 

Alignment

N Mean Rank Sum of Ranks
Overall performance align ۱۸ ۲۳٫۳۹ ۴۲۱٫۰۰
۲۵ ۲۱٫۰۰ ۵۲۵٫۰۰
۴۳
 

۳: Test Statistics(a)

Overal performance
Mann-Whitney U ۲۰۰٫۰۰۰
Wilcoxon W ۵۲۵٫۰۰۰
Z -.۶۸۶
Asymp. Sig. (2-tailed) .۴۹۳

a  Grouping Variable: Alignment

 

بنابراین با انجام تحلیل های سه گانه فوق فرضیه تحقیق مبنی بر تاثیر مثبت و معنادار هم ردیفی استراتژیک بر عملکرد سازمانی در شرکت های بورس اوراق بهادار تهران تایید نمی گردد. به منظور تایید بیشتر این نتیجه گیری و دست یابی به نتایج دقیق تر و ارائه پیشنهادات مناسب علاوه بر تحلیل فوق در آزمون فرضیه های تحقیق، این فرضیه ها با استفاده از فنون مدل های عمومی خطی و تحلیل واریانس دوعامله با تاثیر متقابل نیز آزمون شدند. در این تحلیل متغیرهای استراتژی رقابتی سازمان، و استراتژی مدیریت منابع انسانی به عنوان دو عامل وارد تحلیل گردیند و تاثیر هر کدام از این عوامل و متغیر ها به همراه تاثیر متقابل آنها بر شاخص های سه گانه عملکرد سازمان آزمون گردید.

بنابراین در این قسمت مجددا با ارائه فرضیه های تحقیق، با استفاده از تحلیل واریانس آنها را آزمون خواهیم نمود. معناداری این تاثیرها در سطح معناداری  آزمون شده است.

 

تحلیل واریانس (GLM) برای آزمون فرضیات

فرضیه ا: همردیفی استراتژی های رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای تاثیر معنادار و مثبت بر روحیه سازمانی است.

فرض صفر: تمام اثرهای متقابل (تقابل دو گانه استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی) برابر با صفر است.

فرض یک: حداقل یکی از اثرات متقابل مخالف صفر است.

  مخالف صفر است  حداقل یک

 

به منظور انجام این تحلیل از روش مدل های عمومی خطی ، دو متغیر استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی وارد تحلیل واریانس دوعامله با تاثیر متقابل می شوند. نتایج و جداول این تحلیل که در خروجی نرم افزار آماری spss ظاهر می شود به قرار ذیل است.

 

 

 

 

جداول ۴-۲۰: تحلیل واریانس درباره فرض تاثیر متقابل استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی
 

Descriptive Statistics

۱: Dependent Variable: Organizational Morale

Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total

Business Strategy HRM Strategy Mean Std. Deviation N
Innovation Strategy Facilitation ۳٫۹۷ .۷۲۳ ۵
۳٫۸۳ ۱٫۱۸۰ ۲
۲٫۸۳ .۴۲۹ ۴
۳٫۵۲ .۸۳۶ ۱۱
Reactor Facilitation ۴٫۱۷ .۷۰۷ ۲
۲٫۶۷ . ۱
۲٫۵۳ .۳۰۰ ۵
۲٫۹۶ .۸۲۷ ۸
Cost reduction Strategy Facilitation ۴٫۰۰ .۴۶۶ ۲
۳٫۴۹ .۴۳۴ ۸
۲٫۹۰ .۵۱۶ ۱۳
۳٫۱۹ .۵۹۳ ۲۳
Total Facilitation ۴٫۰۰ .۶۰۱ ۹
۳٫۴۵ .۶۰۱ ۱۱
۲٫۸۰ .۴۶۷ ۲۲
۳٫۲۳ .۷۱۶ ۴۲

Tests of Between-Subjects Effects

 

۲: Dependent Variable: Organizational Morale

Source Type III Sum of Squares df Mean Square F Sig. Partial Eta Squared Noncent. Parameter Observed Power(a)
Corrected Model ۱۱٫۴۲۶(b) ۸ ۱٫۴۲۸ ۴٫۸۸۷ .۰۰۰ .۵۴۲ ۳۹٫۰۹۴ .۹۹۱
Intercept ۲۷۴٫۴۴۹ ۱ ۲۷۴٫۴۴۹ ۹۳۸٫۹۸۷ .۰۰۰* .۹۶۶ ۹۳۸٫۹۸۷ ۱٫۰۰۰
Business Strategy .۶۰۱ ۲ .۳۰۰ ۱٫۰۲۸ .۳۶۹ .۰۵۹ ۲٫۰۵۵ .۲۱۴
HRM Strategy ۸٫۷۰۳ ۲ ۴٫۳۵۲ ۱۴٫۸۸۹ .۰۰۰* .۴۷۴ ۲۹٫۷۷۷ .۹۹۸
Business Strategy * HRM Strategy .۹۵۵ ۴ .۲۳۹ .۸۱۶ .۵۲۴ .۰۹۰ ۳٫۲۶۶ .۲۳۲
Error ۹٫۶۴۵ ۳۳ .۲۹۲
Total ۴۵۹٫۳۱۸ ۴۲
Corrected Total ۲۱٫۰۷۲ ۴۱

a  Computed using alpha = .05

b  R Squared = .542 (Adjusted R Squared = .431)

significant at the .05 level*

 

همانطور که در جدول ۲ از جداول ۴-۲۰ مشاهده می شود، فرض صفر مبنی بر مساوی صفر بودن تمامی اثرهای متقابل استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی رد نمی شود (F = 0.816, df = 4, Sig. 0.524).

به عبارت دیگر هیچ کدام از ترکیبات استراتژی رقابتی – استراتژی مدیریت منابع انسانی تاثیر متمایزی را از سایرین نشان نمیدهد. بنابراین این فرضیه فرعی اول تحقیق مبنی بر اینکه یک ترکیب همردیف دارای اثر مثبت و معنادار بر شاخص عملکردی «روحیه سازمانی» می باشد نیز رد می شود. اما نگاهی دقیق تر به جدول ۲ از جداول ۴-۲۰ ما را به نتایج جالبی خواهد رساند.

همانطور که مشاهده می شود، عامل استراتژی رقابتی نیز دارای تاثیر معناداری بر روحیه سازمانی نمی باشد (F = 1.028, df = 2, Sig. 0.369).  اما عامل استراتژی مدیریت منابع انسانی، تاثیر کاملا معناداری را بر عملکرد شرکت های بورس اوراق بهادار تهران از نظر روحیه سازمانی نشان می دهد:

(F = 14.889, df = 2, Sig. 0.000).

در واقع چنانچه فرضیه تحقیق تفاوت میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی از نظر تاثیر بر روحیه سازمانی شرکت های بورس اوراق بهادار تهران باشد، این فرضیه تایید خواهد شد. به عبارت دیگر نوع استراتژی منابع انسانی بر عملکرد مثبت سازمان تاثیر گذار است.

اما کدام استراتژی های مدیریت منابع انسانی با یکدیگر متفاوتند و کدام یک دارای تاثیر معنادار و مثبت بر عملکرد سازمان از نظر روحیه سازمانی است؟

 

به منظور پاسخ گویی به این سوال از آزمون توکی HSD در تحلیل واریانس بهره می گیریم تا به این سوال پاسخ گوییم.

۴-۲۱: Multiple Comparisons

Dependent Variable: Organizational Morale

(I) HRM Strategy (J) HRM Strategy Mean Difference (I-J)  Std. Error  Sig.
Tukey HSD

 

 

 

 

 

Facilitation

 

Accumulation .۵۴۶۸ .۲۴۳۰۰ .۰۷۸
Utilization ۱٫۲۰۰۴(*) .۲۱۳۹۲ .۰۰۰
Accumulation

 

Facilitation -.۵۴۶۸ .۲۴۳۰۰ .۰۷۸
Utilization .۶۵۳۶(*) .۱۹۹۶۴ .۰۰۷
Utilization

 

Facilitation -۱٫۲۰۰۴(*) .۲۱۳۹۲ .۰۰۰
Accumulation -.۶۵۳۶(*) .۱۹۹۶۴ .۰۰۷

Based on observed means.

*  The mean difference is significant at the .05 level.

 

 

همانطور که در جدول ۹-۲۱ (جدول مقایسات چند گانه توکی HSD از نظر روحیه سازمانی میان استراتژی های سه گانه مدیریت منابع انسانی) مشاهده می شود، استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی دارای تفاوت معنادار با استراتژی به کارگیری است. این استراتژی هر چند دارای تفاوت مثبت با استراتژی تجمیع می باشد اما این تفاوت معنادار نیست. همچنین استراتژی تجمیع نیز دارای تفاوت معنادار با استراتژی بهره گیری در ارتقا عملکرد سازمانی و روحیه کارکنان می باشد. و نهایتا همانطور که در دو ردیف آخر این جدول مشاهده می شود، استراتژی بهره گیری دارای تفاوت معنادار منفی با دو استراتژی دیگر مدیریت منابع انسانی است.

همانطور که در نمودار ۴-۶، (خروجی spss از نیمرخ بعد روحیه سازمانی در ترکیبات گوناگون استراتژی های رقابتی- استراتژی های منابع انسانی) مشاهده می شود، سازمان هایی که استراتژی تسهیل سازی را در مدیریت کارکنان خود به کارگرفته اند، صرف نظر از نوع استراتژی سازمان، دارای روحیه سازمانی بالاتری می باشند.

 

نمودار ۴-۶: روحیه سازمانی در ترکیبات استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی

 

 

فرضیه ۲: همردیفی استراتژی های رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای تاثیر معنادار و مثبت بر عملکرد مالی سازمان است.

فرض صفر: تمام اثرهای متقابل (تقابل دو گانه استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی) برابر با صفر است.

فرض یک: حداقل یکی از اثرات متقابل مخالف صفر است.

  مخالف صفر است  حداقل یک

به منظور انجام این تحلیل نیز از روش مدل های عمومی خطی ، دو متغیر استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی وارد تحلیل واریانس دوعامله با تاثیر متقابل می شوند. نتایج و جداول این تحلیل که در خروجی نرم افزار آماری spss ظاهر می شود به قرار ذیل است.

 

 

 

جداول ۴-۲۲: تحلیل واریانس درباره فرض تاثیر متقابل استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی بر عملکرد مالی
 

Descriptive Statistics

۱: Dependent Variable: Financial performance

Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total

Business Strategy HRM Strategy Mean Std. Deviation N
Innovation Strategy Facilitation ۳٫۹۵ .۴۱۰ ۵
۳٫۵۰ .۳۵۳ ۲
۲٫۶۸ .۵۵۴ ۴
۳٫۴۰ .۷۲۶ ۱۱
Reactor Facilitation ۳٫۵۰ .۰۰۰ ۲
۲٫۷۵ . ۱
۲٫۷۰ .۸۵۵ ۵
۲٫۹۰ .۷۴۳ ۸
Cost reduction Strategy Facilitation ۳٫۵۰ .۰۰۰ ۲
۳٫۲۵ .۵۸۲ ۸
۳٫۰۹ .۷۱۱ ۱۳
۳٫۱۸ .۶۳۱ ۲۳
Total Facilitation ۳٫۷۵ .۳۷۵ ۹
۳٫۲۵ .۵۳۶ ۱۱
۲٫۹۳ .۷۱۶ ۲۲
۳٫۱۹ .۶۸۲ ۴۲

Tests of Between-Subjects Effects

 

۲: Dependent Variable: Financial Performance

Source Type III Sum of Squares df Mean Square F Sig. Partial Eta Squared Noncent. Parameter Observed Power(a)
Corrected Model ۶٫۰۱۲(b) ۸ .۷۵۲ ۱٫۸۹۵ .۰۹۴ .۳۱۵ ۱۵٫۱۵۷ .۶۹۱
Intercept ۲۴۹٫۷۵۴ ۱ ۲۴۹٫۷۵۴ ۶۲۹٫۶۷۱ .۰۰۰(*) .۹۵۰ ۶۲۹٫۶۷۱ ۱٫۰۰۰
Business Strategy .۵۴۶ ۲ .۲۷۳ .۶۸۸ .۵۱۰ .۰۴۰ ۱٫۳۷۶ .۱۵۶
HRM Strategy ۳٫۵۵۷ ۲ ۱٫۷۷۹ ۴٫۴۸۴ .۰۱۹(*) .۲۱۴ ۸٫۹۶۹ .۷۲۸
Business Strategy * HRM Strategy .۹۳۹ ۴ .۲۳۵ .۵۹۲ .۶۷۱ .۰۶۷ ۲٫۳۶۷ .۱۷۶
Error ۱۳٫۰۸۹ ۳۳ .۳۹۷
Total ۴۴۶٫۶۲۵ ۴۲
Corrected Total ۱۹٫۱۰۱ ۴۱

a  Computed using alpha = .05

b  R Squared = .542 (Adjusted R Squared = .431)

significant at the .05 level*

 

همانطور که در جدول ۲ از جداول ۴-۲۲ مشاهده می شود، فرض صفر مبنی بر مساوی صفر بودن تمامی اثرهای متقابل استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی رد نمی شود (F = 0.592, df = 4, Sig. 0.671).  به عبارت دیگر هیچ کدام از ترکیبات استراتژی رقابتی – استراتژی مدیریت منابع انسانی تاثیر متمایزی را بر عملکرد مالی سازمان نسبت به سایرین نشان نمیدهد. بنابراین فرضیه  دوم نحقیق نیز مبنی بر اینکه یک ترکیب همردیف دارای اثر مثبت و معنادار بر شاخص عملکردی «عملکرد مالی سازمان» می باشد نیز رد می شود.

همانطور که در جدول ۲ از جداول ۴-۲۲ مشاهده می شود، عامل استراتژی رقابتی نیز دارای تاثیر معناداری بر روحیه سازمانی نمی باشد (F = 0.688, df = 2, Sig. 0.510).  اما همانند آنچه در آزمون فرضیه ا مشاهده نمودیم، در اینجا نیز عامل استراتژی مدیریت منابع انسانی، تاثیر کاملا معناداری را (در سطح معناداری ۵ درصد) بر عملکرد مالی شرکت های بورس اوراق بهادار تهران نشان می دهد:

(F = 4.484, df = 2, Sig. 0.019).

در این جا نیز به منظور تعیین معناداری تفاوت استراتژی های سه گانه مدیریت منابع انسانی از نظر تاثیر بر عملکرد مالی شرکت های بورس اوراق بهادار تهران باشد از آزمون توکی HSD در تحلیل واریانس بهره می گیریم. نتایج این آزمون در جدول ۴-۲۳ نشان داده شده است

 

 

 

 

 

 

۴-۲۳: Multiple Comparisons

Dependent Variable: Financial Performance

(I) HRM Strategy (J) HRM Strategy Mean Difference (I-J) Std. Error Sig.
Tukey HSD

 

 

 

 

 

Facilitation

 

Accumulation .۵۰۰۰ .۲۸۳۰۷ .۱۹۷
Utilization .۸۱۸۲(*) .۲۴۹۲۰ .۰۰۷
Accumulation

 

Facilitation -.۵۰۰۰ .۲۸۳۰۷ .۱۹۷
Utilization .۳۱۸۲ .۲۳۲۵۷ .۳۶۹
Utilization

 

Facilitation -.۸۱۸۲(*) .۲۴۹۲۰ .۰۰۷
Accumulation -.۳۱۸۲ .۲۳۲۵۷ .۳۶۹

Based on observed means.

*  The mean difference is significant at the .05 level.

 

 

همانطور که در جدول ۴-۲۳ (جدول مقایسات چند گانه توکی HSD از نظر عملکرد مالی سازمان) مشاهده میشود، در میان استراتژی های سه گانه مدیریت منابع انسانی، استراتژی تسهیل سازی دارای تفاوت معنادار با استراتژی به کارگیری می باشد. این استراتژی هر چند دارای تفاوت مثبت با استراتژی تجمیع می باشد اما این تفاوت معنادار نیست. استراتژی تجمیع تفاوت معناداری با سایر استراتژی ها ندارد. و نهایتا استراتژی بهره گیری دارای تفاوت معنادار منفی با استراتژی تسهیل سازی  می باشد.

نمودار ۴-۷، نیز خروجی spss را از نیمرخ عملکرد مالی سازمان در ترکیبات گوناگون استراتژی های رقابتی- استراتژی های منابع انسانی نشان می دهد. مشاهده می شود در این جا نیز سازمان هایی که استراتژی تسهیل سازی را در مدیریت کارکنان خود به کارگرفته اند، صرف نظر از نوع استراتژی سازمان، دارای عملکرد مالی  بالاتری می باشند.

 

 

نمودار ۴-۷: عملکرد مالی در ترکیبات استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی

 

بنابراین از طریق تحلیل واریانس دو عاملی با تاثیر متقابل نیز فرضیه دوم تحقیق نیز رد می گردد. و اینکه هم ردیفی استراتژی های رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای تاثیر معنادار و مثبت بر عملکرد سازمانی باشد تایید نمی گردد.

 

فرضیه ۳: همردیفی استراتژی های رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای تاثیر معنادار و مثبت بر عملکرد کلی سازمان است.

فرض صفر: تمام اثرهای متقابل ( استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی) بر عملکرد کلی سازمان  برابر با صفر است.

فرض یک: حداقل یکی از اثرات متقابل مخالف صفر است.

  مخالف صفر است  حداقل یک

 

به منظور انجام این تحلیل نیز از روش مدل های عمومی خطی ، دو متغیر استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی وارد تحلیل واریانس دوعامله با تاثیر متقابل می شوند. نتایج و جداول این تحلیل که در خروجی نرم افزار آماری spss ظاهر می شود به قرار ذیل است.

 

 

جداول ۴-۲۴: تحلیل واریانس درباره فرض تاثیر متقابل استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی بر عملکرد کلی سازمان
 

Descriptive Statistics

۱: Dependent Variable: Overall performance

Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total Accumulation Utilization Total

Business Strategy HRM Strategy Mean Std. Deviation N
Innovation Strategy Facilitation ۳٫۸۰ .۴۴۷ ۵
۴٫۰۰ .۰۰۰ ۲
۳٫۰۰ .۰۰۰ ۴
۳٫۵۴ .۵۲۲ ۱۱
Reactor Facilitation ۳٫۵۰ .۷۰۷ ۲
۳٫۰۰ . ۱
۲٫۴۰ .۵۴۷ ۵
۲٫۷۵ .۷۰۷ ۸
Cost reduction Strategy Facilitation ۴٫۰۰ .۰۰۰ ۲
۳٫۵۰ .۹۲۵ ۸
۳٫۲۳ .۴۳۸ ۱۳
۳٫۳۹ .۶۵۶ ۲۳
Total Facilitation ۳٫۷۷ .۴۴۰ ۹
۳٫۵۴ .۸۲۰ ۱۱
۳٫۰۰ .۵۳۴ ۲۲
۳٫۳۰ .۶۸۰ ۴۲

Tests of Between-Subjects Effects

 

۲: Dependent Variable: Overall Performance

Source Type III Sum of Squares df Mean Square F Sig. Partial Eta Squared Noncent. Parameter Observed Power(a)
Corrected Model ۸٫۱۶۸(b) ۸ ۱٫۰۲۱ ۳٫۱۱۸ .۰۱۰ .۴۳۰ ۲۴٫۹۴۲ .۹۱۴
Intercept ۲۷۶٫۲۶۹ ۱ ۲۷۶٫۲۶ ۸۴۳٫۵۵ .۰۰۰(*) .۹۶۲ ۸۴۳٫۵۵۴ ۱٫۰۰۰
Business Strategy ۱٫۶۴۸ ۲ .۸۲۴ ۲٫۵۱۶ .۰۹۶ .۱۳۲ ۵٫۰۳۱ .۴۶۹
HRM Strategy ۴٫۶۸۴ ۲ ۲٫۳۴۲ ۷٫۱۵۲ .۰۰۳(*) .۳۰۲ ۱۴٫۳۰۳ .۹۰۹
Business Strategy * HRM Strategy .۷۹۱ ۴ .۱۹۸ .۶۰۴ .۶۶۲ .۰۶۸ ۲٫۴۱۷ .۱۷۹
Error ۱۰٫۸۰۸ ۳۳ .۳۲۸
Total ۴۷۹٫۰۰۰ ۴۲
Corrected Total ۱۸٫۹۷۶ ۴۱

a  Computed using alpha = .05

b  R Squared = .542 (Adjusted R Squared = .431)

significant at the .05 level*

 

همانطور که در جدول ۲ از جداول ۴-۲۴ مشاهده می شود، فرض صفر مبنی بر مساوی صفر بودن تمامی اثر های متقابل استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی رد نمی شود (F = 0.604, df = 4, Sig. 0.662).  به عبارت دیگر هیچ کدام از ترکیبات استراتژی رقابتی – استراتژی مدیریت منابع انسانی تاثیر متمایزی را بر عملکرد مالی سازمان نسبت به سایرین نشان نمیدهد. بنابراین فرضیه  فرعی سوم تحقیق نیز مبنی بر اینکه یک ترکیب همردیف دارای اثر مثبت و معنادار بر شاخص عملکردی «عملکرد کلی سازمان» می باشد نیز رد می شود. همانطور که در جدول ۳ از جداول ۴-۲۴ مشاهده می شود، عامل استراتژی رقابتی نیز دارای تاثیر معناداری بر روحیه سازمانی نمی باشد (F = 2.516, df = 2, Sig. 0.96). اگر چه تاثیر این عامل، در سطح یک درصد معنادار است.

همانند آنچه در آزمون فرضیه های قبل مشاهده نمودیم، در اینجا نیز عامل استراتژی مدیریت منابع انسانی، تاثیر معناداری را (در سطح معناداری ۵ درصد) بر عملکرد کلی شرکت های بورس اوراق بهادار تهران نشان می دهد:

(F = 7.152, df = 2, Sig. 0.03).

در این جا نیز به منظور تعیین معناداری تفاوت استراتژی های سه گانه مدیریت منابع انسانی از نظر تاثیر بر عملکرد کلی شرکت های بورس اوراق بهادار تهران باشد از آزمون توکی HSD در تحلیل واریانس بهره می گیریم. نتایج این آزمون در جدول ۴-۲۵ نشان داده شده است:

 

 

۴-۲۵: Multiple Comparisons

Dependent Variable: Overall Performance

(I) HRM Strategy (J) HRM Strategy Mean Difference (I-J) Std. Error Sig.
Tukey HSD

 

 

 

 

 

Facilitation

 

Accumulation .۲۳۲۳ .۲۵۷۲۲ .۶۴۲
Utilization .۷۷۷۸(*) .۲۲۶۴۴ .۰۰۴
Accumulation

 

Facilitation -.۲۳۲۳ .۲۵۷۲۲ .۶۴۲
Utilization .۵۴۵۵(*) .۲۱۱۳۳ .۰۳۸
Utilization

 

Facilitation -.۷۷۷۸(*) .۲۲۶۴۴ .۰۰۴
Accumulation -.۵۴۵۵(*) .۲۱۱۳۳ .۰۳۸

Based on observed means.

*  The mean difference is significant at the .05 level.

 

 

 

همانطور که در جدول ۴-۲۵ که از  مقایسات چند گانه توکی HSD از نظر عملکرد کلی سازمان به دست آمده است، در میان استراتژی های سه گانه مدیریت منابع انسانی، استراتژی تسهیل سازی دارای تفاوت معنادار با استراتژی به کارگیری در ارتقا عملکرد کلی سازمان می باشد. این استراتژی هر چند دارای تفاوت مثبت با استراتژی تجمیع می باشد اما این تفاوت معنادار نیست. استراتژی تجمیع نیز تنها دارای تفاوت معنادار با استراتژی بهره گیری می باشد. و نهایتا استراتژی بهره گیری دارای تفاوت معنادار منفی با هر دو استراتژی تسهیل سازی و تجمیع می باشد.

جدول ۴-۲۶ نیز مقایسات چندگانه توکی را از نظر عملکرد کلی سازمان در استراتژی های سه گانه رقابتی سازمان نشان می دهد. همانطور که مشاهده می شود سازمان های واکنشی عملکرد کلی پایین تری را نسبت به سازمان هایی که استراتژی «نوآوری در محصول»، یا «کاهش هزینه» را اتخاذ کرده اند نشان می دهند. این تفاوت از نظر آماری هم معنادار است. در عین حال اگرچه عملکرد کلی سازمان ها با استراتژی «کاهش هزینه» پایین تر است اما این تفاوت از نظر آماری معنادار نیست.

-۲۶: Multiple Comparisons

Dependent Variable: Overall Performance

(I) Business Strategy (J) Business Strategy Mean Difference (I-J) Std. Error Sig.
Tukey HSD

 

 

 

 

 

Innovation Strategy Reactor .۷۹۵۵(*) .۲۶۵۹۲ .۰۱۴
Cost reduction Strategy .۱۵۴۲ .۲۰۹۷۹ .۷۴۵
Reactor Innovation Strategy -.۷۹۵۵(*) .۲۶۵۹۲ .۰۱۴
Cost reduction Strategy -.۶۴۱۳(*) .۲۳۴۹۰ .۰۲۷
Cost reduction Strategy Innovation Strategy -.۱۵۴۲ .۲۰۹۷۹ .۷۴۵
Reactor .۶۴۱۳(*) .۲۳۴۹۰ .۰۲۷

Based on observed means.

*  The mean difference is significant at the .05 level.

 

نمودار ۴-۸، نیز خروجی spss را از نیمرخ بعد عملکرد مالی سازمان در ترکیبات گوناگون استراتژی های رقابتی- استراتژی های منابع انسانی نشان می دهد. مشاهده می شود در این جا نیز سازمان هایی که استراتژی تسهیل سازی، و تا حدودی تجمیع را در مدیریت کارکنان خود به بکارگرفته اند، صرف نظر از نوع استراتژی سازمان، دارای عملکرد سازمانی بالاتری می باشند.

 

نمودار ۴-۸: عملکرد سازمانی در ترکیبات استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی

 

بدین ترتیب از طریق تحلیل واریانس دو عاملی با تاثیر متقابل فرضیه سوم تحقیق نیز رد می گردد. و اینکه هم ردیفی استراتژی های رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای تاثیر معنادار و مثبت بر عملکرد سازمانی باشد تایید نمی گردد.

 

بنابراین پس از انجام آزمون ها و تحلیل های مناسب، فرضیه تحقیق مبنی بر تاثیر هم ردیفی استراتژی های مدیریت منابع انسانی با استراتژی رقابتی سازمان بر عملکرد آن، در شرکت های بورس اوراق بهادار تهران تایید نمی گردد. دلیل این امر را شاید بتوان در کیفیت و کمیت این نوع هم ردیفی در شرکت های بورس جستجو نمود. تعداد کم هم ردیفی ها (۱۸ سازمان از ۴۳ سازمان)، که آنهم بیشتر از نوع هم ردیفی «رهبری هزینه- بهره گیری» است. می توانسته است در این امر تاثیر گذار باشد. علاوه بر آن اگرچه تلاش گردید نوع صنعت تاحدودی کنترل شود اما با این حال متغیرهایی نظیر نوع صنعت، اندازه و طول عمر، و نیز متغیرهای محیطی چنانچه وارد تحلیل شوند، ممکن است نتایجی غیر از این به دست دهند. با این حال نتیجه گیری دیگری که از این تحلیل ها به دست آمد نشان می دهد که صرف نظر از کیفیت هم ردیفی و نیز نوع استراتژی رقابتی سازمان، نوع استراتژی مدیریت منابع انسانی میتواند تاثیر معنادار و مثبتی بر عملکرد سازمانی داشته باشد. در واقع آنچه که بیش از هم ردیفی موجب ارتقا عملکرد سازمانی چه از بعد مالی و چه از بعد روحیه سازمانی می گردد نوع استراتژی مدیریت منابع انسانی است. سازمان هایی که استراتژی تسهیل سازی را در مدیریت کارکنان خود به کار گرفته اند، تفاوت کاملا مشخصی را در روحیه کارکنان خود نسبت به سازمان هایی که استراتژی بهره گیری را اتخاذ نموده اند نشان می دهند. این تفاوت از نظر عملکرد مالی و کلی سازمان نیز معنا دار است. در این بین سازمان هایی نیز که استراتژی تجمیع را به کار گرفته اند عملکرد بالاتری را نسبت به بهره گیران نشان می دهند.  در فصل بعد توضیحات مفصل تری درباره نتایج آزمون فرضیه های تحقیق و پیشنهادات کاربردی و پژوهشی حاصل از این تحقیق را خواهیم آورد.

 

 

فصل پنجم:

نتیجه گیری و پیشنهادات

 

 

بررسی یافته های پژوهش

بر اساس تئوری های موجود در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از جمله تئوری اقتضائی و دیدگاه رفتاری، سازمان هایی که استراتژی منابع انسانی خویش را، منطبق و همردیف با استراتژی رقابتی خود انتخاب نمایند، می توانند نوعی رفتار و نگرش را در کارکنان خود ایجاد نمایند و پرورش دهند، که این رفتار اجرای استراتژی را تسهیل و اثر بخش نموده و در نتیجه  موجبات ارتقا موقعیت رقابتی سازمان و بهبود عملکرد آن را فراهم می آورد. بر اساس همین دیدگاه و نیز رویکرد قواره ای[۲۵۲]، مدل های گوناگونی نیز توسط نظریه پردازان در بیان انواع استراتژی های همردیف با هم، مطرح گردیده و ارائه شده است. از جمله مایلز واسنو (۱۹۸۷) هم ردیف با نوع شناسی خویش از استراتژی های رقابتی شامل استراتژی های «تدافعی»، «تهاجمی»، و«تحلیل گر» استراتژی های «ساختن»، «اکتساب»، و «تخصیص» را همردیف با سیستم مدیریت منابع انسانی  پیشنهاد می دهند. شولر و جکسون (۱۹۸۷) نیز، استراتژی های منابع انسانی هم ردیف با نوع شناسی پورتر (۱۹۷۸) از استراتژی های رقابتی سازمان ها را ارائه می دهند. ایشان همردیف با استراتژی «نوآوری در محصول»، «استراتژی تسهیل سازی»؛ همردیف با استراتژی «رهبری هزینه»، استراتژی «بهره گیری»؛ و همردیف  با استراتژی «ارتقا کیفیت»، استراتژی «تجمیع» را پیشنهاد می دهند.

بر همین اساس این تحقیق درصدد بوده است تا مدل شولر و جکسون را در تائید تئوری اقتضایی در بورس اوراق بهادار تهران بیازماید؛ و فرض نموده است کیفیت هم ردیفی استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی، دارای تاثیر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمان از نظر شاخص روحیه سازمانی، عملکرد مالی، و عملکرد کلی خواهد داشت. به همین منظور ۴۳ شرکت از بین ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران به عنوان نمونه تحقیق برای آزمون فرضیات به روش تصادفی ساده انتخاب گردیدند. با استفاده از تحلیل های عاملی، خوشه ای، و تحلیل تشخیصی، نوع استراتژی رقابتی سازمان و استراتژی منابع انسانی نمونه ها مشخص گردیدند. سپس با استفاده از آزمون های مقایسه نمونه های مستقل، و تحلیل واریانس دوعامله با تاثیر متقابل، فرضیات تحقیق آزمون گردیدند. اما یافته های حاصل از تحقیق تئوری های موجود در زمینه هم ردیفی استراتژیک را در مدیریت منابع انسانی تایید نمی کند و حکایت از آن دارد که در بورس اوراق بهادار تهران کیفیت هم ردیفی عاملی برای دست یابی به عملکرد بهتر میان شرکت های بورس نبوده است، و هر سه فرضیه تحقیق رد شدند. به عبارت دیگر عملکرد سازمان هایی که نوعی استراتژی های منابع انسانی، همردیف با استراتژی رقابتی خویش به کار گرفته اند (نوآوری در محصول/ تسهیل سازی، کاهش هزینه/ بهره گیری) عملکرد متمایزی را نسبت به شرکت هایی که این سیاست را پیش نگرفته اند، نشان نمی دهند. نتایج تحلیل واریانس دو عامله برای آزمون تاثیر متقابل استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی نشان می دهد هیچ کدام از ترکیبات مختلف این دو متغیر دارای هیچ گونه تاثیر متمایزی از سایرین نیست.

در این جا بار دیگر جدول ۴-۱۶ را در رابطه با کیفیت عملکرد سازمانی از نظر شاخص های سه گانه عملکردی را بررسی می کنبم.

 

استراتژی رقابتی سازمان استراتژی مدیریت منابع انسانی
تسهیل سازی تجمیع بهره گیری
نوآوری در محصول (۵) (۲) (۴) (۱۱)
عملکرد کلی ۳٫۸ ۴ ۳ ۳٫۵۴
روحیه سازمانی ۳٫۹۴ ۳٫۸۳ ۲٫۸۳ ۳٫۵۲
عملکرد مالی ۳٫۹۵ ۳٫۵۰ ۲٫۶۹ ۳٫۴۱
رهبری هزینه (۲) (۸) (۱۳) (۲۳)
عملکرد کلی ۴ ۳٫۵ ۳٫۲۳ ۳٫۳۹
روحیه سازمانی ۴ ۳٫۴۶ ۲٫۸۷ ۳٫۱۹
عملکرد مالی ۳٫۵۰ ۳٫۲۵ ۳٫۱۰ ۳٫۱۸
سازمان های واکنشی (۲) (۱) (۵) (۸)
عملکرد کلی ۳٫۵ ۳ ۲٫۴ ۲٫۷۵
روحیه سازمانی ۴٫۲ ۲٫۶۷ ۲٫۵۳ ۲٫۹۶
عملکرد مالی ۳٫۵۰ ۲٫۷۵ ۲٫۷۰ ۲٫۹۱
(۹) (۱۱) (۲۲) (۴۲)
عملکرد کلی ۳٫۷۸ ۳٫۵۴ ۳ ۳٫۳۱
روحیه سازمانی ۴ ۳٫۴۵ ۲٫۸۵ ۳٫۲۳
عملکرد مالی ۳٫۷۵ ۳٫۲۵ ۲٫۹۳ ۳٫۱۹

 

 

همانطور که در جدول مشاهده می شود، بر خلاف آنچه تئوری اقتضایی پیش بینی می کند، ترکیب همردیف «رهبری هزینه/ بهره گیری» حتی عملکرد پایین تری را نسبت به ترکیب «رهبری هزینه/ تسهیل سازی» در هر سه شاخص عملکردی نشان می دهد. اما در مقابل اگرچه ترکیب همردیف «نوآوری/ تسهیل سازی» در سازمان های بورس اوراق بهادار تهران عملکرد خوبی را نشان داده اند، اما در کنار آن ترکیب «نوآوری/ تجمیع» نیز نه تنها عملکرد تقریبا برابری با آن داشته است، بلکه حتی در شاخص عملکرد کلی، میانگین بالاتری را نسبت به آن نشان می دهد. بنابراین همانطور که یافته های تحقیق نشان میدهد، تفاوتی میان به کارگیری استراتژی منابع انسانی تسهیل سازی و تجمیع همراه با استراتژی رقابتی «نوآوری در محصول» وجود ندارد. اما در مقابل چنانچه سازمان ها همراه با استراتژی رقابتی «نوآوری» خود، استراتژی بهره  گیری را در منابع انسانی انتخاب نمایند، این انتخاب تاثیر منفی معناداری بر عملکرد آنان خواهد داشت.

بررسی ترکیبات استراتژی های گوناگون منابع انسانی با استراتژی «کاهش هزینه» ما را به نتایج جالب تری در زمینه هم ردیفی در این حوزه در بورس بهادار اوراق تهران رسانده می رساند. ترکیب «رهبری هزینه/ تسهیل سازی» بهترین عملکرد را از نظر عملکرد کلی در میان انواع ترکیبات استراتژی رقابتی- استراتژی منابع انسانی  نشان می دهد. اگرچه تعداد این نمونه ها کم است، اما همین تعداد اندک نیز به خوبی تناقض یافته های تحقیق را با تئوری های موجود در این حوزه نشان میدهد. با این حال توجه به متغیرهایی مانند اندازه این سازمان ها، سابقه، یا نوع صنعت بتواند این تناقض را توجیه نمود (این سازمان ها دارای بیش از ۱۰ سال سابقه بوده و در صنعت پتروشیمی و شیمیایی فعالیت دارند). با این وجود ترکیب همردیف «کاهش هزینه/ بهره گیری» در هر سه شاخص «روحیه سازمانی»، «عملکرد مالی»، و «عملکرد کلی»، عملکرد پایین تری را نسبت به ترکیبات دیگر استراتژی «کاهش هزینه» با استراتژی های مدیریت منابع انسانی نشان میدهد. به کارگیری استراتژی «بهره گیری» همراه با استراتژی «کاهش هزینه» تاثیر منفی معناداری را بر روحیه سازمانی داشته است. با توجه به تعداد این نوع نمونه ها در میان نمونه های این تحقیق (۱۳ نمونه)، این نتیجه قابل توجه است. بنابراین با وجود آنکه این ترکیب همردیف مطابق با تئوری های موجود می بایست عملکرد بالاتری را نشان میداد، با این حال یافته های تحقیق نتایجی کاملا متفاوتی را در بورس اوراق بهادار تهران نشان میدهد.

سازمان های «واکنشی» که استراتژی «تسهیل سازی» را در مدیریت کارکنان خود به کار گرفته اند، بهترین عملکرد را از نظر روحیه سازمانی نشان میدهند. با این حال چنین سازمان هایی که استراتژی «بهره گیری» را در مدیریت کارکنان خود به کار گرفته اند، تاثیر منفی معناداری را بر عملکرد سازمان خویش در هر سه بعد روحیه سازمانی، عملکرد مالی و عملکرد کلی تحمیل نموده اند.

بنابراین یافته های تحقیق نشان میدهد اگرچه ترکیب همردیف «نوآوری در محصول/ تسهیل سازی» عملکرد مطلوبی را در بورس اوراق بهادار تهران نشان میدهد، اما در مقابل ترکیب همردیف «کاهش هزینه/ بهره گیری» نمی تواند به عنوان یک گزینه مطلوب برای سازمان ها در انتخاب های استراتژیک آنها محسوب گردد. تاثیر منفی ترکیب اخیر در «روحیه سازمانی» به ویژه قابل توجه است. از طرف دیگر به کارگیری استراتژی «نوآوری» با استراتژی «بهره گیری» عملکرد سازمان را به گونه ای معنادار کاهش داده است؛ اما باز، به کارگیری استراتژی «کاهش هزینه» با استراتژی های «تسهیل سازی» یا «تجمیع» توانسته است اثر مثبت معناداری بر عملکرد سازمان داشته باشد. این یافته ها ما را متوجه اهمیت حیاتی انتخاب سازمان ها در مورد نوع استراتژی منابع انسانی شان می سازد.

همانطور که یافته های تحقیق در فصل قبل نشان داد، بهترین گزینه در استراتژی های مدیریت منابع انسانی برای تمامی سازمان ها در بورس اوراق بهادار تهران، صرف نظر از نوع استراتژی رقابتی، استراتژی «تسهیل سازی» است. بعد از آن نیز استراتژی «تجمیع» بهترین عملکرد را در بین این سازمان ها نشان داده است. در مقابل، انتخاب استراتژی «بهره گیری» در مدیریت منابع انسانی تاثیر منفی معناداری را بر عملکرد سازمان ها در تمام شاخص های سه گانه عملکردی داشته است. این یافته ها نشان می دهد، استراتژی منابع انسانی خود به تنهایی داری تاثیر مستقل بر عملکرد سازمان ها در بورس اوراق بهادار تهران می باشد. تحلیل های مقایسات زوجی نیز این تفاوت ها را به خوبی نشان داده است: «روحیه سازمانی» و «عملکرد کلی» در سازمان هایی که استراتژی «تسهیل سازی»، یا «تجمیع» را به کار گرفته اند به صورت معناداری بالاتر از سازمان هایی است که استراتژی «بهره گیری» را برای مدیریت منابع انسانی خویش انتخاب نموده اند.  از نظر عملکرد مالی نیز سازمان های «تسهیل ساز» عملکرد بالاتری نسبت به سازمان های «بهره گیر» داشته اند. از این نظر سازمان ها با استراتژی منابع انسانی «تجمیع» اگرچه بین این دو قرار می گیرند اما تفاوت معناداری را با آنها نشان نمی دهند.

اما دلیل عملکرد ضعیف تر سازمان هایی که استراتژی «بهره گیری» را در مدیریت منابع انسانی خود انتخاب نموده اند چیست؟ می توان اینگونه استدلال نمود که در اینگونه سازمان ها فراهم آمدن فرصت های ارتقا کمتر و محدود تر، توسعه محدود کارراهه های شغلی و فراهم آمدن آنها صرفا برای کارکنان متخصص شرکت، اگرچه ممکن است در کوتاه مدت موجبات کاهش هزینه ها و افزایش کارایی و بهره وری را موجب شود، و هزینه های اداره امور کارکنان را کاهش دهد، اما در بلند مدت اینگونه سیاست ها نه تنها تاثیر مثبتی را بر این شاخص های مالی نشان نمی دهد بلکه حتی این تحقیق نشان می دهد تاثیر منفی را بر عملکرد سازمان ها حتی از نظر شاخص های مالی داشته است. در کنار این ها استفاده از معیارهای ارزیابی عملکرد فردی و کوتاه مدت، عدم جبران مناسب خدمات کارکنان و پرداخت به آنان صرفا در حد متوسط صنعت، می تواند عاملی برای کاهش انگیزش و روحیه کارکنان باشد. رخدادی که در بورس اوراق بهادار تهران مشاهده می شود.

در مقابل شرکت هایی که به نیروی کار خویش توجه بیشتری نشان می دهند، حقوق و مزایای بالاتری را نسبت به متوسط صنعت می پردازند، در جبران خدمات به عدالت درونی توجه می نمایند، و امنیت شغلی بهتری را برای کارکنان خود فراهم می آورند (همانند آنچه سازمان ها در استراتژی «تسهیل سازی» و «تجمیع» انجام می دهند)، می توانند کارکنان بیشتری را با قابلیت های برجسته تر جذب نمایند و نگهدارند. علاوه بر این، زمانیکه چنین سازمان هایی کارراهه های شغلی چند گانه و گسترده تری را برای کارکنان خود فراهم می آورند، از سیاست گردش شغلی برای افزایش مهارت کارکنان خویش استفاده می نمایند و تاکید بیشتری بر آموزش و توسعه کارکنان می نمایند، در واقع رشد و یادگیری را در سازمان خویش توسعه می دهند و موجبات افزایش انعطاف را در سازمان خویش فراهم می آورند. در کنار این ها تاکید بر ارزیابی های گروهی و بلند مدت موجبات افزایش کیفیت کار کارکنان در این سازمان ها خواهد شد.

چنین تفاوت هایی در سیاست های منابع انسانی در بورس اوراق بهادار تهران است که سازمان ها با استراتژی «تسهیل سازی» (و پس از آن «تجمیع») را ، صرف نظر از نوع استراتژی رقابتی از سازمان هایی که استراتژی «بهره گیری» را انتخاب نموده اند متمایز می سازد.

انواع سه گانه استراتژی رقابتی سازمان ها در بورس اوراق بهادار تهران تاثیر معناداری را بر شاخص های عملکردی به جز عملکرد کلی نشان نمی دهد. به عبارت دیگر در بورس اوراق بهادار تهران، نوع استراتژی سازمان ها، تمایز چندانی میان آنان از نظر شاخص های روحیه سازمان و عملکرد مالی ایجاد ننموده است. حتی سازمان های «واکنشی» اگرچه عملکرد پایین تری را نشان می دهند اما این تفاوت ها معنادار نیست. این یافته بر خلاف آن چیزی است که مایلز و اسنو (۱۹۷۸) پیش بینی نموده اند. تنها تفاوت معنادار (اگرچه اندک و در سطح معنی داری ۱۰ درصد) میان این سازمان ها در عملکرد کلی است. بدین صورت که سازمان های واکنشی عملکرد کلی خود را پایین تر از سایرین ارزیابی نموده اند.

شاید علت این عدم تمایز میان سازمان ها این باشد که سازمان های بورس اوراق بهادار تهران در محیطی غیر رقابتی، ثابت، و قابل پیش بینی فعالیت می کنند. در چنین محیطی نوع استراتژی سازمان ها حتی زمانیکه بر هیچ نوع مزیت رقابتی تاکید ننمایند نمی تواند تاثیر متمایزی را بر عملکرد سازمان ها بر جای گذارد. امکان دارد  به همین دلایل است که هم ردیفی میان «استراتژی های رقابتی/ استراتژی های منابع انسانی» نتوانسته است تاثیری بر عملکرد سازمان ها در بورس اوراق بهادار تهران داشته باشد. تمامی تئوری های مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر هم ردیفی میان استراتژی های رقابتی و منابع انسانی تاکید می نمایند، هر یک به نوعی بدین علت آن را موثر بر اثربخشی سازمان ها می دانند که این هم ردیفی می تواند نوعی ویژگی یا رفتار را در کارکنان ایجاد نماید که دست یابی سازمان را به موقعیت رقابتی مطلوب از طریق تسهیل اجرای استراتژی رقابتی تسهیل می نماید. با این حال متغیرهایی مانند اندازه، نوع صنعت، ویژگی های محیطی هم متغیر هایی می باشند که می توانند بر رابطه میان هم ردیفی و عملکرد تاثیر داشته باشند.

 

 

 

پیشنهادات اجرایی

مطابق با تئوری های موجود، سازمان ها برای دست یابی به مزیت رقابتی پایدار می بایست یک از انواع استراتژی های «نوآوری در محصول»، «رهبری هزینه»، یا «ارتقا کیفیت» را به کار گیرند. بر اساس یافته های این تحقیق در بورس اوراق بهادار تهران استراتژی «کاهش هزینه» استراتژی غالب سازمان های این نهاد می باشد. در این میان اگرچه شرکتی با استراتژی رقابتی «ارتقا کیفیت» تشخیص داده نشد، اما توجه به کیفیت ویژگی عمومی سازمان ها در بورس اوراق بهادار تهران بوده است.

از نظر شاخص های عملکردی تفاوت چندانی میان استراتژی های گوناگون نشان داده نشده است. با این حال سازمان های واکنشی عملکرد پایین تری را نسبت به دو نوع استراتژی «نوآوری» و «کاهش هزینه» نشان می دهند. بنابراین آنچه می توان نتیجه گرفت این است که وجود یک استراتژی معین و دقیق در سازمان می تواند در هدایت عملکرد سازمان و بهبود آن تاثیر مثبت داشته باشد.

در میان استراتژی های سه گانه مدیریت منابع انسانی، بهترین استراتژی، «تسهیل سازی» بوده است. پس از آن استراتژی «تجمیع» تاثیر افزایشی بر عملکرد نشان داده است. در واقع در تایید دیدگاه «جهانشمول»[۲۵۳] که معتقد است یک «بهترین» گزینه و استراتژی وجود دارد، در بورس اوراق بهادار تهران نیز یک بهترین استراتژی مدیریت منابع انسانی مشاهده می شود. بنابراین چنانچه سازمان های این نهاد در استراتژی های مدیریت منابع انسانی خود بر سیاست های ذیل تاکید نمایند، می توانند عملکرد سازمان خویش را بهبود ببخشند:

  • بر نقش و اهمیت منابع انسانی تاکید بیشتری نمایند؛
  • بر تامین نیروی انسانی مورد نیاز خود از درون سازمان تاکید نمایند؛
  • مسیر های ارتقا چندگانه و گسترده را برای تمامی کارکنان فراهم آورند و برنامه های گردش شغلی را اجرا نمایند؛
  • به صورت متعادل بر هر دو نوع ارزیابی های بلند مدت و کوتاه مدت عملکرد سازمان تاکید نمایند؛
  • در کنار توجه به ارزیابی های فردی از عملکرد، بر ارزیابی های گروهی تاکید نمایند؛
  • بر آموزش و توسعه کارکنان توجه و تاکید داشته باشند؛
  • برنامه های توسعه مسیر شغلی را برای تمامی کارکنان سازمان فراهم آورند؛
  • به صورت متعادل هم بر عدالت درونی و هم بر عدالت بیرونی در جبران خدمات کارکنان خود توجه نمایند؛ و
  • امنیت شغلی مناسبی را برای کارکنان خود فراهم آورند.

این فهرست از مناسب ترین اقدامات و سیاست های منابع انسانی در بورس اوراق بهادار تهران، همانند فهرست ۱۶ گانه پففر (۱۹۹۴) از اثر بخش ترین اقدامات مدیریت کارکنان، و فهرست هوسلید (۱۹۹۵) از اقدامات کاری با عملکرد بالا در شرکت های امریکایی است. که نشان می دهد در بورس اوراق بهادار تهران و کشور در حال توسعه ای مانند ایران، اقدامات اثربخش مدیریت امور کارکنان همان هایی هستند که در کشورهای در توسعه یافته مشاهده شده است. این نتیجه گیری می تواند کاربردهای عملی و تحقیقاتی فراوانی داشته باشد.

اما بررسی و آزمون فرضیه های تحقیق در رابطه با تاثیر هم ردیفی استراتژی رقابتی/ استراتژی منابع انسانی نشان داد اگرچه در بورس اوراق بهادار تهران، آنچه که مشاهده می شود با آنچه در تئوری های این حوزه پیش بینی شده است متفاوت و یا گاها متناقض است اما با این حال انتخاب مناسب در رابطه با ترکیب مطلوب استراتژی رقابتی/ استراتژی منابع انسانی برای سازمان ها از اهمیت حیاتی برخوردار است.

یافته های تحقیق نشان می دهد، در بورس اوراق بهادار تهران، ترکیب همردیف کاهش هزینه/ بهره گیری ترکیب مطلوبی برای سازمان ها نیست. در سازمان هایی که استراتژی رقابتی «کاهش هزینه» را دنبال می نمایند، اگرچه اتخاذ استراتژی «بهره گیری» در مدیریت امور کارکنان در کوتاه مدت کم هزینه تر است و کارایی و بهره وری را افزایش خواهد داد، اما ادامه این روند هزینه های بیشتری را در بلند مدت بر آنان تحمیل خواهد نمود. بنابراین چنانچه این سازمان ها همزمان با استراتژی رقابتی «کاهش هزینه»، یکی از انواع استراتژی های «تسهیل سازی» یا «تجمیع» را در مدیریت منابع انسانی خویش به کار گیرند، می توانند عملکرد سازمانی خویش را بهبود بخشند.

در بورس اوراق بهادار تهران، ترکیب همردیف «نوآوری در محصول/ تسهیل سازی»، یا ترکیب «نوآوری/ تجمیع» عملکرد مطلوبی را نشان می دهد. بنابراین به کارگیری یکی از این دو استراتژی برای سازمان هایی مه استراتژی «نوآوری در محصول» را اتخاذ می نمایند، مطلوب است. به کارگیری استراتژی «بهره گیری» در مدیریت منابع انسانی تاثیر نا مطلوبی بر عملکرد سازمانشان خواهد داشت.

سازمان هایی نیز که واجد استراتژی مدون و مصرحی نمی باشند، برای بهبود عملکرد خویش می بایست استراتژی «تسهیل سازی» را در مدیریت منابع انسانی خویش اتخاذ نمایند.

پیشنهادات برای تحقیقات آتی

همانطور که مشاهده شد، فرضیات این پژوهش تایید نگردید. در این بین حدس زده شد ممکن است متغیرهای دیگری غیر از استراتژی سازمان می توانسته است بر این رابطه تاثیر بگذارد. بررسی این متغیرها مانند نوع صنعت، اندازه، سابقه و مانند آن می تواند زمینه ای برای پژوهش های آتی باشد.

در این پژوهش برای ارزیابی عملکرد از خود ارزیابی و معیارهای ذهنی استفاده گردید. اگرچه این نوع ارزیابی توسط عده ای از پژوهشگران تایید شده است اما در عین حال به کارگیری معیارهای عینی تر ممکن است نتایج دیگری را به دست دهد. این رویکرد می تواند دست مایه ای برای تحقیقات آتی باشد.

همچنین برای ارزیابی و سنجش استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی از پرسش نامه ای با مقیاس لیکرت استفاده گردید. اگرچه تحلیل خوشه ای اثرات نمرات بالا در تمام متغیرها را خنثی می نماید اما استفاده از پرسش نامه های رتبه ای می تواند ارزیابی دقیق تری از استراتژی سازمان به دست دهد.

همانطور که مشاهده شد نوع استراتژی منابع انسانی دارای اثرات مستقل بر عملکرد بوده است. این نتیجه خود می تواند مبنایی برای تحقیقات گسترده آتی محسوب شود. اینکه کدام اقدامات یا مجموعه اقدامات  دارای اثربخشی بیشتر می باشند و تاثیر آنها بر عملکرد چگونه است می تواند تحقیقات آتی را شکل دهد.

به پاس تعبیر عظیم و انسانی شان از کلمه ایثار و از خودگذشتگان

به پاس عاطفه سرشار و گرمای امیدبخش وجودشان که در این سردترین روزگاران بهترین پشتیبان است

به پاس قلب های بزرگشان که فریاد رس است و سرگردانی و ترس در پناهشان به شجاعت می گراید

و به پاس محبت های بی دریغشان که هرگز فروکش نمی کند

 

با سپاس ازسه وجود مقدس:

آنان که ناتوان شدند تا ما به توانایی برسیم…

موهایشان سپید شد تا ماروسفید شویم…

و عاشقانه سوختند تا گرمابخش وجود ما و روشنگر راهمان باشند…

پدرانمان

 

مادرانمان

 

استادانمان

 

حَسبِیَ اللهُ تَوَکَّلتُ َعلَی اللهُ اَللهمَّ اُنُّی اَسئَلُکَ خَیرَ اُموری کُلَّها وَاَعوذُ بُکَ مُن خِزیِ الدُّنیا وَعَذابِ الاخِرَ ه

 

 

 

با سپاس

علی سپهر

۲۲/۰۸/۱۳۹۶

۲۰۱۷/۱۳/NOVEMBER

 

 

[۱] practices

[۲] building human resource                                        ۴ inducement                                    ۷ utilization

[۳] acquiring human resource                                      ۵ investment                                     ۸ facilitation

[۴] allocating human resources                                    ۶ involvement                                  ۹ accumulation

[۱۱] – Incremental

[۱۲] Employee influence

[۱۳] Human resource flow

[۱۴] Reward systems

[۱۵] Work systems

[۱۶] Business level

[۱۷] Functional

[۱۸] Matching model

[۱۹] conceptualization

[۲۰] Conceptual- oriented

[۲۱] Practitioner-oriented.

[۲۲]– business Strategy.

[۲۳]– Determinants.

[۲۴]– Delineation.

[۲۵]– Focal.

[۲۶]– Subdisciplincs.

[۲۷]– Micro – Perceptive.

[۲۸]– Macro – Orientation.

[۲۹]– Patterns of planned HR deployments and activities.

[۳۰] Human capital resource pool

[۳۱]– Empirical World.

[۳۲]– Descriptive typologies.

[۳۳]– Construct.

[۳۴] Strategic theories of HRM

[۳۵] Resource – Based View of the firm

[۳۶]– Externally focused portions.

[۳۷]– Firm resource heterogeneity.

[۳۸]– Firm resource immobility.

[۳۹]– Target / thrust matrix.

[۴۰]– Downstream.

[۴۱]– Upstream.

[۴۲]– Distinctive competencies.

[۴۳]– Strategic Unity.

[۴۴] Practice orientrd

[۴۵]– Heterogeneous.

[۴۶]– Utility formulas.

[۴۷]– Unique historical condition. .

[۴۸]– Causal ambiguity.

[۴۹]– social Complexity.

[۵۰] THE BEHAVIORIAL SERSPECTIVC

[۵۱] Rationale

[۵۲] menu

[۵۳]– Intuitive appeal.

[۵۴] General systems .models

[۵۵] Patterned activities

[۵۶] Mowday

[۵۷] Outcome

[۵۸]– General respond sibilates .

[۵۹]– Competence Acquisition.

[۶۰]– Competence utilitarian.

[۶۱]– Competence Retention.

[۶۲]– Competence Displacement.

[۶۳]– Behavioral Control .

[۶۴]– Behavioral Coordinal ion .

[۶۵]– Hybrid model.

[۶۶]– Control theory.

[۶۷]-.Administrative informalim

[۶۸]– Superior intentions.

[۶۹]– Imperfect nature.

[۷۰] AGENCY/TRANSACTION COST THEORY

[۷۱]– Jones .

[۷۲]– Internalize.

[۷۳]– Opportunism.

[۷۴]-.Harman Exchange.

[۷۵]-. Wi – lliamsor

[۷۶]-.Exchange relationship.

[۷۷]-.Jensen & Meckling

[۷۸]– Nil & Hoskissor .

[۷۹]– Shirk .

[۸۰]– .Free-ride.

[۸۱]– Bureaucratic Costs.

[۸۲]– Authority relationship.

[۸۳]– Underlying theoretical rationale.

[۸۴]– RESOURCEDEPENDENCE / POWER MODELS..

[۸۵]– Organizational context.

[۸۶]– Power relations.

[۸۷]-. Entity.

[۸۸]– Pfeiffer & Moor.

[۸۹]– Davis-Blake .

[۹۰]– Internal labor markets.

[۹۱]– Unionization.

[۹۲]– Recruitment difficulties.

[۹۳]– Nonunioniaed.

[۹۴]– Eantests for. control.

[۹۵]– ِDenise.

[۹۶]– Smith-look & Ferris declining industries.

[۹۷]– .

[۹۸] Institutionalism

[۹۹]– Legitimacy.

[۱۰۰]– Social construction of reality.

[۱۰۱]– Imprinting process.

[۱۰۲]– Eisenhardt. .

[۱۰۳] Fit

[۱۰۴] Contingency

[۱۰۵] Congruence

[۱۰۶] Fit

[۱۰۷] Matched

[۱۰۸] Dictates

[۱۰۹] Consistent.

[۱۱۰] Congruent.

[۱۱۱] Van de Ven & Drazin

[۱۱۲] Selection approach

[۱۱۳] Interaction approach

[۱۱۴] Axiom

[۱۱۵] Population ecology

[۱۱۶] Gouldner

[۱۱۷] Bateson

[۱۱۸] Error of logical typing

[۱۱۹] Whole

[۱۲۰] Reductionism

[۱۲۱] Pattern analysis

[۱۲۲] equi finality

[۱۲۳] Discretionary

[۱۲۴] Trade-off

[۱۲۵] Degree of specificity

[۱۲۶] Gupta and Govindarajan

[۱۲۷] Criterion

[۱۲۸]-. ونکاترامان برای بیان همردیفی از واژه fit استفاده کرده است.

[۱۲۹]-.Mediator.

[۱۳۰]– Antecedent variable.

[۱۳۱]– Consequent variable

[۱۳۲]– Hambrick.

[۱۳۳]– Prescott.

[۱۳۴]-.Chandler.

[۱۳۵]– Configurations.

[۱۳۶]– Factor analysis.

[۱۳۷] Joyce, Slocum, and Glinow

[۱۳۸] Person.

[۱۳۹]– Situation.

[۱۴۰]– Analysis of Variance (ANOVA).

[۱۴۱]– Effect Congruency.

[۱۴۲]– General Congruency.

[۱۴۳]– Functional Congruency.

[۱۴۴]– Kurt Lewin.

[۱۴۵]– در هر زوج مرتب از سمت راست به چپ به ترتیب وضعیت دو متغیر سازمانی و زمینه‌ای نمایش داده می‌شود.

[۱۴۶]– Blocking.

[۱۴۷]– Substiute.

[۱۴۸] Fit

[۱۴۹] Business Policies

[۱۵۰] Matching

[۱۵۱] Alignment

[۱۵۲] Directing

۳ Generic conceptual variables

  1. menu
  2. directional strategy
  3. prescriptions

[۱۵۷] Bantel & Jackson

[۱۵۸] Hil & Tyler

[۱۵۹] Michel & Hambrick

  1. generic classes

[۱۶۱] dictated by the strategy

[۱۶۲] Singh & Cappelli

[۱۶۳] Grahon & Truss

[۱۶۴] Ansoff

[۱۶۵] desired HRM Practices

[۱۶۶] actual practices

[۱۶۷] Universalistic approach

[۱۶۸] Contingency Approach

[۱۶۹] Configurationall Approach

[۱۷۰] Holistic

[۱۷۱] fit

[۱۷۲] integration

[۱۷۳] criterion specific

[۱۷۴] criterion free

[۱۷۵] fit as strategic integration

 

[۱۷۶] fit as contingency

[۱۷۷] Fit as an Ideal set of Practices

[۱۷۸] Fit as Gestalt

[۱۷۹] appropriate combination

[۱۸۰] Fit as Bundles

[۱۸۱] Configurations

[۱۸۲] Bundles

[۱۸۳] Mcduffie

[۱۸۴] Gerhart & Becker

[۱۸۵] good HRM

 

[۱۸۶] High quality Staff

[۱۸۷] Performance

 

[۱۸۸] High Performance HRM Practices

[۱۸۹] innovation

۳ Quality Enhance ment

۴ Lost Reduction

[۱۹۲] Linking competitive strategies with HRM practices

۵ recognition

  1. intracacies
  2. critical choice
  3. General rrotion

۱٫strategic initiative

  1. essense

[۱۹۹] needed role behaviors

[۲۰۰] rationale

  1. Kanter   

     

     

     

     

     

    العمل العمل، ثم النهایه النهایه، والاستقامه الاستقامه، ثم الصبر الصبر، والورع، إن لکم نهایه فانتهوا الی نهایتکم.

    امام علی(ع)

     

     

     

     

     

     

    عنوان:

     

    تاثیر «هم ردیفی» استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی کلی(رقابتی) بر عملکرد سازمان”

     

     

     

     

     

     

     

    تهیه کننده: علی سپهر

    شماره دانشجوئی: ۳۰۲۴۷۳۹۶۱۳۹۹۲۱۲۹

    تاریخ تنظیم: ۲۲/۰۸/۱۳۹۶

    شماره تماس: ۰۹۱۸۴۴۴۱۴۱۷

    پست الکترونیکی: alisr1373@gmail.com

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل اول:

     

    کلیات پژوهش

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    مقدمه

    از دهه ۱۹۸۰، استراتژی مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از حوزه های مهم در مباحث مدیریت و سازمان وارد گردیده است. اهمیت استراتژی مدیریت منابع انسانی (HRMS) از آن جهت است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن را از طریق جذب و تربیت منابع انسانی منحصر به فرد برای سازمان، فراهم می آورد(وایر ۱۹۸۳).

    سازمان ها می توانند از طریق به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM نوعی از ویژگی ها  و رفتار را در کارکنان خود ایجاد نمایند و پرورش دهند که برای موفقیت سازمان ضروری است (شولر و جکسون، ۱۹۸۷). به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی کلی سازمان تسهیل می نماید،که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود(کولینگ۱۹۸۶).

    چگونگی این فرایند همواره محل چالش بسیاری از پژوهش ها و کاربردهای حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده است. آیا استراتژی های منابع انسانی با دانستن و شناخت استراتژی های رقابتی سازمان قابل تدوین و فرموله شدن می باشد. آیا عوامل دیگری را می توان در رابطه ی میان استراتژی های رقابتی و استراتژی های منابع انسانی جستجو نمود. اینها سوالاتی است که این پژوهش درصدد آزمون آنها می باشد.

    در این فصل ازتحقیق، محقق به طور خلاصه و با توجه به موضوع تحقیق، به بیان مساله اصلی پژوهش و تشریح و بیان موضوع، ضرورت انجام تحقیق، فرضیه های تحقیق، اهداف اساسی از انجام تحقیق، روش تحقیق، روش های گردآوری اطلاعات، نمونه و جامعه آماری، روش نمونه گیری و روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخته، و در پایان اصطلاحات و واژه های تخصصی مطرح می گردند.

     

    • مسائل اصلی تحقیق

    بر اساس مدل مفهومی این پژوهش، محقق  در پی پاسخ گویی به سوالات ذیل می باشد.

    آیا سازمان هایی که الگوی عقلایی را، که در آن بر همردیفی عمودی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی کلی(رقابتی) سازمان تاکید میشود، برای تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی خویش به کار گرفته اند به عملکرد بالاتری نسبت به رقبای خویش دست می یابند؟

    آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد مالی» سازمان دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟

    آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر  «روحیه سازمانی» دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟

    آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد کلی» سازمان دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    • تشریح و بیان موضوع

    از دهه ۱۹۸۰، استراتژی مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از حوزه های مهم در مباحث مدیریت و سازمان وارد گردیده است. اهمیت استراتژی مدیریت منابع انسانی (HRMS) از آن جهت است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن فراهم می آورد (وایر، ۱۹۸۳).

    سازمان ها می توانند از طریق به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM نوعی از ویژگی ها  و رفتار را در کارکنان خود ایجاد نمایند و پرورش دهند که برای موفقیت سازمان ضروری است (جکسون و شولر، ۱۹۸۰). به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی کلی سازمان تسهیل می نماید،که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود (کولینگ، ۱۹۸۶).

    بنابراین چنانچه میان استراتژیهای رقابتی سازمان، و استراتژی های HRM ارتباط و پیوستگی نزدیکی  وجود داشته باشد می توان انتظار داشت تا اقدامات[۱] به کار گرفته شده توسط مدیریت منابع انسانی اهداف سازمان را پشتیبانی نماید و در نتیجه سازمان عملکرد بهتری را نشان دهد.

    از جمله تئوری هایی که موید نظر فوق است، تئوری اقتضائی است. براساس این تئوری، سازمانها به منظور دست یابی به عملکرد بالاتر می بایست استراتژی های مدیریت منابع انسانی خویش را با استراتژی های رقابتی کسب وکار خود هم راستا و منطبق نمایند (مایلز و اسنو، ۱۹۸۷؛ پورتر، ۱۹۸۵؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷). به عبارت دیگر به منظور دستیابی به عملکرد بهتر، سازمانها می بایست روش ها و فعالیتهای HRM خویش را هم راستای استراتژی رقابتی سازمان انتخاب نمایند و به کار گیرند. و سازمانهایی که چنین سیاستی را  دنبال می نمایند، به عملکرد بالاتری نسبت به سازمان هایی که اینگونه عمل نمی نمایند دست می یابند.

    طبق تعریف، استراتژی رقابتی سازمان، مجموعه ای از تصمیمات مرتبط است که برای سازمان نوعی مزیت رقابتی در مقایسه با رقبا فراهم می آورد ( شولر و جکسون، ۱۹۷۶).

    مفهوم استراتژی های رقابتی ابتدا توسط پورتر در طبقه بندی از استراتژی های عمومی کسب وکار مطرح گردیدند. استراتژی های رقابتی پورتر عبارتند از: “رهبری هزینه”، “تمایز” و “تمرکز”.

    مایلز و اسنو(۱۹۸۶) نیز برای استراتژی های رقابتی سازمان، از ۳ نوع استراتژی اصلی “تدافعی”، “تهاجمی”، و “تحلیلگر” نام می برند و استراتژی های سیستم  منابع انسانی  مرتبط با آن را پیشنهاد نمودند.

    شولر وجکسون (۱۹۸۷)  نیز برای استراتژی های رقابتی سازمان نوعی تقسیم بندی شبیه آنچه که پورتر ارائه داده بود را معرفی می نمایندکه شامل می شدند بر استراتژی های “کاهش هزینه”، “نوآوری”، و”بهبود کیفیت”.

    هر کدام از این نظریه پردازان، متناظر با هریک از انواع استراتژی های رقابتی سازمان یک استراتژی HRM معرفی می نمایند. این استراتژی ها، فعالیتهای گوناگون مدیریت منابع انسانی را به گونه ای نظام یافته و هماهنگ طراحی و انتخاب می نمایند تا نگرش و رفتار کارکنان را در جهت اهداف و استراتژی های رقابتی سازمان هدایت کرده و جهت دهند.

    مایلز و اسنو (۱۹۸۷)، همردیف با استراتژی های تدافعی، تهاجمی وتحلیلگر ، استراتژی های “ساختن[۲]“، “اکتساب[۳]” و “تخصیص[۴]” را برای سیستم منابع انسانی سازمان پیشنهاد می دهند. دایر و هولدر (۱۹۸۸) نوع دیگری از طبقه بندی را برای استراتژی های HRM  در تناظر با استراتژی های رقابتی کسب و کار سازمان ارائه می دهند. ایشان استراتژی های “ترغیب[۵]“، “سرمایه گذاری[۶]“، و “مداخله[۷]” را در تناظر با نوع شناسی استراتژی رقابتی شولر و جکسون برای مدیریت منابع انسانی ارائه می دهند. جکسون و شولر (۱۹۸۷)  نیز در تطابق با نوع شناسی خویش از استراتژی های رقابتی سازمان، استراتژی “بهینه سازی[۸]” منابع انسانی را برای استراتژی کاهش هزینه، استراتژی “تسهیل گری[۹]” را در تناظر با استراتژی نوآوری در محصول، و استراتژی ” تجمیع[۱۰]” را برای پشتیبانی از استراتژی بهبود کیفیت در سازمان معرفی می نمایند.

    مطابق این نوع شناسی از استراتژی های رقابتی سازمان و استراتژی های منابع انسانی، شرکت هایی که استراتژی کاهش هزینه را به کار می گیرند، می بایست به گونه ای دقیق به کنترل و کاهش هزینه ها بپردازند و از این طریق به مقیاس های اقتصادی بالاتری دست یابند. الزام دستیابی به این استراتژی به کار گیری استراتژی “بهینه سازی” در مدیریت منابع انسانی می باشد. در این راهبرد، کارمندیابی از بازار کار خارجی، و انتخاب کارکنان بر اساس مهارت و توانایی بالفعل صورت می گیرد. محتوای شغلی چنین کارکنانی تعریف شده، روشن و واضح است. توسعه مسیر شغلی مبتنی بر تخصص گرایی است. آموزش کارکنان محدود، میتنی بر مهارت های کاری و مرتبط با شغل، و کوتاه مدت است. در ارزیابی عملکرد بر ارزیابی کوتاه مدت و ارزیابی فردی تاکید می شود. پرداخت مبتنی بر عدالت خارجی است و پاداش های مالی به ندرت پرداخت می شود. و به این دلیل که درکارمندیابی و انتخاب کارکنان بر توانایی های فنی و نیازها و الزامات سازمان متمرکز است امنیت شغلی نیز پایین است.

    شرکت هایی که استراتژی “نوآوری در محصول” را به کار می گیرند، می بایست برای تطابق با تغییرات سریع بازار و پیشرفت های فن آوری آمادگی لازم را داشته باشند. کارکنان این سازمان ها می بایست خلاق، نوآور، و دارای توانایی تحمل ابهام و کار تیمی باشند. برای فراهم آوردن کارکنانی با این کیفیت، جکسون و شولر استراتژی “تسهیل گری” را برای مدیریت منابع انسانی معرفی می نماید. در این استراتژی شرح شغل ها گسترده است. تعاملات و ارتباطات مناسب به شدت تشویق می شود. انتخاب های مسیر شغلی گسترده و زیاد می باشد و بر برنامه ریزی مسیر شغلی تاکید می شود. بر آموزش گسترده و چند بعدی تاکید می شود. سیستم های ارزیابی عملکرد و پاداش، تشویق کننده ارتباطات و کار تیمی می باشند. ارزیابی عملکرد رویکردی بلندمدت دارد و در آن برمدیریت عمکرد تاکید می شود. معیار های پرداخت بر اساس عدالت داخلی است و امنیت شغلی مناسبی نیز برای کارکنان فراهم می آید.

    و سرانجام شرکت هایی که استراتژی بهبود کیفیت را به کار می گیرند می بایست تغییرات مداوم را در فرایند تولید به منظور ارتقا مستمر کیفیت محصولات ایجاد نمایند. این نوع استراتژی نیازمند انعطاف مناسب در روش های کاری و نیز خلاقیت و مشارکت کارکنان می باشد. کارکنان می بایست به سطوح مناسبی از بلوغ دست یابند و رفتارهای قابل پیش بینی از خود نشان دهندتا امکان تعامل و همکاری نزدیک میان افراد سازمان، تعهد قوی نسبت به اهداف سازمان و تمرکز مناسب بر کیفیت محصولات فراهم آید. جکسون و شولر معتقدند استراتژی های ارتقا کیفیت می بایست همراه با استراتژی ” تجمیع” در مدیریت منابع انسانی همراه شود.

    از آنجا که بسیاری از محققان (دایر و هولدر، ۱۹۸۸؛  جکسون و شولر، ۱۹۹۰؛  بیمونت، ۱۹۹۳) در مطالعات خویش،  نوع شناسی جکسون و شولر  را به کار گرفته اند، این مطالعه نیز مبتنی بر همین طبقه بندی انجام خواهد گرفت.

    مطالعات تجربی چندی به سنجش تئوری اقتضائی و بررسی تاثیر همراستایی وانطباق میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های کسب و کار سازمان بر عملکرد بالاتر در سازمان ها پرداخته اند. علیرغم گستردگی این دیدگاه، مطالعات و مشاهدات تجربی که بتواند به صورت اطمینان بخش فرضیات تئوری افتضائی را تایید نماید بسیار اندک است. حتی تعدادی از مطالعات به یافته های معناداری در مورد تاثیر این تطابق دست نیافته اند. مطالعات برد و بیچلر (۱۹۹۵)، هوسلود (۱۹۹۵)، دلری  و دوتی (۱۹۹۶)، مک دوفی (۱۹۹۶)، و گست (۱۹۹۷) از این جمله اند.

    برد و بیچلر(۱۹۹۵) نشان  داده اند عملکرد کارکنان (مانند روحیه و نرخ جابجائی) در شرکت هایی که به صورت موفقیت آمیز مفهوم انطباق استراتژیک را به کار گرفته اند به صورت معناداری بهتر از شرکت هایی است که چنین سیاستی را به کار نگرفته اند. البته اگرچه عملکرد مدیریت در این شرکت ها بهتر بوده است اما تفاوت معنا داری را نشان نمی دهد.

    گست (۱۹۹۷) به شواهد مناسبی برای تاثیر انطباق استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر عملکرد شرکت های تولیدی امریکایی دست یافته است اما انجام تحقیقات بیشتر را برای اطمینان از عمومیت تئوری اقتضائی در محیط های دیگر ضروری می داند.

    دلری و دوتی (۱۹۹۶) شواهد نسبتا کمی را برای نوع شناسی مایلز و اسنو در انطباق استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی شرکت نشان می دهند.

    مک دوفی (۱۹۹۶) به شواهد کافی برای پیشنهاد انطباق میان روش های مناسب HRM و انواع شیوه های تولید دست نیافته است.

    هوسلید (۱۹۹۵) در مطالعه خویش تاکید می کند به کارگیری اقدامات مبتنی بر سیستم های کاری با عملکرد بالا، مهم تر از هر گونه تلاش برای تطابق و همراستایی سیاست ها مدیریت منابع انسانی با استراتژی های رقابتی کسب و کار، در عملکرد سازمان موثر می باشند.

    به دلیل محدود بودن مطالعات تجربی که بتواند موید تئوری اقتضایی برای تطابق میان استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی سازمان باشد، این تئوری با انتقادات چندی همراه بوده است. عده ای از نظریه پردازان الگوی مطرح شده در تئوری اقتضایی را برای تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی، بدین دلیل که در این الگو بر را بطه ای یک طرفه و از بالا به پائین برای انطباق میان استراتژی رقابتی سازمان و استراتژی مدیریت منابع انسانی مطرح است، نوعی الگوی عقلائی می دانند (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱). (شکل ۱)

     

     

     

     

     

     

    منتقدان اگرچه این الگو را منطقی می دانند اما آن را غیرواقعی دانسته و معتقدند الزاماتی که تعین کننده استراتژی های مدیریت منابع انسانی می باشد، منحصرا استراتژی های بالادستی و یا استراتژی های رقابتی کسب و کار نبوده بلکه عوامل دیگری نیز در تدوین و اثربخشی استراتژی های منابع انسانی موثرند.

    در مقابل این الگو، الگوهای دیگری از طرف این منتقدان ارائه شده است که با نقد الگوی فوق، درصدد تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی به گونه ای مستقل تر از استراتژی سازمان می باشند.

    به عنوان مثال بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱) الگوی فزاینده[۱۱] را در مقابل الگوی عقلائی در تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی مطرح می کنند. در این الگو استراتژی مدیریت منابع انسانی، به گونه ای مستقل تر و در تعامل با استراتژی رقابتی سازمان و نیز نیروهای نهادی تدوین می گردد.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    با توجه به این موارد و مطالعات، گِست (۱۹۹۷) انجام مطالعات تجربی بیشتری را درمورد ماهیت و چگونگی ارتباط میان استراتژی های مختلف سازمان و استراتژی های HRM و تاثیر آن بر جنبه های مختلف عملکرد سازمان و همچنین اطمینان از عمومیت تئوری اقتضایی و الگوی عقلایی و نیز احیانا انجام جرح و تعدیل و یا اصلاحات مورد نیاز در این تئوری را به ویژه در شرکت های غیر امریکایی ضروری می داند.

    به همین منظور هدف از این تحقیق، یافتن ابعاد، ماهیت و چگونگی ارتباط و هماهنگی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های کسب و کار در شرکت های ایرانی می باشد. تحقیق حاضر با سنجش تئوری اقتضائی، این موضوع  را بررسی می نماید که آیا همردیفی و هماهنگی عمودی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی کسب و کار، مطابق با نوع شناسی جکسون و شولر از استراتژی های منابع انسانی(جدول ۱)،  دارای تاثیر معناداری بر عملکرد شرکتهای ایرانی در صنایع مختلف میباشد یا خیر؟

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    علاوه بر این هدف دیگری که این تحقیق دنبال می کند، یافتن پاسخ این سوال است که بدون در نظر گرفتن نوع استراتژی سازمان، آیا استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی تاثیر های متفاوتی را بر عملکرد شرکت های ایرانی، با توجه به محیط رقابتی خاص آن نشان می دهند.

    تحقیقات چندی در این زمینه صورت گرفته است. از جمله بامبرگر و همکارانش (۱۹۸۹)، و ترپسترا و روزل (۱۹۹۳) نشان داده اند که به کارگیری استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی، اثرات متفاوتی را بر عملکرد سازمان ها، نشان می دهد. به عبارت دیگر، علاوه بر اثر تعاملی ناشی از همردیفی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی واستراتژی های رقابتی سازمان، به نظر می رسد استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی نیز به صورتی مستقل، بر کیفیت عملکرد سازمان موثر باشند.

     

    • ضرورت انجام تحقیق

    استراتژی مدیریت منابع انسانی از آن جهت دارای اهمیت قابل توجهی در سازمان است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن فراهم می آورد. به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM می تواند نوعی از ویژگی ها  و رفتار را در کارکنان سازمان ایجاد نماید و پرورش دهد که برای موفقیت سازمان در محیطی رقابتی ضروری است.

    به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی رقابتی سازمان تسهیل می نماید که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود.

    اینکه این استراتژی چگونه و به چه طریق طراحی و تدوین شود تا بتواند به گونه ای اثربخش سازمان را در دست یابی به اهدافش یاری رساند، و یا اینکه کدام استراتژی در یک محیط رقابتی خاص موثر تر است، از جمله مسائل مهم مواجه با سازمان ها می باشد:

    آیا سازمانها می بایست استراتژی خود را به طور مستقیم از استراتژی رقابتی سازمان استخراج نمایند؟  و یا اینکه

    آیا می توان به صورتی مستقل تر از استراتژی رقابتی، به تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی در سازمان پرداخت و یا استراتژی خاصی را به کار گرفت؟

    بنابراین مطالعه و بررسیِ چگونگی، میزان، و ماهیت اثرگذاری الگوهای گوناگون تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی، برای پاسخ گویی مناسب به سوالات فوق  و یافتن الگوهای اثربخش تدوین استراتژی ها،  ضروری است.

     

    • سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته

    برد و بیچلر (۱۹۹۵) نشان  داده اند عملکرد کارکنان (مانند روحیه و نرخ جابجائی) در شرکت هایی که به صورت موفقیت آمیز مفهوم انطباق استراتژیک را به کار گرفته اند به صورت معناداری بهتر از شرکت هایی است که چنین سیاستی را به کار نگرفته اند. البته اگرچه عملکرد مدیریت در این شرکت ها بهتر بوده است اما تفاوت معنا داری را نشان نمی دهد.

    گست (۱۹۹۷) به شواهد مناسبی برای تاثیر انطباق استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر عملکرد شرکت های تولیدی امریکایی دست یافته است اما انجام تحقیقات بیشتر را برای اطمینان از عمومیت تئوری اقتضائی در محیط های دیگر ضروری می داند.

    دلری و دوتی (۱۹۹۶) شواهد نسبتا کمی را برای نوع شناسی مایلز و اسنو در انطباق استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی شرکت نشان می دهند.

    مک دوفی (۱۹۹۶) به شواهد کافی برای پیشنهاد انطباق میان روش های مناسب HRM و انواع شیوه های تولید دست نیافته است.

    هوسلید (۱۹۹۵) در مطالعه خویش تاکید می کند به کارگیری اقدامات مبتنی بر سیستم های کاری با عملکرد بالا، مهم تر از هر گونه تلاش برای تطابق و همراستایی سیاست ها مدیریت منابع انسانی با استراتژی های رقابتی کسب و کار، در عملکرد سازمان موثر می باشند.

    بامبرگر و همکارانش (۱۹۸۹)، و نیز ترپسترا و روزل (۱۹۹۳) نشان داده اند که به کارگیری استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی، اثرات متفاوتی را بر عملکرد سازمان ها  نشان می دهد.

     

     

    • فرضیه های تحقیق

    فرضیه ۱: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد مالی» سازمان دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.

    فرضیه ۲: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «روحیه سازمانی» دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.

    فرضیه ۱: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد کلی» سازمان دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.

     

    • اهداف اساسی از انجام تحقیق

    ۱- تبیین میزان، ماهیت و چگونگی اثرپذیری استراتژی مدیریت منابع انسانی از استراتژی کلی(رقابتی) سازمان با استفاده از تئوری اقتضایی و مدل عقلایی.

    ۲- ترسیم اثرگذاری همردیفی HRMS و استراتژی رقابتی بر عملکرد سازمان.

    ۳- تبیین تفاوت میان استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی از نظر تاثیر بر عملکرد سازمان.

     

    • روش انجام پژوهش
      • روش تحقیق

    نوع تحقیق بر اساس هدف، کاربردی توصیفی است و  روش آن بر اساس نحوه گردآوری داده ها، پیمایشی و از نوع همبستگی است.

     

    • روش های گردآوری اطلاعات

    داده های این تحقیق با   استفاده از پرسش نامه گردآوری شده است.

     

    • قلمرو تحقیق:

    قلمرو زمانی این تحقیق، از اردیبهشت تا پایان مرداد سال  ۱۳۸۵  و قلمرو مکانی آن در استان تهران می باشد.

    • جامعه آماری: (N)

    جامعه آماری این تحقیق، ۱۰۰  شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران در سال ۱۳۸۴ ، که دفتر مرکزی آنها مستقر در استان تهران است،  می باشد.

     

    • نمونه آماری: (n)

    از آنجا که جامعه آماری در این تحقیق ۱۰۰  شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران بوده اند، نمونه این پژوهش  با استفاده از فرمول نمونه گیری جامعه آماری محدود محاسبه گردید. که نعداد آن ۷۰ سازمان محاسبه گردید. با این حال  تعداد ۴۳ پرسش نامه برگشت داده شدند که برای این تحقیق میزان کافی بوده است.

     

     روش نمونه گیری:

    روش نمونه گیری به روش تصادفی ساده بوده است

     

    • روش های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها:

    برای تجزیه تحلیل داده ها از روشهای مختلف توصیفی و استنباطی استفاده می شود و از نرم افزارSpss و استفاده می شود. به منظور تحلیل اطلاعات به ویژه از تحلیل خوشه ای و تحلیل تشخیصی استفاده شده است. به منظور آزمون فرضیات نیز از آزمون های مقایسه دو جامعه مستقل و نیز تحلیل واریانس چند عامله با تاثیر متقابل استفاده شده است.

     

    • تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی طرح

    همردیفی:

    همردیفی بر هماهنگی عمودی میان استراتژیهای مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان اشاره دارد. به گونه ای که هر کدام از انواع استراتژی های رقابتی در تناظر با نوع خاصی از استراتژی های مدیریت منابع انسانی، که شامل مجموعه ای از اقدامات و فعالیت های هماهنگ با هم می باشند، قرار می گیرند.

    این مطالعه از نوع شناسی جکسون و شولر، در همردیفی و هماهنگی استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان استفاده می نماید. (جدول ۱)

    در این مطالعه بااستفاده از پرسش نامه های معتبر نوع استراتژی مدیریت منابع انسانی و نیز استراتژی رقابتی سازمان تشخیص داده خواهد شد و سپس همردیفی آن با استفاده از فنون آماری مناسب بررسی خواهد شد.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    عملکرد:

     

     

     

    عملکرد عبارت است از نتایج حاصل از مجموعه تلاش. در این تحقیق سه بعد عملکرد سازمانی مورد توجه قرار می گیرد که عبارتند از ۱- روحیه سازمانی، ۲- عملکرد مالی، و ۳- عملکرد کلی.

    برای سنجش عملکرد سازمان پرسش نامه های مناسبی طراحی خواهد شد و از سازمان ها خواسته خواهد شد با در مقایسه با رقبای خویش، خود را از سه جنبه فوق ارزیابی نمایند.

    اگرچه ممکن است اینگونه خود ارزیابی دارای انحرافات چندی باشد، اما دس و رابینسون (۱۹۸۴) معتقدند در هنگام فقدان معیار های عینی تر، خود ارزیابی می تواند سنجشی معتبر و مناسب از عملکرد سازمان به دست دهد.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل دوم:

    ادبیات و مبانی نظری پژوهش

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    ۲٫۱         مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    ۲٫۱٫۱  مقدمه

    مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) اندکی پس از توسعه مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) در امریکا و در اواخر دهه  ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ مطرح گردید. مفهوم HRM  ابتدا در کارهای آکادمیک در ایالات متحده در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ توسعه می یابد، و از آن زمان به بعد این مفهوم در جهان کسب و کار به صورت فزاینده ای به کار گرفته شده است (Brewster, 1994:1).

    در ادبیّات منابع انسانی، معنی مشخص، روشن و یکسانی از مفهوم HRM کمتر وجود دارد. نویسندگان گوناگون تعاریف متفاوتی از HRM بیان کرده اند و یا در تحقیقات خود به کار گرفته اند. بسیاری از محققان تلاش نموده اند تا حوزه های گوناگونی که همگی تحت عنوان HRM قرار می گیرند را طبقه بندی نمایند. به عنوان مثال در یکی از متون کلاسیک منابع انسانی، HRM بر اساس نوعی طبقه بندی ۴ گانه تشریح گردیده است. شامل: تاثیرات کارکنان[۱۲]، جریان منابع انسانی[۱۳]، سیستم های پاداش[۱۴]، و سیستم های کار[۱۵] (Beer et al., 1985).

    عده ای دیگر HRM را در حوزه های جداگانه ای طبقه بندی می نمایند. از جمله دسته بندی وظایف HRM در ۴ حوزه کسب، نگهداری، انگیزش و توسعه منابع انسانی (DeCenzo & Robbins, 1988). عده ای دیگر نیز HRM را به عنوان زنجیره به هم پیوسته ای از فعالیت ها معرفی نموده اند. نظیر چرخه پنج مرحله ای از مدیریت منابع انسانی شامل انتخاب، عملکرد، ارزیابی آن، پاداش و توسعه (Fomburn et al., 1984:41).

    در ایالات متحده جایی که مفهوم HRM در آن توسعه می یابد، عقیده گسترده ای مبنی بر این وجود داشته است که HRM متغیر وابسته ای است که در یک رابطه دو جانبه تحت تاثیر متغیر مستقل استراتژی سازمان قرار دارد (Kazmi & Ahmad, 2001). Miller (1991: 24) می گوید: “تمام حوزه های مرتبط با مدیریت منابع انسانی، حوزه های پشتیبانی کننده اند. در مدیریت منابع انسانی احتمالا با استراتژی های سطح کسب و کار[۱۶] و یا عملیاتی[۱۷] مواجه می باشیم و HRM نمی تواند بدون توجه به موارد مرتبط با بنگاه و یا در محیطی مجرد مفهوم سازی شود، به عبارت دیگر، در گفتمانی استراتژیک HRM می باید پیروی کند از، و مبتنی باشد بر استراتژی کسب و کار سازمان.” در این بین وظیفه اساسی و حیاتی مدیریت هماهنگ سازی و انطباق ساختار رسمی و سیستم های منابع انسانی است تا این سیستم ها بتوانند اهداف استراتژیک سازمان را پشتیبانی نمایند و پیش برانند (Fomburn et al., 1984:41).

    بدین ترتیب مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به تدریج در ادبیات این رشته وارد شده و توسعه داده می شود. اگرچه به برداشت های اولیه از این مفهوم انتقاداتی وارد است اما فرض اساسی آن این است که HRM، هنگامیکه به گونه ای دقیق استراتژی کسب و کار سازمان را پیروی نماید، حوزه ای راهبردی و استراتژیک است. این فرضیه که HRM برآمده از استراتژی بنگاه و کسب و کار سازمان است موجب شکل گیری نظریه پردازی ها و پژوهش ها در این حوزه در جهت آنچه که Boxall (1992:61) آن را “مدل همردیفی[۱۸]” می نامد، گردیده است. بر اساس این مدل اثربخشی سازمان در صورتی قابل دست یابی است که از انطباق و پیوند مستحکم میان استراتژی های کسب و کار و بنگاه در یک طرف و استراتژی HRM در طرف دیگر اطمینان حاصل شود. اگرچه این مفهوم از مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) تا به امروز گسترده ترین برداشت ها بوده است اما به تدریج دیدگاه های گوناگون دیگری در این حوزه نشات گرفته است.

    در این فصل ابتدا با بیان تعریفی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به بررسی عمده ترین چارچوب های تئوریک در این حوزه خواهیم پرداخت. سپس با ارائه مدل شولر و جکسون به تعریف مفهوم همردیفی در SHRM خواهیم پرداخت. نهایتا نیز پیشینه  ادبیات، مفهوم سازی ها و پژوهش های تجربی صورت گرفته در این حوزه را در زمینه چگونگی همردیفی استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های سازمان و تاثیر آن بر عملکرد را مرور خواهیم نمود.

     

    ۲٫۱٫۲  مفهوم سازی[۱۹]مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    در دهه های اخیر تمایلات فزاینده‌ای در بکارگیری «مدیریت استراتژیک» در سازمانها شکل گرفته است و مدل‌های گوناگون و متعددی از مدیریت استراتژیک پیشنهاد گردیده اند (به عنوان مثال، هافر، شندل، ۱۹۷۸؛ مایلزواسنو، ۱۹۷۸؛ پورتر ۱۹۸۰). این تمایل در مدیریت استراتژیک موجب گردید تا وظایف عملیاتی گوناگونی سازمان بر نقش خویش در فرایند مدیریت استراتژیک بیشتر تمرکز شوند.

    رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) نیز با اتخاذ رویکردی استراتژیک و از طریق توسعه و باز تعریف کارکردها و وظایف جدید خود نقش خویش را در فرایند مدیریت استراتژیک جستجو می‌نمود. این تلاش‌ها، حوزه جدید را در این رشته با نام مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) به جهان مدیریت معرفی نمود.

    در این حوزه جدید مطالعاتی، تلاش های متعددی با رویکرد مفهوم‌سازی[۲۰] و نیز رویکرد حرفه‌ای[۲۱] صورت گرفتند که اقدامات خاص منابع انسانی را در جهت تطابق و هماهنگی با انواع گوناگون استراتژی‌های کسب و کار[۲۲] پیشنهاد می‌دادند (مایلز دالفر، ۱۹۸۴؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷؛ دینر و دیر، ۱۹۸۴). علاوه بر آن تحقیقات بعدی نیز به سنجش و اندازه‌گیری عوامل تعیین کننده[۲۳] اقدامات منابع انسانی در یک رویکرد استراتژیک پرداخته‌اند (رین و اسنل، ۱۹۹۱؛ جکسون و شولر، ۱۹۸۹؛ اسنل، ۱۹۹۲).

    با وجود جوان بودن این رشته مطالعاتی، دو نقصان و کمبود عمده در ادبیات این حوزه به چشم می‌خورد که می‌بایست قبل از هر گونه تلاشی برای پیشبرد این رشته مورد توجه قرار گیرد. (Wright & McMahan, 1992).

    اول در حال حاضر، هیچ نوع توافق روشن و دقیقی درباره توصیف و تشریح[۲۴] مدیریت منابع انسانی (SHRM) موجود نیست، بویژه درباره تعریف خاص این رشته. بنابراین، در حال حاضر به سختی می‌توان میان مدیریت منابع انسانی (HRM) و مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) تمایز و تفاوتی قایل شد.

    دوم، تا به امروز مدل‌های نظری و مفهومی بسیار اندکی،که از استحکام کافی برخودار باشند، چه در حوزه درک HRM در سازمانها و چه عوامل تعیین کننده اقدامات گوناگون منابع انسانی ارائه نشده است. به گونه مشابه بدون فقدان یک بنیاد نظری مستحکم برای درک عوامل تعیین‌کننده اقدامات منابع انسانی، ایجاد تمایز میان SHRM, HRM مشکل است.

    بنابراین در این قسمت تلاش می‌شود اولا تعریف مناسبی از مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) و تمایزات آن از مدیریت منابع انسانی (HRM) ارائه شود؛ ثانیاً با مروری بر چارچوب‌های نظری گوناگون که در توضیح و تشریح نقش SHRM در مدیریت استراتژیک به کار گرفته شده‌اند، تلاش‌های گوناگون در این زمینه معرفی شوند.

    ۲٫۱٫۳  تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    یکی از اولین گام‌ها در توسعه تئوری و نظریه، انتخاب عناصری است که ارتباط میان این عناصر در کانون توجه تئوری قرار دارد (Dubin, 1976). این امر مستلزم تعریف سازه‌ها و مفاهیم گوناگون مورد توجه تئوری و یکی از مهم‌ترین اقدامات در فرایند پژوهش است (ثواب، ۱۹۸۰). در حقیقت ثواب می‌گوید که اغلب عدم موفقیت‌ها و سردگردانی‌ها در پژوهشهای سازمانی به علت عدم وجود تعاریف روشن و دقیق از سازه‌های کانونی[۲۵] می‌باشد. بنابراین ارائه تعریف دقیق از SHRM و تفاوت‌های آن با حوزه سنتی HRM از اهمیت بسیاری برخوردار است.

    برای روشن نمودن مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تفاوت آن با مدیریت منابع انسانی ضروری است تا شناخت مناسبی از سیر تحول و تکامل تدریجی رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) داشته باشیم (باتلر و فریز، ۱۹۹۱).

    رشته مدیریت منابع انسانی شامل اقدامات گوناگونی است که برای مدیریت افراد در سازمانها مورد استفاده قرار می‌گیرد؛ و این اقدامات معمولاً در خرده‌نظام‌های[۲۶] انتخاب، آموزش، ارزیابی، و پاداش‌دهی که معمولاً وظایف مهم و تعریف شده واحد منابع انسانی در سازمانها می‌باشد، گروه‌بندی می‌شوند. (نوبرام، قیچی، و دِوانا، ۱۹۸۴).

    تفاوت‌ها و تمایزات میان حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگون رشته منابع انسانی نشان‌دهنده این حقیقت است که تکامل تدریجی این رشته بدون وجود سطح بالایی از انسجام و یکپارچگی میان این حوزه‌های وظیفه‌ای شکل گرفته است. به گونه ای که هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگون HRM به صورت جداگانه از سایر حوزه‌ها، و با کمترین همکاری و تلاش برای یکپارچگی در کل نظام مدیریت منابع انسانی رشد و تکامل یافته‌اند. به عنوان مثال، پژوهشگران زیادی در حوزه‌ ارزیابی عملکرد به مطالعه فنونِ گوناگونی که دقت و اثر‌بخشی فرایند ارزیابی را افزایش می دهد، مهارت یافته اند، اما پژوهش‌ها و پژوهشگران بسیار کمی تلاش نموده‌اند تا در درک چگونگی، و ماهیت ارتباط میان سیستم ارزیابی عملکرد و برنامه‌های انتخاب کارکنان کمک نمایند. به عبارت دیگر، هر حوزه وظیفه‌ای به واسطه نوآوری‌های فنی، و خرد[۲۷] که تنها بر همان حوزه وظیفه‌ای خاص تمرکز می‌نماید، رشد نموده است. و بدین ترتیب رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) از کنار هم قرار دادن و چسباندن تک تک این حوزه‌های وظیفه‌ای و دانش فنی مربوط به آن، شکل یافته است.

    به تدریج، با افزایش توجه سازمانها به مفاهیم مدیریت استراتژیک، هم پژوهشگران و هم افراد حرفه‌ای در تمام نظام‌ها و سیستم‌های سازمانی تلاش نموده‌اند تا روش‌ها و ابزارهای نظام مربوط به خود را به استراتژی شرکت پیوند زنند. پژوهشگران حوزه مدیریت منابع انسانی نیز تلاش نمودند تا میان هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای HRM و استراتژی شرکت (و البته باز هم مستقل از سایر حوزه‌های وظیفه‌ای) ارتباط و هماهنگی برقرار نمایند. این تلاش‌ها عبارت‌ها و اصطلاحاتی نظیر «انتخاب استراتژیک»، «ارزیابی استراتژیک»، «توسعه استراتژیک»، «پاداش استراتژیک» و مانند آن را وارد حوزه مدیریت منابع انسانی نمود (فوبرام، همکاران، ۱۹۸۴؛ گالبرایت و ناتانشون، ۱۹۷۹). اگر چه این تلاش‌ها در ایجاد تصویری گسترده‌تر و جامع‌تر از HRM که بر نیاز به همردیفی و هماهنگی هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای با نیازهای استراتژیک شرکت تأکید می‌نمود، مؤثر افتاد اما هنوز فقدان یک رویکرد جامع‌تر که به یکپارچگی میان تمام حوزه‌های وظیفه‌ای، در یک نظام جامع، و هماهنگی مجموعه‌ این نظام با نیازهای استراتژیک شرکت بپردازد، وجود داشت. (رایت واسنل، ۱۹۹۱، لنگنیک هال و لنگسنیک هال، ۱۹۸۸).

    در سال‌های اخیر، نویسندگان [۲۸] تلاش نموده‌اند تا نگاه و رویکردی کلان‌تر به حوزه HRM در پژوهش‌های خود داشته باشند. تلاشی که موجب مطرح شدن رشته مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) در حوزه تحقیقات مدیریت گردید (باتلر و همکارانش، ۱۹۹۱).

    به عنوان مثال شولر و واکلر (۱۹۹۰) عنوان می‌کنند که استراتژی منابع انسانی بر تمرکز کوتاه‌مدت بر نیازهای کسب و کار تمرکز دارد و به «مجموعه‌ای از فرایند‌ها و فعالیت‌ها، که به صورت هماهنگ با اشتراک مساعی مدیران منابع انسانی و مدیران صفی برای حل مشکلات مرتبط با افراد در سازمان، تعریف می‌شوند» اشاره دارد.

    گِست (۱۹۸۹) معتقد است که SHRM به این مسأله می‌پردازد که آیا «اقدامات مدیریت منابع انسانی» کاملاً در جهت برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان، هماهنگ و یکپارچه شده‌اند. و اینکه آیا سیاست‌های مدیریت منابع انسانی، اقدامات و حوزه های وظیفه ای گوناگون را در داخل یک سیستم جامع، و نیز در سلسله مراتب سازمان، با سیاست‌های کلی یکپارچه نموده است؟، و آیا اقدامات مدیریت منابع انسانی توسط مدیران صفی به عنوان بخشی از کار هرروزه‌شان پذیرفته شده است و مورد استفاده قرار می‌گیرد؟

    احتمالاً بهترین تعریف درباره مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسط شولر (۱۹۹۲) ارئه شده است (رایت و مک ماهان؛ ۱۹۹۲). وی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را «تمام آن فعالیت‌های که بر رفتار افراد در تلاش‌هایشان برای فرموله نمودن و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان تأثیر می‌گذارد» تعریف می‌نماید. به عبارت دیگر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک رویکرد و نگاه کلان سازمانی است که نقش و کارکرد مدیریت منابع انسانی را در تمام گستره سازمان می‌نگرد (باتلر و همکاران، ۱۹۹۱).

    برای این پژوهش، ما تعریفی که رایت و مک ماهان (۱۹۹۲) از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه داده‌اند مناسب دیده‌ایم. ایشان مدیریت استراتژیک منابع انسانی را «الگویی از ترتیبات و فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده منابع انسانی[۲۹] که در جهت توانا ساختن یک سازمان برای دست‌یابی به اهدافش اتخاذ شده‌اند» تعریف می‌نمایند.

    این تعریف دو بعد مهم و اساسی،که مدیریت استراتژیک منابع انسانی را از حوزه سنتی مدیریت منابع انسانی متمایز می سازد را برجسته می سازد. اول اینکه، همردیفی عمودی و پیوند میان اقدامات مدیریت منابع انسانی و فرایند مدیریت استراتژیک سازمان را تشریح می‌کند (دیر، ۱۹۸۵؛ گِست، ۱۹۸۹؛ شولر؛ ۱۹۹۲). و دوم، به صورت افقی بر هماهنگی، تجانس و تناسب میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی از طریق الگویی از اقدامات برنامه‌ریزی شده تأکید می‌نماید (بایرومشولم، ۱۹۸۸، میلیمان، ون‌گلینو و ناتان، ۱۹۹۱؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷؛ اسنل، ۱۹۹۲؛ رایت‌ واسنل، ۱۹۹۱). این تعریف شرح و بیان روشنی از متغیرهای مورد توجه در تئوری‌ها و پژوهشهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط درونی آنها را فراهم می‌آورد.

    تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌بایست عوامل تعیین‌کننده و اثرگذار بر تصمیمات مربوط به اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، ترکیب و ساخت ذخیره منابع انسانی سازمان[۳۰] (شامل مهارت‌ها و توانایی‌ها)، رفتارهای خاص مورد انتظار از منابع انسانی، و سرانجام اثربخشی این تصمیمات را در جهت استراتژی‌های گوناگون سازمان، یا موقعیت رقابتی آن را مورد توجه قرار دهد (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

    چنین مدل مفهومی از چارچوب تئوریک در شکل ۲-۱ ارائه شده است. در این مدل مفهومی جامع، اگر چه ارتباط آشکار و روشن میان استراتژی‌های سازمان و اقدامات منابع انسانی نشان داده شده است، اما متغیرها و مفاهیم استراتژیک تنها به عنوان یکی از چندین عامل تعیین‌کننده اقدامات مدیریت منابع انسانی مطرح گردیده‌اند. رایت و مک‌ماهان معتقدند: «مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیازمند آن است تا عوامل نهادی و سیاسی را به عنوان یکی از متغیرهای اثرگذار بر اقدامات منابع انسانی در حد ضرورت مورد توجه قرار دهد تا بتواند فرایند تصمیمات SHRM را به گونه‌ای مناسب پیش‌بینی و درک نماید. گاهاً همین عوامل سیاسی و نهادی است که مانع از آن می‌شود اقدامات مناسب انسانی در جهت اهداف استراتژیک سازمان طراحی و برنامه‌ریزی شوند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    در این قسمت مطابق با مدل مفهومی که رایت و مک‌ماهان ارائه داده اند، ۶ رویکرد نظری را که تلاش نموده‌اند به تبیین و تشریح عوامل تعیین‌کننده اقدامات منابع انسانی بپردازند را مطرح خواهیم نمود.

    «رویکرد مبتنی بر منابع شرکت»، تمرکز اصلی خویش را بر ارتباط میان استراتژی، اقدامات HR و رفتارهای منابع انسانی می‌پردازد. «رویکرد رفتاری»، بیشتر بر چگونگی ارتباط و هماهنگی میان استراتژی، اقدامات HR و رفتارهای منابع انسانی می‌پردازد. «مدل‌های سایبرنتیک» و «هزینه مبادله/ بنگاه» تلاش می‌کنند تا ارتباط میان استراتژی، اقدامات HR و نیز هر دو مفهوم ذخیره سرمایه انسانی سازمان و رفتارهای منابع انسانی را مورد مطالعه و سنجش قرار دهند. و سرانجام تئوری‌های «وابستگی منابع» و «تئوری‌ نهادی» بر تأثیر عوامل سیاسی و نهادی را بر اقدامات منابع انسانی تمرکز می‌نمایند. ۴ تئوری اول می‌تواند مورد کاربرد و استفاده تصمیم‌گیریهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی قرار گیرد. این تئوری‌ها تلاش دارند تا فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را متأثر از تصمیمات استراتژیک سازمان ببینند. در تئوری بعدی بر عوامل نهادی و سیاسی به عنوان تعیین‌کنندگان اقدامات HRM تمرکز می‌کنند. این تئوری‌ها عوامل تعیین‌کننده غیر استراتژیک و احتمالاً غیر کارکردی اقدامات مدیریت منابع انسانی را تشریح می‌نمایند. رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) تأکید می‌نماید شناخت هر دو گروه تئوری‌ها در درک نقش اقدامات HRM در مدیریت استراتژیک ضروری است.

     

    ۲٫۱٫۴   تئوری های مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    نقش و اهمیت تئوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    بر اساس نظر دوبین (۱۹۷۶)، تئوری، «تلاشی است در جهت مدل‌سازی جنبه‌هایی از جهان تجربی[۳۱]». تئوری‌ها، چنانچه به درستی مفهوم‌سازی شوند، در تجسم آنچه اتفاق خواهد افتاد (دانش بروندادها) و درک چگونگی رابطه میان متغیرها (دانش فرایند) مفید خواهند بود. بنابراین یک تئوری خوب این امکان را برای فرد فراهم می‌آورد تا از طریق مجموعه وزن‌های ارزشی که برای متغیرهای خاص فراهم می‌آورد، آنچه اتفاق خواهد افتاد را پیش‌بینی نماید؛ و نیز بتواند چرایی رخدادها و آنچه اتفاق افتاده است و نیز پیش‌بینی‌ها را درک نماید.

    اگر چه اهداف اولیه پژوهشگران نظری و افراد حرفه‌ای ممکن است متفاوت باشد، اما یک مدل تئوریک مستحکم، برای هر دو گروه واجد ارزش‌های فراوان است (دوبین، ۱۹۷۶). برای افراد حرفه‌ای دقت و صحت پیش‌بینی‌های یک مدل تئوریک از این رو مهم است که می توانند از آن، جهت تصمیم‌گیریهای مناسب استفاده نمایند؛ بنابراین یک مدل تئوریک صحیح و دقیق می‌تواند موجبات تصمیم‌گیریهای بهتر را در شرایط عدم اطمینان و ابهام فراهم آورد. از طرف دیگر پژوهشگران نظریه‌پرداز، بیشتر تمایل دارند تا آنچه را که در پشت پیش‌بینی‌ها وجود دارد و چرایی وقایع و پیش‌بینی‌ها را درک نمایند. یک مدل تئوریک خوب توسعه‌یافته به آنان اجازه آزمون این مدل و نیز تعدیل و اصلاح آن را در جهت افزایش دقت مدل خواهد داد.

    به علت ماهیت کاربردی مدیریت منابع انسانی استراتژیک، توسعه و یا استفاده از مدل‌های مفهومی و تئوریک هم برای پیش‌بینی و هم درک تأثیر اقدامات منابع انسانی بر کارکرد و عملکرد سازمانها مهم و ضروری است. هر چند، تاکنون، یکی از عمده‌ترین نقصان‌های آشکار در حوزه SHRM، کمبود، یا فقدان یک بنیان تئوریک مستحکم برای ارزیابی کار کردهای SHRM در سازمانها بوده است (ماهوی و دکاپ، ۱۹۸۶):

    وِیِر (۱۹۸۵) در مروری که بر ادبیات و تحقیقات حوزه SHRM انجام داده است تأکید می‌کند که این رشته از داشتن یک بنیان تئوریک محکم بی‌بهره است. وی بر توسعه یک مدل مفهومی مشروح در مورد مدیریت منابع انسانی تأکید می‌کند.

    بچاراچ (۱۹۸۹) در بحثی که درباره ضوابط و معیارهای ارزیابی تئوری‌ها مطرح می‌کند، از پژوهش‌های SHRM به عنوان مثال‌هایی از تحقیقات فاقد یک بنیان تئوریک قوی نام می‌برد. بویژه وی تأکید می‌کند در حوزه‌ای که با ویژگی‌ نوع‌شناسی‌های مشروح[۳۲] شناخته میشود، فقدان یک تئوری خوب و مناسب که بتواند به ما در جهت درک چرایی، چگونگی و شرایط ارتباط میان استراتژی‌های کسب و کار (سازمان) و اقدامات HRM کمک کند، آشکارا مشاهده می‌شود.

    در واقع اغلب نوشتجات در رشته SHRM بیشتر یا بر توصیه‌های عملی و یا ارائه داده‌های تجربی متمرکزند. تاکنون رشته SHRM در سازمانها، بدون وجود یک تئوری خوب، انباشتی شده است از گفتارهایی در باب ارتباط و هماهنگی استراتژیک؛ یا نسخه‌های تجویزی برای اقدامات عملی، که در توضیح و تشریح چرایی وجود این نوع ارتباطات، یا ضرورت وجود آن موفق نبوده است (رایت و مک ماهان، ۱۹۹۲).

    چنانچه این انتقاد که رشته SHRM از یک بنیان تئوریک برخوردار نمی‌باشد درست باشد، این کمبود می‌تواند موجب تحلیل رفتن و تضعیف توان افراد حرفه‌ای و نیز پژوهش‌گران در تبیین و تصمیم‌گیری درباره چگونگی پشتیبانی اقدامات منابع انسانی از استراتژی‌های شرکت خواهد شد. بنابراین قبل از هر اقدام پژوهشی، تبیین دقیق تئوریک و ارائه تعریف مناسب از مدیریت منابع انسانی استراتژیک به عنوان یک سازه[۳۳]، و به ویژه مشخص نمودن تفاوت آن با حوزه سنتی HRM ، ضروری است. با این حال در سال‌های اخیر پژوهشگران حوزه SHRM تلاش نموده‌اند تا با تکیه بر تعدادی از تئوری‌های موجود در ادبیات سازمان‌ها، به تئوری جامعی در حوزه HRM دست یابند.

    در این قسمت مروری خواهیم داشت بر تعدادی از این تلاش‌ها که تئوری های کلان سازمانی را در رشته HRM به کار گرفته‌اند. در ادامه شرح مفصل‌تر از این مدل‌های مفهومی خواهیم آورد.

     

    ۲٫۱٫۵ مدل های استراتژیک[۳۴] مدیریت منابع انسانی

     

    ‌أ.        دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت[۳۵]

    یکی از جدیدترین مباحث تئوریک مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی برگرفته از ادبیات حوزه اقتصاد سازمانی و مدیریت استراتژیک می‌باشد. این رویکرد دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت نام گرفته است (بارنی، ۱۹۹۱؛ پنروز، ۱۹۵۹؛ ورفرنلت، ۱۹۸۴، رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

    از هنگام زایش استراتژی به عنوان یک حوزه شناخته شده در مدیریت، استراتژی‌های سازمان‌های صنعتی بیشتر مبتنی بر چارچوبهای خاصی بوده‌اند: شناخت نقاط قوت و ضعف، و فرصت‌ها و تهدیدها (بارتی، ۱۹۹۱). در این بین بیشتر ادبیات مربوط به استراتژی و مدیریت استراتژیک متمرکز بر عوامل و  حوزه‌های بیرونی[۳۶] تاثیر گذار بر مزیت رقابتی سازمان بوده‌اند (به عنوان مثال پرتر، ۱۹۸۰؛ ۱۹۸۵).

    گرانت (۱۹۹۱) می‌گوید به علت عدم تعادل موجود در مدل های استاتیک، و غیر پویای اقتصادِ سازمان صنعتی، که مسلط بر رشته مدیریت استراتژیک بوده است، پژوهشگران و نظریه‌پردازان در حال باز مرور و اصلاح تئوری‌های گذشته مربوط به سود و رقابت در نوشتجات ریکاردو (۱۸۱۷)، شاپتر (۱۹۸۳) و پنروز (۱۹۵۹) می‌باشند.

    رویکرد مبتنی بر منابع در خلق مزیت رقابتی سازمان، متفاوت از پارادایم‌های سنتی استراتژی است. در این رویکرد ارتباط و پیوند میان استراتژی و منابع داخلی شرکت مورد توجه و تأکید قرار گرفته است، در حالیکه پارادایم سنتی و گذشته استراتژی، بیشتر بر محیط خارجی صنعت تمرکز داشته‌اند.

    مفهوم اساسی برای درک رویکرد مبتنی بر منابع شرکت، مفهوم مزیت رقابتی و مزیت رقابتی پایدار است. بارنی (۱۹۹۱) مزیت رقابتی را اینچنین تعریف می‌کند: «هنگامی که یک شرکت، نوعی استراتژی را برای خلق ارزش به کار می‌گیرد به طوریکه این استراتژی هم‌زمان توسط رقبای موجود و یا بالقوه به کار گرفته نشود. مزیت رقابتی پایدار هنگامی ایجاد خواهد شد که تلاش‌های سایر رقبا برای تقلید از این استراتژی با شکست روبرو شود.»

    بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع شرکت، مزیت رقابتی تنها در شرایط «عدم تجانس»[۳۷] و «عدم تحرک»[۳۸] منابع شرکت ایجاد خواهد شد. این ها دو فرض اساسی است که «مدل مبتنی بر منابع» را از مدل مدیریت استراتژیک سنتی متمایز می‌سازد. «عدم تجانس منابع شرکت» به چگونگی تفاوت و تمایز منابع شرکت (به عنوان مثال، سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی)، میان شرکت‌های گوناگون یک صنعت اشاره دارد. در مدل های سنتی استراتژی، منابع شرکت مشابه با منابع تمام شرکت‌های موجود در صنعت در نظر گرفته می ‌شده اند. «عدم تحرک منابع شرکت» به عدم توانایی شرکت‌های رقیب در انتقال منابع از سایر شرکت‌ها به درون خود اشاره دارد. در مدل های سنتی استراتژی، منابع از طریق مبادله و یا خلق منابع مشابه، قابلیت تحرک را در میان شرکت ها دارا می باشند.

    برای اینکه یک منبع بتواند ایجاد کننده مزیت رقابتی پایدار باشد، می‌بایست واجد چهار ویژگی باشد:

    1. منبع می‌بایست برای شرکت ارزش‌افزایی مثبت داشته باشد؛
    2. می‌بایست منحصر به فرد، یا کمیاب باشد؛
    3. نتوان آن را به صورت کامل کپی، یا تقلید نمود؛ و،
    4. نباید جانشین مناسبی برای آن در میان منابع در دسترس رقبا، وجود داشته باشد.

    بنابراین با وجود «عدم تجانس» و «عدم تحرک» منابع در صنعت، و ۴ ویژگی «ارزش‌افزایی»، «کمیابی»، «غیرقابل تقلید» و «عدم جانشین‌پذیری»، یک منبع می‌تواند برای شرکت ایجاد کننده و خلق کننده مزیت رقابتی پایدار باشد. بارنی (۱۹۹۱) می‌گوید: “واضح است که بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع، یک شرکت نباید انتظار داشته باشد که بتواند مزیت‌های رقابتی را از بازار بخرد و یا مبادله نماید؛ چرا که مزیت‌ها، اگر وجود داشته باشند، فقط می‌توانند به صورت کمیاب، غیرقابل تقلید و بدون جانشین فقط درون یک شرکت خاص وجود داشته باشند.”

    ایده مبتنی بر اینکه منابع انسانی می‌تواند عاملی برای کسب مزیت رقابتی شوند، مربوط به زمان کنونی نیست. شولر و مک‌ماهان (۱۹۸۴) در مورد قابلیت سرمایه‌گذاری در مدیریت منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کسب و نگهداشت مزیت رقابتی بحث نموده‌اند. این نویسندگان با ارائه یک ماتریس هدف / مسیر[۳۹] نشان می‌دهند که چگونه مدیریت منابع انسانی می‌تواند موجبات ایجاد مزیت رقابتی را فراهم آورد. در این ماتریس «اهداف» اقدامات منابع انسانی،  هم فعالیتهای «رو به عقب»[۴۰] و هم «رو به جلو»[۴۱] را از جمله خود شرکت، مشتریانش، توزیع‌کنندگان و نیز تأمین‌کنندگانش را دربر دارد. «مسیرهای» بالقوه شامل است بر «تمرکز بر کارایی هزینه»، یا «سرمایه‌گذاری بر تمایز محصول». نهایتاً ایشان مثال‌هایی از شرکت‌ها در هر کدام از مربع‌های موجود در ماتریس را ارائه می‌دهند.

    آلریچ (۱۹۹۱) نیز بحثی را درباره چگونگی قابلیت منابع انسانی برای خلق مزیت رقابتی بر اساس رویکرد تئوریک «مبتنی بر منابع» ارائه می‌دهد. وی با توسعه مدل مزیت رقابتی پورتر (۱۹۸۵)، از «فرهنگ سازمانی»، «شایستگی‌های متمایز»[۴۲] و «پیوستگی‌ استراتژیک»[۴۳] به عنوان عوامل میانجی در رابطه «استراتژی- مزیت رقابتی» نام می‌برد. سپس بحثی را ارائه می‌دهد درباره اینکه چگونه اقدامات منابع انسانی می‌تواند توسط شرکت‌ها برای تدوین استراتژی‌هایی که موجب خلق مزیت رقابتی پایدار خواهد شد، به کار برده شوند. و در این میان تمرکز بر «ارتباط میان منابع انسانی، استراتژی‌ها، و مزیت‌های رقابتی» را مورد تأکید قرار می دهد.

    اما رایت و مک‌ماهان در مروری بر مباحث تئوریک شولر و مک‌نیدن (۱۹۸۴) و نیز آلریچ (۱۹۹۱) داشته اند، استحکام نظریات آنان را زیر سوال می برند. ایشان می گویند: “اگر چه این نویسندگان با رویکردی «اقدام محور»[۴۴] درصدد روشن نمودن چگونگی قابلیت مدیریت منابع انسانی در خلق مزیت رقابتی پایدار بوده‌اند، اما هیچ‌کدام از این تحلیل‌ها، یک استدلال منطقی قابل قبول بر اساس  تئوری مبتنی بر منابع شرکت ارائه نمی دهند. به عبارت دیگر ایشان فرض نموده‌اند که منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار در نظر گرفته شده اما برای این نتیجه‌گیری خود توجیه منطقی بر اساس تئوری مبتنی بر منابع ارائه نمی دهند.”

    بارنی (۱۹۹۱) معتقد است: “مزیت‌های رقابتی واقعی بیشتر می‌بایست کشف شوند تا توسعه داده شوند. بنابراین ضروری است ابتدا شرایطی که در آن منابع انسانی می‌تواند منبعی برای مزیت رقابتی پایدار بر اساس تئوری مبتنی بر منابع شرکت باشد، مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد.” به این مباحث در نوشتجات رایت، مک‌ماهان و مک‌ویلیامز (۱۹۹۲) اشاره شده است.

    رایت و همکارانش (۱۹۹۲) با توجه به فرضیه نرمال بودن توزیع «سطح توانایی‌ها و مهارت های افراد»، و با اشاره به چهار معیار و ویژگی مشخصه برای مزیت رقابتی پایدار، تلاش می نمایند تا شرایطی را که منابع انسانی واجد این معیارها و ویژگی‌هاست را بررسی و ارزیابی نمایند.

    اول اینکه، برای اینکه منابع انسانی به عنوان منبعی برای خلق مزیت رقابتی پایدار باشد، می‌بایست برای شرکت «ارزش‌افزایی» داشته باشد. این شرایط مستلزم وجود «تقاضاهای نا همگون»[۴۵] نیروی کار (به عنوان مثال، شرکت‌ها دارای مشاغلی هستند که انواع متفاوتی از مهارت‌ها را نیازمند می باشند) و نیز «عرضه نا همگون» نیروی کار (به عنوان مثال، تفاوت افراد در مهارت‌ها و سطح شایستگی‌هاشان)، می‌باشد. تحت این شرایط، منابع انسانی می‌تواند موجب افزایش ارزش برای سازمان گردد (محققان گوناگونی نظیر اشمیت، هانتر و پیرلام( ۱۹۷۹) با استفاده از قاعده مطلوبیت[۴۶] و نیز لودری (۱۹۸۹) با استفاده از تئوری‌درمانی شیوه‌هایی برای تخمین این ارزش ارائه داده‌اند. روش لودری ارزش منابع انسانی را به واحد پول (داده) برآورد می‌نماید).

    دوم یک منبع می‌بایست برای خلق مزیت رقابتی، «کمیاب» باشد. رایت و هکارانش (۱۹۹۲) متذکر می‌شوند که به علت توزیع نرمال توانایی‌ها، منابع انسانی که دارای سطح بالایی از مهارت‌ها و شایستگی‌ها می‌باشند، نادر و کم یابند. هدف ضمنی تمام برنامه‌ها و سیاست‌های انتخاب کارکنان اطمینان از این امر است که سازمان فقط افراد با بالاترین توانایی‌ها را جذب و استخدام می‌نماید. بنابراین در اینجا مسأله قابل توجه، اعتبار و قابلیت اعتماد به سیستم‌های انتخاب است و اینکه آیا سازمان قادر است چنین افراد و متخصصانی را (که فرض می‌شود دارای بالاترین مهارت‌ها می‌باشند) جذب نماید و نگهداری کند؟ بنابراین، از نظر‌گاه تئوریک یک شرکت می‌تواند کارکنانی  با مهارت‌های ممتاز (که کمیاب و نادر می‌باشند) را از طریق ترکیبی از «برنامه‌های انتخاب» قابل اعتماد و «سیستم های پاداش» جذاب، جذب نماید.

    سوم. برای اینکه منابع انسانی عاملی برای کسب مزیت رقابتی پایدار باشد، می‌بایست «غیرقابل تقلید» باشد. رایت و همکارانش (۱۹۹۲) در بحث خود با استفاده از مفاهیم «سابقه منحصر به فرد» [۴۷]، «ابهام سببی»[۴۸] و «پیچیدگی اجتماعی»[۴۹] تلاش می‌کنند تا عدم قابلیت و تقلید‌پذیری مزیت رقابتی ناشی از منابع انسانی را نشان دهند. «سابقه منحصر به فرد» اشاره به رخدادهای تاریخی خاص می‌کند که اقدامات، سیاست‌ها، و فرهنگ یک شرکت را شکل داده‌اند. «ابهام سببی» موقعیتی را تشریح می‌کند که منابع خلق کننده مزیت‌ رقابتی یک شرکت، به گونه‌ای واضح و آسان قابل تعریف نیستند. «پیچیدگی اجتماعی» اشاره دارد به اینکه در بسیاری از شرایط و موقعیت‌ها (نظیر تولید تیمی) مزیت رقابتی، ناشی از روابط اجتماعی منحصر به فردی است که نمی‌تواند مورد تقلید واقع شود. رایت و همکارانش معتقدند به علت این حقیقت که، بسیاری از مزیت‌های رقابتی که ممکن است مبتنی بر منابع انسانی شرکت باشند واجد ویژگی‌های «سابقه منحصر به فرد»، «ابهام سببی» و «پیچیدگی اجتماعی» هستند، بنابراین احتمال بسیار کمی وجود دارد که یک منبع انسانی خوب توسعه یافته، به راحتی قابل تقلید و کپی‌بردای باشد.

    و نهایتا یک منبع می‌بایست فاقد جانشین‌های مناسب باشد تا بتواند عاملی برای مزیت رقابتی محسوب گردد. بر اساس بحث رایت و همکارانش ( ۱۹۹۲) کسی می‌تواند به راحتی، شرکتی را به عنوان یک شرکت الگو و موفق بسازد و مطرح نماید که دارای افرادی با بالاترین توانایی‌ها و شایستگی‌ها باشند. در واقع این افراد سازمان می باشند که مزیت رقابتی پایدار سازمان را شکل داده‌اند. هر چند ممکن است شرکت های رقیب، با به کارگیری تکنولوژی های برتر، سطوح بالاتر عملکردی را نشان دهند،: اما چنانچه آن تکنولوژی توسط شرکت نیز خریداری و به کار گرفته شود، مجدداً منابع انسانی به عنوان مزیت رقابتی شرکت عمل خواهد نمود.

    «تئوری مبتنی بر منابع شرکت»، واجد قابلیت های بالقوه فراوانی برای به کارگیری در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌باشد و اخیراً کانون توجه بسیاری از نظریات و پژوهش‌های این حوزه قرار گرفته است (وایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲). تمرکز تئوری بر تحلیل داخلی شرکت، مسیرهای بسیار مهمی را برای محققان SHRM گشوده است تا بتوانند شیوه‌هایی که شرکت‌ها می‌توانند تلاش نمایند تا از منابع انسانی خود به عنوان عاملی برای کسب مزیت رقابتی بهره‌ جویند را مطالعه و آزمون نمایند. بنابراین نظیر تجزیه و تحلیل مطلوبیت ارزش کارکنان (بودرو و برگر، ۱۹۸۵) و نیز رویکرد مک‌کلوی (۱۹۸۳) به شایستگی‌های متمایز شرکت، که ناشی از مهارت‌های اعضای سازمان است، این تئوری نیز چارچوبی را فراهم می‌آورد تا بتوان به منابع انسانی به عنوان ذخیره و مخزنی از مهارت‌ها نگریست که می‌تواند عاملی برای دست‌یابی به مزیت رقابتی پایدار باشد.

    علاوه بر این در نگرشی استراتژیک، «رویکرد مبتنی بر منابع» چارچوبی را برای ارزیابی ذخیره منابع انسانی (از نظر مهارت‌ها و شایستگی‌ها) فراهم می‌آورد که آیا قادر است در جهت نیازها و اهداف استراتژیک سازمان رفتار نماید؟ و اجرای استراتژی سازمان را تسهیل نماید؟ نتیجه منطقی و مهمی که از رویکرد مبتنی بر منابع، می توان استنتاج نمود این است که “استراتژی‌ها به گونه‌ای جهانشمول قابلیت اجرا و به کارگیری اثربخش را ندارند و به اقتضای کیفیت منابع انسانی ضروری برای آنها، به گونه‌ای متفاوت به اجرا درمی‌آیند” (Wright & McMahan, 1992).

    ‌ب.  دیدگاه رفتاری[۵۰]

    یکی از مدل‌های بنیادین و پرکاربرد در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی، «رویکرد رفتاری» است (جکسون، شولر و ریورد، ۱۹۸۹؛ شومر، ۱۹۹۱؛ شولر، و جکسون، ۱۹۸۷). «رویکرد رفتاری» مبتنی بر «تئوری اقتضائی» است (فیشر، ۱۹۸۹). این تئوری (همانطور که در شکل ۲-۲ مشاهده می‌شود) بر رفتارهای کارکنان به عنوان عامل میانجی بین «استراتژی‌ سازمان» و «عملکرد شرکت» تمرکز و تأکید می‌نماید.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فرض اساسی این تئوری مبنی بر این است که هدف اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی شکل دادن و کنترل نگرش‌ها و رفتارهای کارکنان است. نگرش‌ها و رفتارهای خاص کارکنان سازمان زمانی واجد اثربخشی مناسب است که بر اساس ویژگی‌های خاص سازمان، هماهنگ با استراتژی سازمان شکل بگیرند. بنابراین در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، این تفاوت‌ها در رفتارهای نقش (که برای استراتژی سازمان ضروری می باشند)، نیازمند اقدامات و سیاست‌های متفاوت در مدیریت منابع انسانی برای شکل دادن و تقویت چنین رفتارهایی است.

    بهترین مثال از رویکرد رفتاری مدل شولر و جکسون (۱۹۸۷) در همردیف‌سازی اقدامات مدیریت منابع انسانی با استراتژی رقابتی سازمان است (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲). این پژوهشگران از نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰) از استراتژی های رقابتی، شامل استراتژیهای «نوآوری در محصول»، «ارتقاء کیفیت» و «کاهش هزینه‌ها»، برای توسعه مدل خویش استفاده نموده اند. ایشان معتقدند: “می‌بایست یک «منطق مناسب»[۵۱] برای همردیفی و پیوند میان استراتژی‌های رقابتی با اقدامات مدیریت منابع انسانی وجود داشته باشد تا بتوان هم استراتژی‌ها و هم اقدامات را تحت شرایط خاص پیش‌بینی، مطالعه، تعدیل، و اصلاح نمود.” «منطق مناسبی» که ایشان به کار می‌برند این است که رفتارهای نقش کارکنان، ابزار اساسی در به کارگیری و اجرای استراتژی رقابتی است. این رفتارهای نقش می‌تواند تحت شرایط گوناگونی متفاوت باشد (نظیر رفتارهای تکراری و روتین در برابر رفتارهای نوآورانه، ریسک‌پذیرری پائین در برابر ریسک‌پذیری بالا، منعطف و غیر منعطف در برابر تغییر).

    بنابر نظر این نویسندگان، استراتژی «نوآوری در محصول» در میان تمام انواع رفتارها، نیازمند یک رفتار نوآورانه با رویکردی بلند مدت، سطح بالایی از رفتارهای مبتنی بر همکاری، درجه متوسطی از توجه به کیفیت، میزان متوسطی اهمیت به کمیت، و درجه بیشتری از ریسک‌پذیری می‌باشد. در مقابل رفتارهایی می‌تواند برای استراتژی «کاهش هزینه» مناسب باشند که نیازمند شیوه هایی روتین و کاملاً تعریف شده، رویکردی کوتاه‌مدت، فعالیت‌های مستقل و خود گردان، توجه زیاد به کمیت، میزان متوسطی اهمیت به کیفیت، و نهایتا ریسک‌پذیری اندک باشند.

    علاوه بر این جنبه دیگری از مدل شولر و جکسون (۱۹۸۷) بر نیاز به تناسب و هماهنگی میان گزینه‌های فراوانی از اقدامات مدیریت منابع انسانی تأکید می‌نماید. بنابر نظر این محققان، اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به عنوان «فهرستی انتخابی»[۵۲] از گزینه‌ها برای مدیران منابع انسانی تلقی گردد که می‌بایست اقدامات مناسب را از میان آن به گونه ای انتخاب نمایند که به اقتضای شرایط سازمانی خود اولاً رفتارهای نقشی با اثربخشی بالا را در جهت استراتژی سازمان شکل و توسعه دهد و ثانیاً هماهنگی و تناسب لازم میان هر کدام از اقدامات منابع انسانی با سایر اقدامات را ایجاد نماید.

    (به این مدل به طور مفصل در انتهای این فصل اشاره خواهد شد)

    شولر (۱۹۹۲) بر اساس «دیدگاه رفتاری» مدلی را توسعه می‌دهد که در آن میان «فلسفه های منابع انسانی»، «سیاست های منابع انسانی»، «برنامه‌های منابع انسانی»، «اقدامات منابع انسانی» و «فرآیندهای منابع انسانی» تفاوت و تمایز قایل شده است. در این مدل اگر چه «فلسفه ها»، «سیاست‌ها»، و «برنامه‌های منابع انسانی» بیان‌کننده «فرهنگ»، «ارزش‌ها» و «اهداف» حوزه وظیفه ای منابع انسانی است، اما وی معتقد است که این، «اقدامات» خاص و ویژه منابع انسانی است که کارکنان را برمی‌انگیزاند تا رفتارهای نقش مورد نیاز و ضروری برای استراتژی های مختلف سازمانی را، نشان دهند. در اینجا نیز شولر مجدداً بر هماهنگی و تناسب درونی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با یکدیگر تأکید می‌کند (شکل ۲-۳).

    مثال دیگری از رویکرد رفتاری را می‌توان در مدلی که مایلز و اسنو (۱۹۸۴) از انواع رفتارهای مورد نیاز برای انواع مختلف استراتژی‌های رقابتی سازمان مطابق با نوع‌شناسی خویش از این استراتژی ها (مایلز و اسنو، ۱۹۷۸) ارائه می‌دهند، مشاهده نمود (جدول ۲-۱). این محققان انواع استراتژی‌های «تدافعی»، «تهاجمی»، «تحلیل‌گر» را با توجه به انواع گوناگون اقدامات منابع انسانی موردنیاز آنها، با یکدیگر مقایسه نموده‌اند. اگرچه ایشان به طور مستقیم به «رفتارهای نقش» مورد نیاز برای انواع گوناگون استراتژی اشاره‌ای نمی‌کنند، اما همانند «رویکرد رفتاری»، فرض می‌کنند که اقدامات منابع انسانی در انواع گوناگون استراتژی‌ها متفاوتند. بدین دلیل که: “رفتارها و مهارتهای موردنیاز برای اجرای هر کدام از این استراتژی‌ها متفاوت با یکدیگرند” (مایلز و اسنو، ۱۹۸۴).

    قابل به ذکر است که این مدل‌ها هیچ کدام بر دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز کارکنان تمرکز نمی‌کنند. در عوض توجه اصلی شان تنها بر «رفتارهای نقش» ضروری برای اجرای استراتژی‌ها است.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    سیستم مدیریت منابع انسانی تدافعی

    (Defender)

    تهاجمی

    (Prospector)

    تحلیلگر

    (Analyzer)

    استراتژی پایه ساختن منابع انسانی

    (Building HR)

     

    کسب منابع انسانی

    (Acquiring HR)

    تخصیص منابع انسانی

    (Allocating HR)

    کارمندیابی، و انتخاب تاکید بر: “ساختن”

    کارمندیابی اندک برای سطوح بالاتر از سطوح اولیه سازمان

    انتخاب مبتنی بر خروج کارکنان ناشایست

     

    تاکید بر: “خریدن”

    کارمندیابی در تمام سطوح سازمان

    انتخاب مبتنی بر آزمون های روان شناختی پیش از استخدام

    تاکید بر: “ساختن” و “خریدن”

    آمیخته ای از دو رویکرد در کارمندیابی و انتخاب

    برنامه ریزی نیروی انسانی رسمی، گسترده

     

    غیر رسمی، محدود رسمی، گسترده
    آموزش و توسعه ساختن مهارت ها

    برنامه های گسترده آموزش و توسعه

    شناخت و کسب مهارت ها

    برنامه های محدود آموزش و توسعه

    ساختن و کسب مهارت ها

    برنامه های گسترده آموزش

    کارمندیابی خارجی محدود

     

    ارزیابی عملکرد روش های مبتنی بر فرایند (به عنوان مثال، وقایع حساس و یا اهداف تولید)

    شناخت نیازهای آموزشی

    ارزیابی فردی/ گروهی

    مقایسات مبتنی بر سری های زمانی (به عنوان مثال، عملکرد سال های گذشته)

     

     

    روش های مبتنی بر نتیجه (به عنوان مثال، مدیریت مبتنی بر هدف و یا اهداف سودآوری)

    شناخت نیازهای تامین نیرو

    ارزیابی واحدها/ شرکت

    مقایسات بین بخشی (به عنوان مثال، سایر سازمان ها در مدت مشابه)

    اغلب روش های مبتنی بر فرایند

    شناخت نیازهای آموزش و تامین نیرو

    ارزیابی عملکرد فرد/ گروه/ واحدهای سازمان

    غالبا مقایسات سری های زمانی و بین بخشی

    جبران خدمان مبتنی بر موقعیت در سلسله مراتب

    انسجام و برابری درونی

    تاکید بر پرداخت نقدی و مبتنی بر تفاوت های رئیس/ مرئوس

    مبتنی بر عملکرد

    رقابت پذیری بیرونی

    تاکید بر مزایا در جبران خدمات و مبتنی بر نیازهای مهارتی

     

    غالیا مبتنی بر سلسله مراتب و گاها بر اساس عملکرد

    انسجام درونی و رقابت پذیری بیرونی

    پرداخت های نقدی و مزایا

     

    جدول ۲-۱: نوع شناسی مایلز و اسنو از استراتژی های منابع انسانی

     

     

    «رویکرد رفتاری» اگر چه محیط خارجی سازمان و عوامل تأثیرگذار آن را نادیده نمی‌گیرد، اما به طور عمده بر فرایند تبدیل میاندادها، تکیه وتمرکز میکند. این نتیجه‌گیری با توجه به فرضیه‌ اساس این رویکرد که رفتارهای نقش کارکنان را، مهم‌ترین میانجی و عامل واسط میان استراتژی و دست‌یابی اثر بخش به استراتژی می داند، کاملاً منطقی است.

    رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) این تئوری را در سه حوزه پژوهشی دارای کاربرد می دانند:

    اول، این تئوری می‌تواند راجع به رفتارهای نقش فرضیِ مورد نیاز برای استراتژی‌های گوناگون، به کار گرفته شود. به عبارت دیگر اعتبار و صحت این فرضیات می‌تواند آزمون شود.

    دوم، مطالعه، بررسی و آزمون انواع اقدامات منابع انسانی که برای شکل دادن به رفتارهای نقش مورد نیاز هر استراتژی اثر بخش باشند.

    و سرانجام رویکرد رفتاری فرض می‌نماید که استراتژی‌های گوناگون، مستلزم اقدامات خاصی از مدیریت منابع انسانی می‌باشند. این اقدامات منابع انسانی به نوبه خود موجب شکل‌دهی به رفتارهای نقش ویژه‌ای در کارکنان شده و این رفتارهای کارکنان برای شرکت بروندادهایی فراهم می‌آورد که موجبات سودآوری و بهبود عملکرد آن خواهد شد. اگر چه به نظر می‌رسد عملکرد شرکت نتیجه آشکاری از اقدامات مناسب منابع انسانی باشد، با این حال والکر و بچت (۱۹۹۱) مطالعه و بررسی تعداد بیشتری از بروندادهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نظیر نگرش‌های کارکنان، نرخ جابجایی‌ها، بهره‌وری و هزینه‌های نیروی انسانی را پیشنهاد می‌دهند. مجدداً رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) تأکید می‌کنند که اگر چه این مدل واجد «جاذبه‌های شهودی»[۵۳] است، اما هنوز داده‌ها و پژوهش‌های تجربی کافی که نشان دهد رفتارهای نقش کارکنان بروندادهای سازمانی مثبت، و نتایج عملکردی بهتری را موجب گردیده است، وجود ندارد، یا بسیار اندک است. بنابراین مدل کلی می‌تواند با اهداف ذیل مورد آزمون قرار گیرد.

    • استراتژیهای گوناگون، سطوح گوناگونی از عملکرد سازمانی را موجب می‌شوند؛
    • اقدامات مدیریت منابع انسانی و رفتارهای نقش کارکنان می‌تواند به صورت میانجی و یا عوامل تعیین‌کننده، در رابطه میان «استراتژی» و «عملکرد شرکت» تأثیرگذار باشند.

     

    ‌ج.   دیدگاه‌ سیستم‌های سایبرنتیک

    یکی دیگر از مدل های تئوریک پرکاربرد، و عمومی در پژوهش‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدل‌ «سیستم‌های خود کنترل»، یا «سایبرنتیک» است (بولدینگ، ۱۹۵۶). مدل‌های «سایبرنتیک» در تلقی‌های خود از سیستم ها با یکدیگر متفاوتند. تعدادی از مدل‌ها بر سیستم‌های بسته تمرکز دارند (نظیر رویکرد رفتاری) و تلاش دارند مجموعه مکانیسم هایی را برای ضربه‌گیری در برابر عوامل محیطی ایجاد نمایند (به عنوان مثال تاپسون، ۱۹۶۷). سایر مدل‌ها، سیستم‌ها را نظام‌هایی «باز» می‌بینید که با محیط خویش به مبادله می‌پردازند (کاتز و کان، ۱۹۷۸).

    مدل سیستم‌های باز مبتنی بر مدل‌های سیستم‌های عمومی[۵۴] است (برتالانفی، ۱۹۵۰). در این مدل سازمانها به عنوان جریانی از درونداد، میانداد، و برونداد توصیف می‌شوند که در تعامل و مبادله مستمر با محیط خویش می‌باشند. بر اساس نظر کاتز و کان (۱۹۷۸) سازمانها شامل «فعالیت‌های الگومند»[۵۵] افراد در جهت تولید ستاده یا برونداد خاص می باشند. این فعالیت‌ها عبارتند از وارد نمودن درونداد و انرژی به سیستم (به عنوان مثال، افراد، پول، تکنولوژی و مانند آن)، تبدیل انرژی و درونداد در درون سیستم (به عنوان مثال وا داشتن ورودی‌ها برای کار با یکدیگر)، نهایتا تولید محصولات، یا برونداد می‌باشد. اما مرکز ثقل و تمرکز اصلی مدل‌های سیستم باز، «چرخه بازخور منفی» است که سیستم را از عملکرد و کار کردهای غیر اثر بخش آن مطلع می‌سازد؛ و به سیستم اجازه می‌دهد تا انحرافات موجود را تغییر دهد، یا آن را حذف نماید. یک مدل  سیستم‌های باز در حوزه وظیفه ای مدیریت منابع انسانی در شکل ۲-۴ نشان داده شده است.

    مودی[۵۶] (۱۹۸۴) یکی از پژوهشگران مدیریت منابع انسانی بوده است که مدل سیستم‌ها را در تحقیقات خود به کار گرفته است. وی بر اساس مدل درونداد – میانداد – برونداد تامپسون (۱۹۶۷) در مورد اینکه چگونه سازمانها رفتارها را شکل می دهند و کنترل می‌نمایند، استراتژیهایی را برای کاهش جابجایی‌های کارکنان در سازمان پیشنهاد می‌دهد. وی از این مدل برای توسعه انواع برنامه‌های جایگزین که می‌تواند برای مدیریت مناسب فرایند جابجایی در سازمان، به کار برده شود، استفاده می‌نماید.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    شبیه این رایت واسنل (۱۹۹۱)، با استفاده از مدل «سیستم‌های باز» در سیستم مدیریت انسانی، انواع استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را پیشنهاد می‌دهند. بر اساس مدل ایشان، دروندادهای سیستم مدیریت منابع انسانی، «شایستگی های کارکنان» (مانند مهارت‌ها و توانایی‌ها) در سازمان است، که شرکت می‌بایست آنها را از محیط بیرونی به درونی خویش انتقال دهد. میانداد این سیستم نیز می‌تواند رفتارهای این افراد در سیستم سازمان محسوب گردد. و نهایتا برونداد می تواند هم «عملکرد» (مثلاً بهره‌وری)، و هم «نتایج[۵۷] اثر بخش» (مانند رضایت شغلی) را دربر گیرد. بر اساس این مدل، رایت واسنل (۱۹۹۱) معتقدند مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل دو دسته مسؤولیت عمومی[۵۸] است: «مدیریت شایستگی‌ها»، و «مدیریت رفتارها».

    بر اساس نظر ایشان «مدیریت شایستگی» شامل آن سری فعالیت‌ها و اقداماتی است که سازمان را مطمئن می‌سازد که کارکنانش، مهارت‌های ضروری و موردنیاز برای اجرای استراتژیِ مشخصِ سازمان را دارا می‌باشند. به عبارت دیگر سازمان می‌بایست با نیروی کار بیرون مذاکره نماید تا منابع انسانی مورد نیاز خود را که واجد دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های ضروری می باشد را جذب، انتخاب، نگهداری، و استفاده نماید تا بتواند طرح استراتژی کسب و کار خویش را اجرا نماید. سپس ایشان ۴ نوع استراتژی «مدیریت شایستگی» را پیشنهاد می‌دهند.

    استراتژی «کسب شایستگی»[۵۹] که به فعالیت‌هایی نظیر آموزش، و انتخاب اشاره دارد که سازمان را مطمئن سازد کارکنانش واجد شایستگی‌های ضروری موردنیاز می‌باشند.

    استراتژی «بهره‌گیری از شایستگی»[۶۰]، شامل فعالیت‌هایی است که درصد استفاده و بهره‌گیری مهارت‌های بالفعل و بالقوه کارکنان، یا توانایی‌های آنان برای اجرای استراتژی سازمان می‌باشد.

    «نگهداری شایستگی‌»[۶۱] شامل فعالیت هایی است که هدف آن، نگهداشت و حفظ شایستگی‌های گوناگون در سازمان از طریق کاهش جابجایی ها و آموزش مستمر می‌باشد.

    و نهایتا «جانشین‌سازی شایستگی»[۶۲] شامل فعالیت‌هایی است که در صدد حذف و جانشین‌سازی مناسب شایستگی‌هایی است که دیگر ضرورتی برای استراتژی سازمان ندارند.

    «مدیریت رفتار» در مدل رایت و اسنل(۱۹۹۱) بر این سوال متمرکز است که آیا هنگامی که افراد، با مهارت‌های ضروری در سازمان وجود دارند، به شیوه‌ای رفتار می‌نمایند که پشتیبان استراتژی سازمان باشد؟ ایشان  مشابه با «رویکرد رفتاری» دو استراتژی «مدیریت رفتار» را به بحث می‌گذراند.

    اول : «کنترل رفتار»[۶۳] شامل فعالیت‌هایی نظیر ارزیابی عملکرد، و سیستم‌های پرداخت می باشد، که کنترل رفتار کارکنان را هم‌جهت با اهداف سازمان، مدنظر دارد.

    دوم «هماهنگ نمودن رفتار»[۶۴] است. این استراتژی شامل فعالیت‌های ارزیابی، و توسعه سازمان است که درصد هماهنگی و یکپارچه سازی رفتارهای تمام کارکنان با یکدیگر برای پشتیبانی از استراتژی سازمان، می‌باشد.

    تمرکز اصلی مدل رایت واسنل بر هماهنگی و یکپارچگی اقدامات گوناگون منابع انسانی (نظیر، انتخاب، ارزیابی، پرداخت، آموزش، …) با یکدیگر است. این نویسندگان مطرح می‌کنند که یک رویکرد سیستم باز در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیازمند همردیفی تمامی اقدامات گوناگون منابع انسانی در جهت اهداف استراتژیک است؛ تا اینکه فقط به سادگی بر هماهنگی تنها یک اقدام خاص (مثلاً سیستم پرداخت) با استراتژی‌های توجه و تمرکز نماید.

    رایت‌ واسنل (۱۹۹۱) معتقدند که کاربرد های پژوهشی این تئوری می‌بایست به صورت دقیق چگونگی توسعه و همردیفی اقدامات منابع انسانی را در حوزه‌های وظیفه ای منابع انسانی، مطالعه و آزمون نماید. علاوه بر این اسنل (۱۹۹۲) با ترکیب مدل‌های سیستم‌های «سایبرنتیک»، و «رویکرد رفتاری» نوعی مدل «پیوندی»[۶۵] از مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسعه داده است که آن را رویکرد «تئوری کنترل»[۶۶] در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نام نهاده است. وی معتقد است رویکرد رفتاری از استحکام چندانی در توضیح و تشریع چگونگی کارکرد اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، در ترکیب و هماهنگی با یکدیگر برخودار نیست، چراکه فرض می‌نماید، مدیران دارای درک روشنی از تمام زمینه‌های سازمانی هستند، واجد دانش مناسب درباره رفتار ضروری از تمام سطح کارکنان می باشند، و دانش کافی را درباره اقدامات مدیریت منابع انسانی که رفتار ضروری را برای دست یابی به اهداف استراتژیک یک سازمان را شکل می‌دهد، دارا می‌باشند.

     

    جدول ۲-۲: استراتژی ها  و اقدامات مدیریت منابع انسانی بر اساس رویکرد سیستم (رایت و اسنل، ۱۹۹۱).

     

    بنابراین وی در تئوری خود «اطلاعات اداری»[۶۷] را به عنوان «میانجی» در ارتباط بین «استراتژی» و «کنترل مدیریت منابع انسانی» وارد می نماید.  مدل تئوری کنترل اسنل (۱۹۹۲) بر اساس مدل سیستم‌های سایبرنتیک، فرایند کنترل را شامل سه جزء الف- اهداف عالی[۶۸]،  ب- مکانیزم، و  ج- ارزیابی و بازخور می داند. در این مدل، اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی می‌تواند در سه شکل از سیستم‌های کنترل با یکدیگر ترکیب و یکپارچه گردند. شامل:

    الف- کنترل رفتار

    ب- کنترل برونداد

    ج- کنترل درونداد

    وی با مطالعه و بررسی کنترل‌های اجرایی در سازمانها، نشان می دهد سازمانها درونداد را از طریق «انتخاب»، و «آموزش»، رفتار را از طریق «ارزیابی مبتنی بر رفتار»، و «سیستم‌های پرداخت»، و نهایتا  برونداد را از طریق «ارزیابی مبتنی بر عملکرد»، و «سیستم‌های پاداش و پرداخت»، کنترل و هدایت می‌نمایند.

    مدل اسنل نیز بر نیاز به هماهنگی و یکپارچگی میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی تأکید می‌نماید. هر چند با استفاده و بررسی مدلهای دیگر به وضوح بر ماهیت غیر کامل و غیر جامع[۶۹] تصمیم‌گیری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی به علت عقلانیت محدود یا عدم اطمینان تأکید می‌کند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲). در اغلب این مدل‌ها به طور ضمنی فرض می‌شود که «اقتضائات محیطی و استراتژیک»، «شایستگی‌ها و رفتارهای نقش ضروری» برای اجرای این استراتژی، و «اقدامات مناسب مدیریت منابع انسانی» برای شکل دادن به این شایستگی‌ها و رفتارهای نقش، به خوبی شناخته شده‌اند، و می‌توانند به سرعت در هر موقعیت زمانی و مکانی به تناسب و اقتضاء آن شرایط تجدیدنظر  و جایگزین شوند. اسنل مسیر آتی تحقیقات را بررسی عوامل زمینه‌ای که بر تصمیم‌گیرندگان مدیریت استراتژیک منابع انسانی برای توسعه، یا استفاده از استراتژی‌های خاصی تأثیر می‌گذارد پیشنهاد می‌دهد (اسنل، ۱۹۹۲).

    به هر حال مدل سیستم‌های باز و سیستم‌های سایبرنتیک اگر چه مدلی پویا است که پایش و کنکاش مستمر محیطی و الزامات درونی آن را در سیستم مدیریت منابع انسان پیشنهاد می‌دهد، اما رایت و مک‌هان (۱۹۹۲) پیشنهاد می‌دهند پژوهشهای آتی در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر اساس این تئوری، به بررسی و آزمون «بازخور های منطقی از محیط»، و «تعدیلات درونی در سیستم مدیریت منابع انسانی» برای پاسخگویی به آن بازخور بپردازند. علاوه بر اینها، چگونگی تغییر اقدامات مدیریت منابع انسانی در طول زمان، و نیز چرایی و ضرورت تغییر آنها می تواند از حوزه های مهم پژوهشی محسوب گردد.

    ‌د.      تئوری هزینه‌های مبادله/ هزینه‌های نمایندگی[۷۰]

    یکی از مدلهای عمومی در ادبیات مدیریت استراتژیک که اخیرا در حوزه مدیریت منابع انسانی به کار برده شده است، مفهوم مبادله به عنوان ابزاری در کنترل رفتار کارکنان است (جونز[۷۱]، ۱۹۸۴، جونز و رایت، ۱۹۹۲).

    رویکرد و تئوری «هزینه‌های مبادله / نمایندگی» برای ارزیابی و حل مسائل مربوط به مبادله افراد در علوم مالی و اقتصاد نشات می‌گیرد. این رویکرد تلاش می‌کند تا مجموعه عوامل محیطی را معرفی نماید که با یکدیگر و همراه با مجموعه‌ای از عوامل انسانی، توضیح می‌دهند چرا سازمانها در صدد «درونی ساختن»[۷۲] مبادلات (در برابر مبادله در بازار) به عنوان ابزاری برای کاهش هزینه‌های همراه با این مبادلات می‌باشند. در این رویکرد دو عامل انسانی «عقلانیت محدود» و «فرصت‌طلبی»[۷۳] به عنوان موابع عمده «مبادله انسان»[۷۴] معرفی می‌گردند

    «عقلانیت محدود» به محدودیت‌های مواجه با انسان در پردازش کامل اطلاعات اشاره دارد (سایمون، ۱۹۵۷). «فرصت‌طلبی» نیز اشاره به این حقیقت انسانی دارد که افراد بر اساس منافع شخصی خود و تعقیب نمودن اهداف فردی، رفتار می‌نمایند (ویلیامسون[۷۵]، ۱۹۷۵). این عوامل به خودی خود مشکل‌زا نیستند،. اما هنگامی که با ویژگی‌های محیطیِ «عدم اطمینان» و «ارتباطات مبادله‌ای[۷۶]محدود» همراه می‌شوند، باعث می‌شوند سازمانها متحمل هزینه‌های مبادله، و هزینه‌های نمایندگی شوند (ویلیامسون ۱۹۷۵). ترکیب «عدم اطمینان» و «عقلانیت محدود» شرایطی را ایجاد خواهد کرد، که شناخت و پیش‌بینی تمام موقعیت‌ها و اقتضائات آتی، و نیز تمام پاسخ‌های مناسب به این شرایط، بسیار هزینه یا غیر ممکن شود. «فرصت‌طلبی» هنگامی که با «روابط مبادلاتی رقابتی» (تعداد زیادی رابطه) همراه شود، بی‌ضرر است، اما هنگامی که تعداد این مبادلات کاهش یابد و اندک باشد،  فرصت‌طلبی می‌بایست از طریق قراردادهای کوتاه‌مدت هزینه‌بر و یا ریسک‌پذیر تحت کنترل قرار گیرد و مهار شود.

    «هزینه های مبادله» عبارتند از هزینه‌های مذاکره، نظارت، ارزیابی و تقویت مبادله در میان طرفین، به منظور کارا تر نمودن مبادلات. هنگامی که هزینه‌های مبادله افزایش یابد، این تمایل وجود دارد که مبادلات به درون سازمان کشانده شوند، یا به اصطلاح «درونی‌سازی» شوند.

    «هزینه های نمایندگی» هنگامی رخ می‌دهد که عدم اطمینان وجود دارد و هر دو طرف بر اساس منافع خود عمل می‌نمایند، با این حال یکی از طرفین به خدماتی از جانب طرف دیگر نیازمند است. هزینه‌های نمایندگی، شامل هزینه‌های همراه با قراردادهای کارا میان طرفین مبادله است (جنسن و مک‌لینگ[۷۷]، ۱۹۷۶).

    تئوری هزینه‌های مبادله / نمایندگی در ادبیات مدیریت استراتژیک، به ویژه برای مطالعه متنوع‌سازی، درونی‌سازی و ساختار دهی مجدد بنگاه، بسیار پر کاربرد است (هیل و هاسکیسن، ۱۹۷۸). در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیز به این علت که  این تئوری درصدد توضیح و تشریح کنترل در سازمانها می‌باشد، برای طراحی اقدامات مدیریت منابع انسانی دارای کاربرد می‌باشد.

    جونز (۱۹۸۴) می‌گوید نکته اساسی رویکرد هزینه‌های مبادله این است که کارکنان دارای انگیزه زیادی برای «از زیر کار در رفتن»[۷۸] (کاهش عملکرد) و «کار را به دوش دیگران انداختن»[۷۹] (تکیه بر تلاش سایرین در گروه) [۸۰] می‌باشند. در واقع افراد دارای انگیزه مناسب برای افزایش عملکرد خویش نمی باشند، مگر آنکه شرایط کاری به کارکنان این اجازه را بدهد که مشارکت فعال خویش را در کار نشان دهند و از آن مشارکت نفع ببرند. بنابراین در این رویکرد، عملکرد کلی گروه‌ها یا سازمانها بسته به نوع سیستم‌های کنترلی که برای نظارت بر رفتار کارکنان به کار گرفته می‌شود، متفاوت است. بنابراین، در این رویکرد، نقش اقدامات مدیریت منابع انسانی، فراهم آوردن ین امکان است تا مشارکت منحصر به فرد کارکنان ارزیابی شده و پاداش مناسب و کافی برای عملکرد فردی کارکنان فراهم آید. این اقدامات، ابزارهایی هستند که از طریق آن شرکت‌ها قادر خواهند بود رفتارهای کارکنان را با اهداف استراتژیک سازمان هم ردیف و هماهنگ سازند.

    مدل تئوری هزینه‌های مبادله / نمایندگی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی با کارهای اخیر تعدادی از پژوهشگران با ارائه مفهوم «هزینه‌های بوروکراتیک»[۸۱] بیشتر به کار گرفته شده است. «هزینه های بروکراتیک» به هزینه‌های مبادله همراه با مدیریت منابع انسانی، در سلسله مراتب سازمانی، اشاره دارد. جونز و رایت (۱۹۹۲) این هزینه‌ها را اینچنین تعریف می‌نمایند: «هزینه‌های مذاکره، نظارت، ارزیابی و تقویتِ همراه با مدیریت منابع انسانی، هنگامی که یک رابطه اقتدار[۸۲] وجود داشته باشد». ایشان مدلی را از هزینه‌های بوروکراتیکِ همراه با «دروندادهای منابع انسانی»، «اقدامات کارکنان» و «بروندادهای عملکردی» ارائه می‌کنند.

    سازمانها برای اطمینان از جذب و استخدام افرادی با مهارت‌های (توانایی) مورد نیاز، هزینه‌های بوروکراتیک را تحمل می نمایند. به ویژه هنگامی که سازمانها تلاش می‌کنند از طریق سرمایه‌گذاری دارایی محور، از کارکنان خود بخواهند تا برای افزایش سود‌آوری، مهارت‌ها و توانایی‌های خاص شرکت را کسب نمایند، این هزینه‌ها  افزایش می‌یابد. سازمانها به علت مشکل‌بودن و گران‌بودن نظارت و ارزیابی اقدامات منابع انسانیِ خود، متحمل هزینه‌های بوروکراتیک می‌شوند. و نهایتا هزینه‌های بوروکراتیک به علت ابهام، عدم وضوح، و عدم اطمینان در مورد نتایج و بروندادهای رفتارها و عملکرد افراد، به سازمانها تحمیل می‌شود. اگر چه هدف جونز و رایت (۱۹۹۲) ارائه مدلی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی نبوده استاما رویکرد هزینه‌های مبادله، برای تشریح منطق تئوریک بنیادین[۸۳] در اقدامات مدیریت منابع انسانی، رویکرد مناسبی  است (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

    رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) می‌گویند با توجه به این واقعیت که مدل هزینه‌های مبادله / نمایندگی یک مدل مفید در ادبیات مدیریت استراتژی شناخته شده است، به نظر می‌رسد این امکان وجود دارد که این مدل هم‌چنین به عنوان یک چارچوب تئوریک مناسب برای هم ردیفی و پیوند استراتژی‌های سازمان و مدیریت استراتژیک منابع انسانی کار برداشته باشد. کاملاً مشهود است که استراتژی شرکت می‌تواند اثر قابل توجهی بر ماهیت کار در سازمان داشته باشد. به میزانی که ماهیت کار تغییر می‌کند، عدم اطمینان آن افزایش یا کاهش می‌یابد، ابهام آن کم یا زیاد می‌شود، نوع سیستم مدیریت منابع انسانی موردنیاز برای نظارت بر درونداد ها، رفتارها و  برونداد های منابع انسانی نیز می‌بایست تغییر نماید.

    این چارچوب می‌تواند بنیانی تئوریک را برای مطالعه و آزمون این موضوع فراهم آورد که چرا تصمیمات استراتژیک متفاوت، منتج به اقدامات متفاوت درمدیریت منابع انسانی می‌شوند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

     

    ۲٫۱٫۶     تئوری های غیر استراتژیک مدیریت منابع انسانی

    چهار تئوری گذشته‌ که مورد بحث قرار گرفتند، آشکارا رویکردی استراتژیک داشتند و توضیح می‌دادند که چگونه اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی می‌تواند برای اجرای طرح استراتژیک یک سازمان مورد استفاده قرار گیرد. هر تئوری به نوبه خود فرض می نمود اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی از طریق یک فرایند تصمیم‌گیری فعال و تا حدودی محتوایی شکل گرفته، توسعه یافته و به کار گرفته می شوند.

    در نگاه اول، این تئوری‌ها می‌تواند برای مطالعه و سنجش اقدامات و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی مفید واقع شوند. چرا که این تئوری تلاش می‌کنند تا چگونگی پشتیبانی اقدامات مدیریت منابع انسانی را (در نظامی یکپارچه) از عملکرد و استراتژی‌های سازمان پیش‌بینی نمایند و توضیح دهند. با این حال، این واقعیت وجود دارد که بسیاری از اقدامات منابع انسانی در سازمانها در جهت عملکرد مثبت سازمان نبوده و اغلب در خلاف جهت یکدیگر طراحی شده و به کار گرفته می‌شوند. بنابراین به منظور درک کامل اینکه چگونه و از چه طریق اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌تواند پشتیبانی‌کننده استراتژی‌ سازمان باشد (یا برعکس، نتوانند پشتیبانی‌کننده استراتژی سازمان باشند) محققان بر ضرورت درک عوامل تعیین‌کننده غیر استراتژیک که بر اقدامات مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارند تأکید می‌نمایند.

    با مطالعه مدل‌های غیر استراتژیک متوجه خواهیم شد که عوامل تعیین‌کننده اقدامات مدیریت منابع انسانی تنها از طریق یک فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک منطقی و عقلایی شکل نمی گیرند، بلکه علاوه بر آن این اقدامات ناشی از فشارهای نیروهای سیاسی و نهادی سازمان می‌باشند. بنابراین دو تئوری آخر که در این قسمت مورد بحث قرار خواهد گرفت، تلاش می‌کنند تا توضیح دهند چگونه اقدامات مدیریت منابع انسانی ممکن است خارج از فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک عقلایی شکل بگیرند.

    ‌أ.        دیدگاه قدرت/ وابستگی منابع[۸۴]

    یکی از تئوری‌های بسیار جذاب و البته غیرمعمول در تبیین عوامل تعیین‌کننده اقدامات مدیریت منابع انسانی مدل قدرت[۸۵] و یا مدل وابستگی منابع است که به هیچ وسیله‌ای نمی‌توان آن را مدلی در جهت مدیریت استراتژیک منابع انسانی به شمار آورد. این مدل نشأت گرفته از کارها و پژوهشهای پففر و همکارانش می‌باشد که تلاش نمود زمینه‌های سازمانی، و ویژگیهای آنها راکه بر اقدمات مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارند مطالعه و بررسی ‌نماید(Pfeiffer & Cohen, 1984 a; Pfeiffer & Long ton, 1988). این مدل بیشتر برآمده از مدل «وابستگی منابع» درتئوری سازمان است اما در سطحی وسیع‌تر می‌توان آن را مدل مدیریتی «قدرت و سیاست» در مدیریت منابع انسانی تعریف نمود. فریز و جاج (۱۹۹۱) مدلی سیاسی را در حوزه مدیریت منابع انسانی توسعه داده‌اند که فرایندهای سیاسی را در سطح سازمانی و نیز در سطح حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی تشریح می‌نماید (Ferris & Judge, 1991).

    البته تأکید بر این نکته اهمیت دارد که این رویکرد هنوز به صورت گسترده و ویژه در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به کار گرفته نشده است و بسیاری از مواردی که مورد بحث قرار گرفته‌اند صرفاً به منظور روشن نمودن کابردهای بالقوه مدل‌های قدرت در مطالعه اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌باشد (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

    مدل وابستگی منابع (Pfeffer & Sal nick, 1978) به طور عمده بر «روابط قدرت»[۸۶] درون و میان سازمانهای تمرکز می‌کند. این مدل فرض می‌کند که تمام سازمانها متکی برای ادامه حیات، و استمرار وظایف خود، متکی به جریان مستمری از منابع ارزشمند (به عنوان مثال پول، تکنولوژی، مهارت‌ها) به درون خویش می‌باشند. توانایی اعمال کنترل هر کدام از این منابع ارزشمند، برای هر فرد یا گروهی می‌تواند عامل عمده قدرت محسوب گردد (Pfeiffer, 1981). به میزانی که این منبع ارزشمند کمیاب باشد، قدرت موجودیت[۸۷] کنترل کننده منبع افزایش خواهد یافت.

    نمونه‌ای از کاربرد این مدل، پژوهشی است که پففر و مور[۸۸] (۱۹۸۰) در مطالعه فرایند بودجه‌ریزی دانشگاه انجام داده‌اند می‌باشد. این پژهشگران دریافتند که قدرت نسبی دپارتمانهای دانشگاه (که با توجه به میزان کنترل آنها بر منابع کمیاب و ارزشمند برای سازمان تعریف شده بود) تا حد زیادی بر بودجه تخصیص داده شده به انها اثرگذار بوده است. این پژوهش اگر چه به طور مستقیم به حوزه منابع انسانی برنمی‌گردد اما به شیوه‌های گوناگونی می‌توان فرایند بودجه‌ریزی را با فرایند تخصیص پاداش و سیستم جبران خدمات مقایسه نمود. بنابراین می‌توان چنین فرض نمود که بسیاری از پرداخت‌ها در سازمان مبتنی است بر قدرت افراد، تا معیارهای عملکردی. پژوهش پففر و دویس – بلیک[۸۹] (۱۹۸۷) نیز تاییدکننده مدعای فوق می‌باشد.

    ایشان پست‌های خاصی را در سازمانها در دو بخش خصوصی و عمومی از نظر سطح پرداخت‌ها مقایسه نمودند. یافته‌های آنان حکایت از آن دارد که در هر دو بخش خصوصی و عمومی تلقی موجود در سازمان مبنی بر «اهمیت یک پست» تأثیر بسیار معناداری را بر سطح پرداخت آن پست خواهد داشت. به گونه ای که سطح پرداخت یک پست خاص در سازمانی که آن پست مهم تلقی می‌شده است، بسیار بالاتر از سطح پرداخت در سازمان دیگری بوده است که برای آن پست، اهمیت کمتری قایل می‌شده اند.

    هم‌چنین پففر و کوهن (۱۹۸۴) در پژوهش، خود عوامل تعیین‌کننده و اثرگذار بر «توسعه بازار کار[۹۰] درونی سازمان» (به عبارت دیگر سیستم ارتقا درونی در برابر استخدام از بیرون سازمان) را مطالعه و بررسی نمودند. ایشان در مطالعه خود فرض نمودند که روابط قدرت (شامل، اتحادیه‌گرایی[۹۱] و مشکلات کارمند‌یابی[۹۲]) بر توسعه بازار کار درونی شرکت تأثیرگذار است. یافته‌های این پژوهشگران حاکی از آن بود که شرکت‌های غیر اتحادیه‌ای[۹۳] دارای بازار کار داخلی توسعه یافته‌تری می‌باشند. به عبارت دیگر در این شرکت ها، از توسعه بازار کار داخلی شرکت به عنوان ابزاری جهت مقابله با اتحادیه‌گرایی بهره گرفته شده است.

    کاربرد رویکرد قدرت و سیاست در مدیریت منابع انسانی متعدد است. بر اساس نظر رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) اول اینکه این رویکرد این نظر غالب در مدیریت استراتژیک منابع انسانی را، به عنوان مکانیسمی را که در آن تمام اقدامات مدیریت منابع انسانی از طریق یک فرایند عقلایی و منطقی تعیین و تدوین می‌شوند و به گونه‌ای کامل پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های سازمان می‌باشند را تغییر داد. رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲)می‌گویند هر کسی که در سازمانها در بخش‌های منابع انسانی و در وظیفه توسعه و تدوین اقدامات منابع انسانی نظیر انتخاب و یا سیستم‌های ارزیابی کار کرده است حتماً تجربه نموده است که این عوامل سیاسی است تا فنی یا استراتژیک که اغلب بر چگونگی تدوین یا اجرای این اقدامات دارای تأثیر عمده می‌باشد.

    رویکرد قدرت و سیاست در منابع انسانی پژوهشگران را وا داشته است تا بر این نکته تمرکز نمایند که تمام واریانس و تفاوت همراه با اقدامات مدیریت منابع انسانی توسط عوامل و تمایلات استراتژیک توضیح داده نمی‌شود. پففر و کوهن (۱۹۸۴) می‌گویند: “اهمیت یافته‌های تجربی ارائه شده درباره تأثیر عوامل سازمانی و نهادی در تصمیم گیری های سازمانی این است که باعث شدند، تمرکز صرف بر الزامات فنی و تکنولوژیکی در جهت توجه به فرایندهای سازمانی نظیر قدرت و نفوذ، نهادی شدن، تعارض، و رقابت برای اعمال کنترل[۹۴] – تغییر یابد.

    دومین کاربرد رویکرد قدرت و سیاست در مدیریت منابع انسانی بر اساس نظر رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) این است که این رویکرد فرصت‌های بالقوه و ممکن پیش روی مدیریت منابع انسانی، برای افزایش نقش خویش به عنوان یک شریک استراتژیک در شرکت را روشن می‌سازد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نهایتا ابزاری است که از طریق آن منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی نقش خویش را در سازمان ایفا نماید. در سازمانهای تولیدی، اغلب منابع انسانی عواملی هستند که سازمان را قادر می‌سازند تا موقعیت رقابتی خویش را بهبود بخشند و در سازمانهای خدماتی نیز احتمالاً منابع انسانی اولین و مهمترین ابزار برای دست‌یابی به این هدف است (Bown & Schneider, 1988). در این صورت به میزانی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی به گونه ای موفق بتواند اقدامات مناسب منابع انسانی را طراحی و اجرا نماید به همان میزان هم سازمان اهمیت و کمیاب بودن یک منابع انسانی خوب را درک خواهد نمود و در نتیجه قدرت حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی افزایش خواهد یافت. به عبارت دیگر، چنانچه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به گونه‌ای اثربخش اقدامات مناسب را طراحی ننماید، به تدریج موجبات مرگ و اضمحلال[۹۵] این حوزه وظیفه‌ای را فراهم خواهد آورد (Shuer, 1990). این شرایط و موقعیت را اسمیت کوک و فریز[۹۶](۱۹۸۶) در پژوهش خویش نشان داده‌اند: در میان شرکت‌های موجود در سه صنعت در حال افول[۹۷]، بودجه واحدهای منابع انسانی در شرکت‌های با عملکرد پایین در مقایسه با بودجه واحدهای منابع انسانی در شرکت‌ها با عملکرد موفق، به قدری پایین بوده است که احتمال داده می‌شده است در آینده‌ای نزدیک بودجه این واحدها حذف و قطع شوند.

    مثال دیگر از این دست که توسط رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) ارائه می‌شود، مباحث و گفتگو‌های متخصصان حرفه‌ای مدیریت منابع انسانی با پژوهشگران ذکر شده می‌باشد. این متخصصان توضیح داده‌اند که چگونه حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی پس از فروپاشی کمونیسم، قدرت و احترام درونی خویش را در سازمانها از دست داده است. هنگامی که از آنها چرایی این رخداد پرسیده می‌شود؛ این مدیران اجرایی تقریباً متفق‌القول معتقدند که تحت سیستم کمونیسم، سازمان‌ها می‌بایست برای جذب کارکنان و راضی نگهداشتن آنان، رقابت می نمودند. لزوم چنین کنترلی بر منابع کمیاب (توانایی برای جذب کارکنان) قدرت قابل توجهی را به این حوزه وظیفه‌ای اعطا می‌نمود. اما به تدریج با تغییر شرایط در جهت اقتصاد آزاد و سیستم کاپیتالیستی، بیکاری افزایش پیدا نمود در نتیجه جذب و نگهداشت کارکنان امری ساده شد. بنابراین شکل‌گیری این عقیده که کارکنان دیگر یک منبع کمیاب نیستند، موجب کاهش قدرت حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی گردید.

    در عین حال رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) تأکید می‌کنند که با توجه به کاهش در «سرمایه‌های انسانی» که مورد هراس بسیاری از سازمانها واقع گردیده است، منابع انسانی می‌توان مجدداً و بیشتر از زمان کنونی به عنوان یک منبع کمیاب، محسوب نمود. و اگر چنین باشد به هر میزان که حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی بتواند توانایی خود را در کسب این منابع کمیاب نشان دهد. به همان میزان نیز قدرت سیاسی داخلی این حوزه وظیفه‌ای افزایش پیدا خواهد کرد.

    ‌ب.  نهادگرایی[۹۸]

    یکی از تئوری‌هایی که اخیراً در تئوری سازمان مطرح گردیده است،دیدگاه نهادی است(Meyer & Rowan, 1977; Scots, 1987).اگر چه این تئوری  هنوز به خوبی تکامل و توسعه نیافته است و شامل انواع گوناگونی از دیدگاه‌ها است. اما نهادگرایی می‌تواند به ما در درک عوامل تعیین‌کننده و اثرگذار بر اقدامات مدیریت منابع انسانی، کمک بیشتری نماید (wright & McMahan, 1992). فرض و ایده اساسی دیدگاه نهادی این است که بسیاری از ساختارها، برنامه‌ها، و اقدامات در سازمانها به منظور کسب «مشروعیت»[۹۹] از طریق «ساخت اجتماعی واقعیت»[۱۰۰] طراحی و اجرا می‌شوند.

    نهادی شدن شامل فرایندهایی است که به وسیله آنها، تعهدات و واقعیت‌های اجتماعی، یک موقعیت قانون‌وار در تفکر و کنش اجتماعی پیدا می‌کنند(قلی‌پور، ۱۳۸۴ : ۱۱۲). اسکات (۱۹۸۷) نهادگرایی را یک فرایند اجتماعی می‌داند که از طریق آن افراد به تعریف مشترک از واقعیت‌ اجتماعی به توافق می‌رسند.

    در دیدگاه نهادی همین «واقعیت اجتماعی مشترک» است که مستقل از دیدگاه کنشگران اجتماعی به عنوان ارزیابی‌کننده آنچه که هست و تعیین‌کننده آنچه که باید باشد، عمل می کند. به عبارت دیگر مقررات [واقعیت‌های] نهادی به وسیله افکار عمومی یا قدرت قانون حمایت می‌شوند (قلی‌پور، ۱۳۸۴: ۱۱۲).

    در تحلیل سازمانها در دیدگاه نهادی، سازمانها اگر چه واجد ساختارها، سیاست‌های و اقدامات خاصی می‌باشند که به هر حال نتایج و ستانده‌هایی را در سازمان خواهند داشت و تا حدودی اهداف آن را برمی‌‌آورند اما طراحی این ساختارها و اقدمات بیشتر از آنکه به منظور دست‌یابی به اهداف سازمانی صورت گرفته باشد بیشتر دارای کارکرد «کسب مشروعیت اجتماعی» می‌باشند.

    بر طبق نظر رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) کابردهای اساسی دیدگاه نهادی در سازمانها عبارتند از اینکه: الف) بیشتر آنچه که به عنوان ساختارها و اقدامات عقلایی سازمانها نگریسته می‌شود، تنها ممکن است اینگونه به نظر ‌آیند؛ و ب) اگر چه ساختارها ممکن است اهداف کارکردی و وظیفه‌ای چندی را محقق سازند، با این حال این ساختارها تنها برای تحقق آن اهداف خاص طراحی نگردیده‌اند. به عبارت دیگر همانطور که گراناوتر (۱۹۸۳) می‌گوید “اگر چه یک اقدام فرضی ممکن است وظایف چندی را در سازمان برآورد اما این واقعیت ضرورتاً اثبات نمی‌کند که نیاز برآورده شده عامل اصلی در طراحی آن اقدام باشد.”

    اما چرا سازمانها چنین می‌کنند؟ در واقع همانطور که گفته شد به علت وجود واقعیت اجتماعی مشترک (افکار عمومی و یا قوانین) که تعیین‌کننده بایدها و نبایدها و ارزیابی‌کننده‌ هست‌ها و یا نیست‌ها می‌باشند، سازمانها با طراحی ساختارها و اقداماتی مطابق با واقعیت اجتماعی، مشروعیت خود و نهایتاً بقا را جستجو می‌نماید. قلی‌پور(۱۳۸۴ : ۱۱۲) بر اساس مایرو رو آن می‌نویسد: «سازمانها مستقل از کارایی آنی مورد نیاز اعمال و رویه‌های [خود]، این کار را انجام می‌دهند تا مشروعیت و احتمال بقای خود را افزایش دهند».

    اسکات (۱۹۸۷) در مورد شیوه‌هایی که ساختارهای سازمانی که می‌تواند نهادی شود بحث می‌نماید. اما اگر چه این مباحث، بر نهادی شدن ساختار سازمانی متمرکز است اما می‌تواند در مورد سایر فرایندها و اقدامات سازمانی نیز کاربرد داشته باشد.

    در اینجا بر طبق رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) با بیان مباحث اسکات درباره نهادی شدن ساختار سازمان، مثال‌هایی از کاربرد این دیدگاه و اثرات نهادی بر اقدامات مدیریت منابع انسانی مطرح خواهیم نمود.

    اول اینکه طبق مباحث اسکات (۱۹۸۷) وضع و به کارگیری اقدامات خاص در سازمان می‌تواند به علت فشارها و الزامات محیطی صورت گرفته باشند. به عنوان مثال قوانین الزامی دولتی، یا تغییرات سازمانی ضروری برای برخورداری از سوبسیدها، و اعتبارات دولتی از جمله الزامات نهادی هستند که سازمانها را مجبور به وضع اقدامات خاصی می‌نمایند. اقدامات استخدامی که در پاسخ به قوانین «فرصت‌های برابر استخدام» به کار گرفته می‌شوند، یا سیاست‌های پرداخت که از قانون حداقل نرخ دستمزد تحت تأثیر قرار می‌گیرند و یا وضع می‌شوند، از این جمله‌اند.

    دوم آنکه اقدامات می‌تواند به صورت ارادی توسط سازمان‌ها برای کسب حمایت، تأیید مشروعیت از طرف موجودیت، یا نهاد مافوق (به عنوان مثال مردم، گروههای اجتماعی و یا نهادهای مالی) نیز وضع، و به کار گرفته شوند. به عنوان مثال زمانی که گروههای اجتماعی خاصی به انتشار نظرخواهی از افراد درباره شرایط کاریشان و نهایتاً انتخاب بهترین سازمان‌ها برای کار کردن اقدام می‌نمایند، سیاست‌ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی از نظر سیاست‌های پرداخت و پاداش، امنیت شغلی، شرایط کاری دستخوش تحول و تغییر قرار خواهد گرفت.

    سوم: وضع و به کارگیری اقدامات خاص سازمانی می‌تواند تحت تأثیر عوامل بیرونی باشد که جوایزی را برای سازمانهایی که چنین اقداماتی را به کار می‌گیرند، فراهم می‌آورد. در زمینه مدیریت منابع انسانی، به عنوان مثال می توان از جایزه کیفیت مالکوم بالدریج و یا سایر جوایز کیفیت، نام برد، که طراحی و به کارگیری اقدامات خاصی را در حوزه منابع انسانی و نیز سایر حوزه‌های وظیفه‌ای از سازمانها خواستارند.

    چهارم: اقدامات به کار گرفته شده در سازمانها می‌تواند ناشی از تقلید و پیروی از سایر شرکتهای رقیب صورت گیرد. به هر دلیلی که این تقلید رخ دهد (به عنوان مثال کاهش عدم اطمنیان محیطی، تقلید از شرکت‌های موفق، به روز بودن …)، طراحی و به کارگیری اقدامات خاصی رادر سازمان موجب خواهد شد. در حوزه منابع انسانی، حلقه‌های کیفیت مثالی از این نوع اقدامات می‌باشد که با وجود این حقیقت که این برنامه‌ها تنها گاهگاهی موفق بوده‌اند، بازهم توسط سازمانها به کار گرفته می‌شوند.

    و نهایتاً پنجم اینکه اقدامات سازمان می‌تواند از طریق یک فرایند شکل‌گیری[۱۰۱] نهادی شوند. بدینگونه که اقداماتی که در ابتدا در سازمان به کار گرفته شده‌اند، به تدریج در سازمان نهادینه شده و بدون تغییر باقی می‌مانند حتی با وجود آنکه دلایل وجودی و به کارگیری این اقدامات نیز از بین رفته باشد. به عنوان مثال ایشنهاردت[۱۰۲] (۱۹۸۸) نشان می‌دهد، شیوه پرداخت واحدهای فروش (پرداخت به صورت حقوق، یا به صورت کمیسیون) تحت تأثیر سن و سابقه این واحدها قرار داد. و به این بستگی دارد که در هنگام ایجاد این واحدها کدام شکل پرداختی رایج بوده باشد. به گونه‌ای که واحدهای قدیمی فروش تمایل به پرداخت حقوق دارند اما واحدهایی که جدیداً ایجاد شده‌اند بیشتر کمیسیون پرداخت می‌نمایند.

    به هر حال کاربرد دیدگاه نهادی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی از اهمیت بسیار برخودار است. همانند دیدگاه وابستگی منابع، دیدگاه نهادی، مبین این حقیقت است که همه آنچه که در سازمان اتفاق می‌افتد، و همه بروندادها و نتایج سازمانی ضرورتاً برآمده از یک فرایند تصمیم‌گیری عقلایی و آگاهانه و مشخصاً در جهت اهداف خاص سازمان نمی‌باشد.

    بنابراین بر این واقعیت تأکید می‌نماید که:  تمام اقدامات مدیریت منابع انسانی، ضرورتاً نتیجه و برآمده از یک تصمیم‌گیری عقلایی مبتنی بر اهداف استراتژیک سازمان نیستند. در واقع بسیاری از اقدامات مدیریت منابع انسانی ممکن است نتیجه‌ای از فرایند ساخت اجتماعی باشند، جاییکه موجودیت‌های خارجی و بیرون از سازمان بر خلق و به کارگیری اقدامات خاص منابع انسانی تأثیر می‌گذارند و از این طریق دست‌یابی به سطح مناسبی از مشروعیت را جستجو می‌نماید. بنابراین مجدداً می‌توان تأکید نمود که تمام واریانس و انحراف موجود در اقدمات مدیریت منابع انسانی توسط فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک توضیح داده نمی‌شوند.

     

    هم ردیفی

    مفهوم «هم ردیفی» [۱۰۳]نشات گرفته از مدل اکولوژی جمعیت در تئوری اقتضایی است (Van de Ven, 1979). این مفهوم، یکی از مفاهیم اساسی در توسعه تئوری های سطح میانی در بسیاری از حوزه های رشته مدیریت بوده است. به ویژه در رشته های تئوری مدیریت و مدیریت استراتژیک، این مفهوم واجد یک نقش زیربنایی در به کارگیری مفهوم «اقتضا»[۱۰۴] در تحقیقات مرتبط با پیوند ساختار- تکنولوژی (Woodward, 1965)، سبک های رهبری (Fiedler, 1967)، هماهنگی محیط- سازمان (Thompson, 1967)، و فرموله نمودن استراتژی های کسب و کار (Hofer, 1975) داشته است.

    با این حال، مفهوم هم ردیفی اگرچه در شاخه های گوناگون علوم اجتماعی به کار گرفته شده است، اما به شایستگی و کفایت تعریف نشده است (Venkatraman & Camillus, 1984). وَن دِ وِن (۱۹۷۹)، در مرور و بازخوانی کتاب آلدریچ (۱۹۷۹)، بیان می نماید: “حداقل چهار معنی مختلف از «هم ردیفی» وجود دارد، که هر کدام از این معانی می تواند متفاوت از سایرین ماهیت ارتباط میان سازمان و محیط  را دگرگون سازد. بنابراین قبل از هر اقدام پژوهشی تعریف دقیق این مفهوم از اهمیت اساسی برخوردار است.

     

    ۲٫۱٫۷   مفاهیم و رویکرد های عمومی هم ردیفی

    بخش عظیمی از نوشتجات علمی در حوزه مدیریت به این ایده اختصاص یافته‌اند که توانایی یک سازمان در دستیابی به اهدافش تابعی از «سازگاری»[۱۰۵] میان اجرای مختلف سازمانی است. در صورتی که این اجزا به خوبی با یکدیگر «متناسب»[۱۰۶] باشند، سازمان به طور اثربخش به فعالیت ادامه می‌دهد و اگر این تناسب ضعیف باشد، ادامه اثربخشی فعالیت‌ها با اشکال روبرو خواهد شد. نوشتجات مدیریت استراتژیک، نظریه سازمان، و رفتار سازمانی پر از گزاره‌هایی از قبیل: ساختار باید با استراتژی «جورشده»[۱۰۷] باشد (Egelhoff 1982; Rumelt 1974)، فناوری ساختار را «دیکته»[۱۰۸] می‌کند (Perrow 1970; Woodward 1965)، محیط و استراتژی باید «همردیف» باشند (Andrews 1980y Miles and Snow 1978)، سیستمهای اداری باید «متناسب» با استراتژی طراحی شوند (Galbraith and Nathanson 1978)، ویژگی‌های رهبر باید با استراتژی «تجانس»[۱۰۹] داشته باشد (Kerr and Snow 1982)، و یا اینکه سیستمهای پاداش باید با استراتژی «سازگار»[۱۱۰] باشند. در پژوهش حاضر، به شیوه مطالعات نوین در حوزه مطالعات اقتضایی، از واژه همردیفی، به عنوان کلمه‌ای که مفهوم مورد اراده از کلیه واژه‌های به کار رفته در این گزاره‌ها را در بطن خود دارد، استفاده خواهد شد (Venkatraman and Camilus 1984; Chan et al., 1997).

    درک شهودی معنای این گزاره‌های ناقص است (Fry and Smith 1987). مسئله اصلی در مطالعه همردیفی ناکافی بودن الگوهای مربوطه برای فهم و آزمون همردیفی است. با وجود اهمیت بررسی همردیفی میان عناصر سازمانی در نظر پژوهشگران، خطوط راهنمای دقیق برای ترجمه گزاره‌های گفتاری بیان شده به سطح تحلیلی مورد نیاز پژوهش به ندرت عرضه شده است. در نتیجه چنین کمبودی، پژوهشگران برای اندازه‌گیری و آزمون همردیفی از قالب‌های ریاضی متعدد که به تشخیص آنها مناسب بوده است، استفاده کرده‌اند بدون اینکه اعتبار این روشها را بیازمایند (Van de Ven & Drazin 1985). ونکاترامان نیز معتقد است که علیرغم توافق عمده‌ای که بر اهمیت و فایده‌مندی مطالعه همردیفی در سازمان وجود دارد، مشکلی که همچنان باقی است عدم وجود تعریفی دقیق و قابل آزمودن از همردیفی است به گونه‌ای که بتوان به کمک آن معین کرد که آیا سازمان به لحاظ همردیفی عناصر در وضعیت مناسبی قرار دارد یا خیر (Venkataraman 1989). در این بخش دو دسته‌بندی عمده از تعاریف و مفاهیم هم ردیفی برگرفته از ابویی (۱۳۸۵) معرفی می‌شود.

     

    ۲٫۱٫۷٫۱          دسته‌بندی ون دِون و درازین[۱۱۱]

    ون‌ دِون و درازین (۱۹۸۵) دسته‌بندی خویش را از مفهوم هم ردیفی که در مطالعات اقتضایی مطرح شده است، ارائه می دهند. آنها سه رویکرد کلی را برای تعریف همردیفی شناسایی کرده‌اند که عبارتند از : رویکرد انتخابی[۱۱۲]، رویکرد تعاملی[۱۱۳]، و رویکرد سیستمی.

     

     

     

    • رویکرد انتخابی

    این روش که به لحاظ زمانی قدیمی‌ترین رویکرد نسبت به همردیفی است، مبتنی بر این فرض است که طراحی یک سازمان باید متناسب با ویژگی‌های زمینه سازمانی صورت بگیرد. در این رویکرد تناسب یا همردیفی یک آگزیوم[۱۱۴] غیرقابل تردید فرض می‌شود، به این معنی که پژوهشگران فرض می‌کنند که سازمانهای اثربخش متغیرهای طراحی سازمانی خود را به گونه‌ای انتخاب می‌کنند که متناسب با عوامل زمینه‌ای باشد، در حالیکه سازمانهای غیر اثربخش در این زمینه توفیق ندارند. اولین دسته از پژوهش‌ها در زمینه همردیفی تنها به دنبال رابطه اقتضایی میان متغیرها بودند، بدون اینکه عملکرد سازمانی را مورد تحلیل قرار دهند. علت به وجود آمدن این رویکرد توسعه دیدگاه «اکولوؤژی جمعیت»[۱۱۵] بود. در نظریه اکولوژی جمعیت اَشکال سازمانی تابعی از وابستگی‌های محیطی هستند (اسکات ۱۳۷۴). سازمانها تلاش می‌کنند. تا از طریق تعامل با محیط در درازمدت ویژگی‌های ساختاری متناسب با محیط را در خود ایجاد کنند. بنابراین می‌توان سازمانها را به جمعیت‌هایی تقسیم کرد که هر جمعیت شامل گروهی از سازمانها با ساختار مشابه باشد؛ مانند دانشگاهها، بیمارستانها، مدارس خصوصی و غیره. بر اساس نظریه اکولوژی جمعیت در درازمدت تنها اشکالی از سازمانها بقا خواهند داشت که بتوانند با محیط خود بهترین انطباق را ایجاد کنند و در نتیجه تنها بررسی رابطه میان ساختار و زمینه کافی خواهد بود. درقیقاً به دلیل همین فرایند انتخاب طبیعی، ون دِون و درازین (۱۹۸۵) این رویکرد را انتخابی می‌نامند.

     

     

     

    • رویکرد تعاملی

    در رویکرد تعاملی همردیفی عبارتست از اثر تعامل میان زمینه و ساختار بر عملکرد – همانطور که تعامل میان نورخورشید، باران و مواد غذایی خاک، بر بهره محصول اثر می‌گذارد. برخلاف رویکرد اول – یعنی رویکرد انتخابی – که پژوهشگر به دنبال بررسی تأثیرات متقابل میان نور، باران و مواد غذایی خاک است؛ در معنی تعاملی از هم ردیفی، فرد به دنبال بهبود در تولید محصول است و اعتقاد دارد که پاسخ بهینه، در هماهنگی میان سه عامل نور خورشید، باران و مواد غذایی خاک است.

    به طور مرسوم روش اندازه‌گیری همردیفی در دو رویکرد انتخابی و تعاملی به صورت محاسبات زوج‌های دسته‌بندی شده است. این روش با تقلیل ویژگیهای زمینه‌ای و طراحی سازمانی به مجموعه‌ای از روابط دو متغیره شروع می‌شود؛ به این معنی که از میان آزمون‌های ممکن بر روی روابط زوجی «زمینه – طراحی» تعدادی از روابط برای پژوهش برگزیده می‌شوند. در قدم بعدی تعامل میان این زوج متغیرها برای تبیین متغیر وابسته عملکرد سازمانی بررسی می‌شود. استفاده از این روش چنان شایع است که ون دون و درازین (۱۹۸۵) به نقل از گولدنر[۱۱۶] آنرا یک آگزیوم پذیرفته شده در حوزه روش‌شناسی می‌دانند. اما این روش یک اشتباه منطقی را در بر دارد، چیزی که بیستون[۱۱۷] (۱۹۷۹) آن را «خطای گونه‌بندی»[۱۱۸] می‌نامد. در نتیجه تقلیل الگوی تعامل در رابطه «زمینه – ساختار» به تعداد محدودی از حالات ممکن موردنظر پژوهشگر، دیدگاه کلی از همنواختی و همردیفی سیستم از بین می‌رود. معمولاً نمی‌توان یک کل[۱۱۹] را به ترکیبی خطی از عناصر و اجزایش تقلیل داد. در پاسخ به چنین مشکلی رویکرد سومی شکل گرفته است که ون دِون و درازین (۱۹۸۵) آن را رویکرد سیستمی می‌نامند.

     

     

     

     

    • رویکرد سیستمی

    تقلیل‌گرایی[۱۲۰] موجود در دو روش اول – رویکردهای انتخابی و تعاملی – بر این فرض استوار است که کل یک سازمان را می‌تواند به عناصر مستقلی تجزیه کرد که به طور مستقل قابل آزمون باشند، و دانش کسب شده در رابطه با هر یک از این عناصر را می‌توان با یکدیگر جمع زد تا به فهم کل سازمان رسید. در عکس‌العمل نسبت به این تقلیل‌گرایی، رویکرد سیستمی پدید آمده است. طرفداران این نگرش معتقدند که فهم ما از طراحی سازمان تنها در صورتی می‌تواند پیشرفت کند که بتوانیم به طور همزمان حالتهای اقتضایی، بدیلهای ساختاری، و معیارهای متعددی را که در سازمان به طور ذاتی وجود دارند، مورد شناسایی قرار دهیم. دو نوع نگاه کلی به همردیفی در رویکرد سیستمی وجود دارد که عبارتند از : «تحلیل الگو»[۱۲۱] و «هم‌پایان».[۱۲۲]

    ج-۱٫  تحلیل الگو

    در این روش چنین فرض می‌شود که مجموعه‌ای از ابعاد (متغیرهای) سازمانی وجود دارند که حالات اقتضایی، نتیجه تعامل میان سطوح خاصی از این ابعاد است. پژوهشگر فرضیه‌های خود را بر اساس این سطوح خاص، که آنها را الگوی اصلی رفتار ابعاد سازمانی در حالت ایده‌آل می‌داند، بنا می‌کند. وضعیت هر سازمان خاص به صورت میزان انحراف از الگوی ایده‌آل تحلیل می‌شود. به عنوان مثالی از یک نظریه اقتضایی مبتنی بر تحلیل الگو می‌توان به مدل اقتضایی طراحی واحد کاری مبتنی بر فعالیت که توسط ون دِون و همکارانش توسعه یافته است، اشاره کرد. بر اساس این نظریه، در سطح کاری، واحدهای سازمانی که با فعالیتهای مشکل و متغیر در سطوح کم، متوسط و زیاد مواجهند؛ در صورتی که به ترتیب از ساختارها و فرایندهای سیستماتیک، اختیاری[۱۲۳]، و یا توسعه‌ای استفاده کنند، عملکرد سازمانی بالایی از خود نشان خواهند داد.

    ج-۲٫  هم‌پایانی.

    محققین اقتضایی معمولاً یک بعد زمینه‌ای مانند محیط، اندازه، و یا فناوری را در نظر می‌گیرند و به دنبال همردیف‌سازی متغیرهای طراحی سازمان با این متغیر محیطی هستند اما سؤالی که در اینجا مطرح است، اینست که اگر متغیرهای زمینه‌ای متعدد به صورت توأم درنظر گرفته شوند، چه نوع روابطی باید بر متغیرهای طراحی سازمان حاکم شود؟ این سؤال را نمی‌توان با روشهای دو متغیری (انتخابی و تعاملی) پاسخ داد. از طرف دیگر، تحلیل الگو نیز یک متغیر زمینه‌ای مسلط را مورد نظر قرار می‌دهد و با ثابت در نظر گرفتن متغیرهای زمینه‌ای دیگر به دنبال یک الگوی ساختاری ایده‌آل است. با فرض اینکه عوامل زمینه‌ای متعدد وجود دارند که معمولاً نیز در تضاد با یکدیگر هستند، مسئله همردیف‌سازی در این حالت به یک بده – بستان[۱۲۴] میان عوامل ساختاری تبدیل می‌شود به این معنی که یک حالت منفرد بهینه از عوامل ساختاری وجود ندارد بلکه بسته به وضعیت عوامل زمینه ای ترکیب های مختلفی از عوامل ساختاری می توانند عملکرد سازمانی را بهینه نمایند. هم پایانی به معنی وجود حالات مختلف از عوامل طراحی سازمان بر حسب عوامل زمینه‌ای است، که عملکرد سازمانی مشابهی را نتیجه می‌دهند. این رویکرد به مدیران این امکان را می‌دهد که از میان طرحهای مختلف سازمانی دست به انتخاب بزنند.

    به عنوان مثال، چایلد مسئله طراحی سازمانهای بزرگ که با محیط متغیر مواجهند را به ترتیب زیر مورد توجه قرار داده است: «آیا این [سازمان] باید برای انطباق با محیط محدودیتی را بر رسمیت داخلی خود اعمال کند یا باید به عنوان ابزاری مدیریتی برای مقابله با پیچیدگی داخلی که به طور طبیعی از اندازه بزرگ حاصل می‌شود، این رسمیت را تقویت کند؟». چایلد در مطالعات خود سازمان‌ها را به دو دسته منسجم و غیرمنسجم تقسیم کرد. سازمانهای غیرمنسجم ساختارهایی را برمی‌گزیدند که ظاهراً برای پاسخگویی به چند عامل اقتضایی طراحی شده بودند. در مقابل سازمان‌های منسجم ساختاری را انتخاب می‌کردند که یا یک عامل اقتضایی (مثلاً اندازه یا محیط) که در حال تغییر فرض شده بود، متناسب بودند.

    ۲٫۱٫۷٫۲         دسته‌بندی ونکاترامان

    دسته‌بندی دیگری که در اینجا از مفاهیم همردیفی معرفی می‌شود توسط ونکاترامان (۱۹۸۹) ارائه شده است. این دسته‌بندی که به لحاظ زمانی نسبت به دو دسته‌بندی قبلی جدیدتر است، از اعتبار علمی بیشتری نیز برخوردار است. مجله ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW که این مقاله در آن منتشر شده است دارای متوسط ۷۱۷/۳ ارجاع به هر مقاله در سال ۲۰۰۴ بوده است. علاوه بر این مقاله ونکاترامان از زمان انتشار تا روز ۴ فوریه ۲۰۰۶ میلادی ۲۴۲ بار در سایر مقالات ISI مورد اسناد قرار گرفته است (ISI Web of Knowledge 2006).

    برای مطالعه همردیفی باید در مورد دو موضوع اساسی تصمیم گرفت. اولین موضوع میزان دقت و وضوح[۱۲۵] در روابط نظری است که تعیین‌کننده سطح دقت در صورت‌بندی رابطه به صورت یک تابع ریاضی است. در برخی از موارد می‌توان یک تابع ریاضی دقیق از روابط میان متغیرهای مرتبط با مسئله ارائه کرد؛ در حالیکه در حالات دیگر تنها به بیان اینکه متغیرهای خاصی متناسب با یدیگر هستند اکتفا می‌شود، بدون اینکه فرم خاصی از این رابطه توضح داده شود. ونکاترامان (۱۹۸۹) این معیار دقت در صورت‌بندی رابطه همردیفی را به تعداد متغیرها ارتباط داده است. به طور معمول در حالتی که همردیفی میان دو متغیر مدنظر پژوهشگر باشد، می‌توان رابطه دقیق‌تری را بیان کرد. به عنوان مثال، گوپتا و گویندراجانم[۱۲۶] (۱۹۸۴) تناسب میان دو متغیر استراتژی و ویژگی‌های مدیریتی را بر حسب تأثیرات تعاملی آنها بر یکدیگر بررسی کرده‌اند. در حالتی که تعداد متغیرها زیاد باشد، بیان رابطه دقیق برای همردفی میان آنها به سختی ممکن است.

    دومین تصمیم مربوط به این است که آیا مفهوم همردیفی به معیار بخصوصی (مثلاً اثربخشی و یا کارایی) ربط داده می‌شود یا اینکه مستقل از هر گونه معیاری در نظر گرفته می‌شود. ونکاترامان و کامیلوس (۱۹۸۴) و ونکاترامان (۱۹۸۹) با استفاده از این دو بعد یعنی میزان دقت در صورت‌بندی رابطه»، و «انتخاب در ارتباط دادن یا ندادن همردیفی به یک معیار[۱۲۷] خاص» شش رویکرد متفاوت به همردیفی مشخص کرده‌اند[۱۲۸] (جدول ۲-۳).

     

     

     

    • همردیفی به عنوان تعدیل‌کنندگی

    در این دیدگاه، تأثیری که یک متغیر پیش‌بینی‌کننده (مثلاً : استراتژی) بر یک معیار خاص (مثلاً: عملکرد سازمانی) دارد، تابعی است از یک متغیر سوم به نام متغیر تعدیل‌کننده. تناسب میان متغیر پیش‌بینی‌کننده و متغیر تعدیل‌کننده عامل اصلی در تعیین متغیر معیار است. نظریه اصلی ناظر بر پژوهش در این روش پیش‌بینی می‌کند که تأثیر پیش‌بینی‌کننده (مثلاً : استراتژی) بر معیار (مثلاً : عملکرد) بر حسب سطوح متفاوتی از تعدیل‌کننده (مثلاً : محیط‌ها،  مراحل چرخه عمر محصول، انواع سازمان) و یا بر حسب مشخصات (شدت رقابت، میزان وابستگی به نوع کسب و کار) در نظر گرفت و با استفاده از آن، رابطه میان متغیر پیش‌بینی‌کننده و یک متغیر وابسته را از نظر جهت یا شدت آن رابطه تعیین کرد.

     

    • همردیفی به عنوان میانجیگری

    رویکرد میانجیگری بیانگر وجود یک متغیر میانجی[۱۲۹] (مثل ساختار سازمانی است که در رابطه میان یک متغیر مقدم[۱۳۰] (مثل استراتژی) و یک متغیر تالی[۱۳۱] (مثل عملکرد) مداخله می‌کند. بنابراین، در حالیکه رویکرد تعدیل‌کنندگی بر تأثیر یک متغیر مستقل بر یک متغیر وابسته به صورت تابعی از متغیر تعدیل‌کننده تصریح می‌کند، رویکرد میانجیگری بر وجود تأثیرات غیر مستقیم میان یک متغیر مقدم بر متغیر تالی تأکید می‌کند. شکل ۲-۶، بیانگر این نوع رابطه همردیفی است.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    زیاد گشتالت

    (Gestalts)

    انحراف از پروفایل

    (Profile Deviation)

    کم
    تعداد متغیر ها در معادله همردیفی میزان دقت در صورت بندی رابطه همردیفی
    هم تغییری

    (Covariation)

    میانجی گری

    (Mediation)

    جور کردن

    (Matching)

    تعدیل کنندگی

    (Moderation)

    کم زیاد
    مستقل از معیار وابسته به معیار
    انتخاب ارتباط دادن هم ردیفی به یک معیار خاص
    جدول ۲-۳: چهارچوب دسته‌بندی انواع رویکرد‌ها نسبت به هم ردیفی  (ابویی، ۱۳۸۵ از ونکاترامان، ۱۹۸۹)

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    محققین استراتژی از رویکرد تعدیل‌کنندگی بیش از رویکرد میانجیگری استقبال کرده‌اند. به نظر ونکاترامان هیچ یک از دو روش را نمی‌توان به طور قاطع روشی ارجح به شمار آورد بلکه انتخاب، به ملاحظات تئوریک در پژوهش بستگی دارد. به عنوان مثال هامبریک[۱۳۲] و همکارانش (۱۹۸۲) برای تحلیل اثربخشی استراتژی‌های چهارگانه مورد نظرشان، سهم نسبی بازار را به عنوان یک تعدیل‌کننده در نظر گرفته‌اند. از طرف دیگر برای بررسی رابطه میان سهم بازار و سود، پرسکات[۱۳۳] و همکارانش (۱۹۸۶) سهم بازار را به عنوان یک متغیر میانجی در سیستم روابط میان استراتژی و سود وارد کرده‌اند.

    هر دو این مطالعات تأثیر همردیفی در رابطه استراتژی – سهم بازار بر عملکرد را بررسی کرده‌اند، اما نگرشهای نظری و تحلیلی متفاوتی را انتخاب کرده‌اند.

     

     

     

     

    • همردیفی به عنوان جور کردن

    این نگرش در مورد مفاهیمی کاربرد دارد که به لحاظ نظری بتوان همردیفی را به صورت جورشدن (جفت‌شدن) دو متغیر مرتبط با یکدیگر تعریف کرد. تفاوت اساسی این رویکرد با دو روش قبلی دقیقاً در همین نکته نهفته است که همردیفی بدون توجه به متغیر معیاری مانند عملکرد سازمانی در نظر گرفته می‌شود، هر چند در این روش نیز معمولاً تأثیر همردیفی – یعنی جور شدن دو متغیر مورد نظر – بر روی یک یا چند معیار مورد نظر محقق سنجیده می‌شود. مثال معروف از این رویکرد پژوهش کلاسیک چندلر[۱۳۴] (۱۹۶۲) در مورد ارتباط میان ساختار و استراتژی است. بر اساس نتایج این پژوهش یک استراتژی تنوع نیازمند ساختاری چند بخشی است، در حالی که استراتژی گسترش جغرافیایی به واحدهای سازمانی مستقر در حوزه‌های جغرافیایی موردنظر نیاز دارد، و عدم وجود چنین هماهنگی میان ساختار و استراتژی منجر به عملکرد ضعیف سازمانی خواهد شد. بنابراین در این نظریه میزان همردیفی میان استراتژی و ساختار (که مقدار صفر یا یک دارد) را می‌توان بدون توجه به متغیر عملکرد سازمانی و تنها با ساختار منطقی خود نظریه تعریف کرد. یکی از رایج‌ترین روش‌های تحلیلی همردیفی به عنوان جورکردن، آنالیز واریانس است.  جویس، اسلوکام و فون‌گلینو (۱۹۸۲) طرح‌های مختلف برای تحلیل واریانس یک‌راهه بر روی دو متغیر را با عناوین تأثیری، عمومی، و کارکردی توضیح داده‌اند. به نوعی می‌توان هر سه این روش‌ها را معادل با رویکرد جور کردن دانست؛ اما در یک نگاه دقیق‌تر رویکرد کارکردی توجه بیشتری به معیار کارایی دارد، در حالی که در دو رویکرد عمومی و تأثیری، توجه اصلی متوجه تعامل میان دو متغیر است تا تأثیر همردیفی بر عملکرد سازمانی.

    سه روشی که تا اینجا توضیح داده شدند، در یک وجه مشترک هستند و آن اینکه هر سه این روشها برای تعیین همردیفی دو متغیره کاربرد دارند، یعنی هر یک همردیفی میان دو متغیر سازمانی را با شکل تابعی بخصوص بیان می‌کنند. البته به عقیده ونکاترامان روش میانجیگری برای تعداد بیش از دو متغیر نیز قابل کاربرد است. همانطور که در شکل ۲-۷ نمایش داده شده است، دسته‌بندی ونکاترامان شامل سه رویکرد دیگر نسبت به همردیفی نیز می‌شود که عبارتند از: انحراف از پروفایل، گشتالت، و هم‌تغییری. ویژگی مشترک این سه رویکرد، استفاده از آنها برای بیان همردیفی میان چند متغیر سازمانی است.

    در نگرش انحراف از پروفایل، همردیفی به صورت میزانی از شباهت با یک الگوی از پیش‌تعیین شده در نظر گرفته می‌شود. با این وصف انحراف از پروفایل را می‌توان معادل با مفهوم تحلیل‌ الگو در دسته‌بندی «ون دِون و درازین» دانست. نگرش گشتالت مانند انحراف از الگو است با این تفاوت که در حالت گشتالت الگوی همردیفی به معیار کارایی خاصی، مثل عملکرد سازمانی، ارتباط داده نمی‌شود. همردیف در معنای گشتالت بر حسب میزان انسجام درونی مجموعه‌ای از معیارهای نظری تعریف می‌شود. گشتالت به مجموعه‌ای از ریخت‌ها[۱۳۵] اشکال اطلاق می‌شود که به عنوان قالب‌های مشابه یا با اثر یکسان پذیریفته شده‌اند. نگرش گشتالت در این دسته‌بندی معادل نگرش «هم‌پایانی» در دسته‌بندی ون دِون و درازین است. آخرین نگرش در دسته‌بندی ونکاترامان (۱۹۸۹) همردیفی در معنای «هم‌تغییری» است. «هم‌تغییری» شکل چند متغیره همردیفی به معنی «جورکردن» است که قبلاً توضیح داده شد. در این نگرش همردیفی الگویی از هم‌‌متغیری یا انسجام درونی میان چند متغیر پایه‌ای تشکیل‌دهنده نظریه است. به عنوان مثال، برای تعیین استراتژی مناسب برای یک واحد کسب و کار به الگویی از تأمین منابع در حوزه‌های پژوهش و توسعه، طراحی، ساخت، و بازاریابی، به صورت هماهنگ و منسجم اندیشید. هر چند ممکن است دو نگرش «گشتالت»، و «هم‌تغییری» مشابه به نظر برسند؛ تفاوت اصلی آنها در میزان دقت در صورت‌بندی مسئله است. در نگرش گشتالت پژوهشگر با استفاده از «تحلیل خوشه‌ای» به دنبال گروه‌بندی مشاهدات بر حسب مجموعه‌ای از معیارها است تا بتواند ترکیب‌ها و یا ریخت‌هایی را که اثربخشی یکسانی ایجاد می‌کنند شناسایی کند. در حالیکه در نگرش هم تغییری با استفاده از «تحلیل عاملی»[۱۳۶]  معیارها بر اساس داده‌های مشاهده شده دسته‌بندی می‌شوند.

     

    ۲٫۱٫۷٫۳         دسته‌بندی «جویس، اسلوکام، و گلینو»[۱۳۷]

    دسته‌بندی دیگری که در اینجا معرفی می نماییم توسط «جویس، اسلوکام، گلینو» (۱۹۸۲) ارائه شده است. این دسته بندی بیشتر روش های اندازه گیری همردیفی دو متغیر را معرفی می‌کند. آنها به منظور عملیاتی کردن مدلهای مختلف تعامل میان دو متغیر «فرد»[۱۳۸]و «موقعیت»[۱۳۹]، و ارتباط آنها با دو متغیر «عملکرد سازمانی» و «رضایت شغلی» از «آنالیز واریانس»[۱۴۰] استفاده کرده‌اند. در این دسته‌بندی سه نوع مدل تعاملی با عناوین «سازگاری تأثیری»[۱۴۱]، «سازگاری عمومی»[۱۴۲]، و «سازگاری کارکردی»[۱۴۳] مورد شناسایی قرار گرفته‌اند. به منظور ایجاد و هماهنگی میان این دسته‌بندی و دو نوع دسته‌بندی که در ادامه این بخش معرفی خواهند شد، در نوشتار حاضر دو متغیر «فرد» و «موقعیت» به ترتیب به عنوان «متغیر زمینه‌ای» معرفی می‌شوند و مطابق رویه گفته شده به جای واژه سازگاری از کلمه همردیفی استفاده می‌شود.

    • همردیفی تأثیری

    در بسیاری از مطالعات کلاسیک اقتضایی هر دو متغیر «سازمان» و «زمینه»‌، در ایجاد عملکرد سازمانی تأثیر‌گذار فرض می‌شوند. با توجه به نگرش «هر چه بیشتر» که بر این دسته از مطالعات حاکم است، چنین فرض می‌شود که با افزایش هر یک از دو متغیر سازمانی و زمینه‌ای، واریانس بیشتری را می‌توان تبیین کرد. به بیان دیگر در این نوع مطالعات دو متغیر مورد بررسی به طور مستقل و خطی بر متغیر وابسته تأثیر می‌گذارند. همانطور که در شکل ۲-۷-ب نشان داده شده است، تغییر یکی از دو متغیر از وضعیت پایین (پ) به بالا (ب) متغیر وابسته را بهبود می‌بخشد.

     

    • همردیفی عمومی

    : مدلهای همردیفی عمومی از نظریات کرت لوین[۱۴۴] (۱۹۳۸) اقتباس شده‌اند. لوین بر این عقیده بود که رفتار به عنوان تابعی از عوامل فردی و ویژگی‌های محیطی است. همردیفی زمانی اتفاق می‌افتد که ابعاد متناظر از عوامل فردی و محیط به طور هماهنگ تغییر کنند. در این صورت همردیفی را می‌توان تنها از طریق جور بودن متغیرهای مستقل و بدون در نظر گرفتن یک متغیر معیار خاص سنجید. شکل ۲-۷-‌ج الگوی تعاملی مبتنی بر مدل همردیفی عمومی را نشان می‌دهد. در این مدل:

    (۱) زوج مرتب‌هایی که شامل دو متغیر مستقل سازمانی و زمینه‌ای در وضعیت مشابهی هستند سطوح عملکردی مشابهی از خود نشان می‌دهند (متغیر عملکرد برای خانه‌ها [ب، ب][۱۴۵] و [پ، پ] یکسان است. به همین ترتیب خانه‌های [ب، پ] از وضعیت مشابهی برخوردارند).

    (۲) زوج مرتب‌هایی که متغیرهای مستقل در آنها به صورت همردیف هستند (ب، ب] و [پ، پ]) وضعیت عملکردی بهتری نسبت به زوج مرتب‌های که متغیرهای مستقل با یکدیگر جور نیستند، دارند ([پ، ب] و [ب، پ]).

     

    • همردیفی کارکردی

    در نگاه کارکردی به همردیفی دو پیش‌فرض «هر چه بیشتر، بهتر» (که در همردیفی تأثیری به کار می‌رود) و نیز «همنواختی عمومی متغیرهای مستقل موجب بهینه شدن متغیرهای عملکرد می‌شود» (که در رویکرد همردیفی مورد استفاده قرار می‌گیرد)، رد می‌شوند. طرفداران همردیفی کارکردی پیشنهاد می‌کنند که وجود یکی از دو متغیر مستقل سازمانی یا زمینه‌ای برای ایجاد عملکرد بالا کافی است، اما وجود آنها به صورت توأم ممکن است منجر به بهبود عملکرد نشود. در همردیفی کارکردی متغیرهای مستقل به دو شکل کلی «سد کردن»[۱۴۶] و «جایگزین شدن»[۱۴۷] بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند.

    در حالت همردیفی کارکردی با تأثیر سد کردن از متغیرها تأثیر متغیر دیگر را تعدیل می‌کند. در شکل ۲-۳-‌‌د فرضیه‌های مربوط به این نوع همردیفی نشان داده شده است. در این مثال، تأثیر سد کردن زمانی وجود دارد که دو شرط زیر صادق باشند:

    (۱) زمانی که مقدار متغیر زمینه‌ای بالا است، تغییرات در سطح متغیر سازمانی با تغییر در متغیر وابسته عملکرد ارتباطی ندارد (دو نقطه [دو نقطه [پ، ب] و [ب، ب] تفاوت معنی‌داری از لحاظ سطح عملکرد نشان نمی‌دهند).

    (۲) زمانی که متغیر سازمانی در سطح بالا یا پایین باشد، تغییرات در سطح متغیر زمینه با تغییر متغیر عملکرد رابطه دارند.در این حالت سطوح بالای متغیر زمینه تأثیر متغیر سازمانی را سد می‌کند، در حالیکه عکس این رابطه صادق نیست.

    در حالتی که سطح بخصوصی از هر یک از متغیرها بتواند تأثیر متغیر دیگر را سد کند، تأثیر جانشینی در رابطه دو متغیر وجود دارد. مطابق با شکل ۲-۷-‌‌ه‍ برای وجود رابطه جانشینی باید سه شرط زیر صادق باشند:

    (۱) زمانی که متغیر سازمانی بالاست، تغییرات در سطح متغیر زمینه‌ای ارتباطی با تغییرات عملکرد ندارد.

    (۲) زمانی که متغیر زمینه بالاست، تغییرات در سطح متغیر سازمانی ارتباطی با تغییرات عملکرد ندارد.

    (۳) زمانی که یکی از دو متغیر سازمانی یا زمینه‌ای مقدار کمی داشته باشند، تغییر در متغیر دیگر با تغییر در متغیر وابسته عملکرد ارتباط دارد.

     

    جمع‌بندی

    درمیان سه دسته‌بندی عمده از نگرش‌ها و روش‌های مختلف اندازه‌گیری هم ردیفی که در این  قسمت معرفی شدند، کامل‌ترین آنها توسط ونکارترامان ارائه شده است (ابویی، ۱۳۸۵). که بر اساس دو معیار اساسی، برای دسته‌بندی نگرشهای شش‌گانه نسبت به مفهوم همردیفی – یعنی دخالت داشتن معیار عملکردی در بررسی هم ردیفی، و میزان دقت در صورت‌بندی روابط ناظر بر هم‌ردیفی.

    دیدگاههای «جورکردن» و «هم‌تغییری» از چهارچوب ونکاترامان بدون توجه به معیار عملکردی خاصی به دنبال اکتشاف یا تأیید رابط میان متغیرها هستند. متناظر با این دو مفهوم، دیدگاههای انتخابی (Van de Van and Drazin 1985) و عمومی و تأثیری  (Joyce, Slocum and von Glinow 1982)، هستند. در مقابل، دیدگاه های تعدیل‌کنندگی و میانجی‌گیری روابط میان متغیرها (معمولاً دو متغیر) را با توجه به معیار عملکردی مورد نظر قرار می‌دهند. در دیدگاه کارکردی با تأثیر جانشینی که معادل با تعدیل‌کنندگی است، تأثیر متغیر سازمانی (مثلاً استراتژی) بر متغیر عملکرد با توجه به یک متغیر تعدیل‌کننده بررسی می‌شود که البته بسته به نوع صورت‌بندی مسئله اغلب می‌توان جای دو متغیر سازمانی و میانجی را عوض کرد. اما دردیدگاه کارکردی با تأثیر سد کردن اثر متغیر سازمانی بر عملکرد به وسیله یک متغیر میانجی کنترل می‌شود. متغیر میانجی در سطوح خاصی می‌تواند اثر متغیر سازمانی بر عملکرد را سد کند.

    در دسته‌بندی جویس و همکارانش (۱۹۸۲) همردیفی میان دو متغیر بررسی شده است و برای تعداد متغیرهای بیشتر چاره‌ای اندیشیده نشده است. برای تعداد متغیرهای بیشتر که امکان بیان دقیق روابط همردیفی ممکن نیست ونکاترامان (۱۹۸۹) دو دیدگاه گشتالت و انحراف از پروفایل را مورد شناسایی قرار داده است که به ترتیب معادل با دیدگاه‌های هم‌پایانی و تحلیل الگو در دسته‌بندی ون‌ دِون و درازین (۱۹۸۵) هستند.

     

    ۲-۷-الف: ماتریس ANOVA ۲-۷-ب: مدل همردیفی تاثیری ۲-۷-ج: مدل همردیفی عمومی ۲-۷-د: مدل همردیفی کارکردی با تاثیر سد کردن ۲-۷-ه: مدل همردیفی کارکردی با تاثیر جانشینی
    متغیر زمینه ب،ب

    پ،ب

    ب،پ

    پ،پ

    ب  

    عملکرد

     

    ب،ب                   پ،ب

     

    ب،پ                   پ،پ

     

    ب عملکرد ب،پ

    ب،ب                    پ،ب

    پ،پ

    ب عملکرد ب،ب               |پ،ب

    ب،پ

    پ،پ

    ب عملکرد
    بالا پایین متغیر سازمانی
    ۲ ۱ بالا پ پ پ پ
    ۴ ۳ پایین ب پ ب پ ب پ ب پ
    متغیر های سازمان متغیر های سازمان متغیر های سازمان متغیر های سازمان
    حالات ممکن مقایسه در جدول ANOVA مقایسه های لازم برای هم ردیفی تاثیری مقایسه های لازم برای همردیفی عمومی مقایسه های لازم برای همردیفی کارکردی با تاثیر سدکردن کقایسه های لازم برای همردبفی کارکردی با تاثیر جانشینی
    ردیف:

    ۱٫ (ب،پ) در مقایسه با (ب،ب)

    ۲٫ (ب،پ) در مقایسه با  (پ،ب)

    ردیف:

    ۱٫ (ب،پ) < (ب،ب)

    ۲٫ (ب،پ) <  (پ،ب)

    ردیف:

    ۱٫ (ب،پ) < (ب،ب)

    ۲٫ (ب،پ)> (پ،ب)

    ردیف:

    ۱٫ (ب،پ) در مقایسه با (ب،ب)

    ۲٫ (ب،پ)  (پ،ب)

    ردیف:

    ۱ و۲٫ از بین دو حالت یک و فقط یک نامساوی

    ستون:

    ۳٫ (ب،پ) در مقایسه با (پ،پ)

    ۴٫ (ب،ب) در مقایسه با  (پ،ب)

    ستون:

    ۳٫ (ب،پ) > (پ،پ)

    ۴٫ (ب،ب) > (پ،ب)

    ستون:

    ۳٫ (ب،پ) < (پ،پ)

    ۴٫ (ب،ب) <  (پ،ب)

    ستون:

    ۳ و ۴٫ از بین دو حالت یک و فقط یک نامساوی

    ستون:

    ۳ و ۴٫ از بین دو حالت یک و فقط یک نامساوی

    قطری:

    ۵٫ (ب،پ) در مقایسه با (پ،ب)

    ۶٫ (پ،پ) در مقایسه با  (ب،ب)

    قطری:

    ۵٫ نیازمندی خاصی ندارد

    ۶٫ (ب،ب) >  (پ،پ)

    قطری:

    ۵٫ (ب،پ) > (پ،ب)

    ۶٫ (پ،پ) >  (ب،ب)

    قطری:

    ۵ و۶٫ فاقد اهمیت

    قطری:

    ۵ و۶٫ برای تعیین متغیر جانشین فاقد اهمیت

    توضیحات: در کلیه زوج مرتب ها حرف ب به معنی بالا و پ به معنی پایین است. همچنین از سمت راست به چپ به ترتیب وضعیت دو متغیر سازمانی و زمینه ای نمایش داده می شود. مثال: (ب،پ) یعنی متغیر سازمانی در وضعیت بالا و متغیر زمینه ای در وضعیت پایین هستند.
    شکل ۲-۷: نمایش مدلهای مختلف همردیفی دو متغیره همراه فرضیه های مربوطه برای آزمون همردیفی (ابویی، ۱۳۸۵)

    ۲٫۲              همردیفی در مدیریت استراتژیک

    «همردیفی[۱۴۸]» به چهار دلیل همواره مفهومی بنیادین و اساسی در مدیریت استراتژیک بوده است. نخست آنکه، رشته سیاست های کسب و کار[۱۴۹](از نخستین پارادایم های مدیریت استراتژیک)، برآمده از مفاهیم «جورسازی»[۱۵۰]، و «همسویی»[۱۵۱] میان منابع سازمانی با فرصت ها و تهدید های محیطی بوده است  (Chandler, 1962; Andrews,1971). نقش بنیادین و زیربنایی هم ردیفی به خوبی در بیان اندر,s برجسته گردیده است.

    توانایی شناخت چهار جزء استراتژی – (۱) فرصت های بازار، (۲) شایستگی های شرکت، (۳) ارزش ها ی کارکنان، و (۳) پذیرش تعهد نسبت به بخش های گوناگون جامعه- هیچ کدام قابل مقایسه با هنر هماهنگ نمودن به کارگیری این اجزا، در داخل گزینه ای نهایی از اهداف نیست  (Andrews,1971).” بنابراین مفهوم سازی در مدیریت استراتژیک همواره بر نیاز به جور سازی و همردیف نمودن اجزا گوناگون مرتبط با استراتژی تاکید می نموده است.

    دوم آنکه، در پژوهش هایی که اخیرا توسط محققین حوزه مدیریت استراتژیک صورت گرفته است، ایشان از مفاهیم و روش های تحقیق سایر رشته های مرتبط بهره گرفته اند. به ویژه سه رشته «اقتصاد سازمان صنعتی پورتر (۱۹۸۱)»، رفتار اداری سایمون (۱۹۸۱)، و بازاریابی گادیک (۱۹۸۱)، به عنوان سه رشته بسیار مرتبط با حوزه مدیریت استراتژیک شناخته شده اند (Jemison, 1981). و به این دلیل که «هم ردیفی»، مفهومی غالب در این سه رشته مادر بوده است، به ویژه در اقتصاد سازمان صنعتی و رفتار ادرای، در رشته مدیریت استراتژیک نیز به عنوان مفروضه ای اساسی مطرح گردیده است.

    سوم، به دنبال مطرح شدن ایده «پژوهش های تجربی مبتنی بر تئوری اقتضایی»، در مدیریت استراتژیک توسط هافر (۱۹۷۵)، بسیاری از مطالعات چه به صورت ضمنی و چه به صورت مستقیم، مفهوم هم ردیفی را در مطالعات خویش به کارگرفتند. مطالعات پژوهش های حوزه مدیریت استراتژیک، در مطالعات خود، نقش عوامل گوناگون اقتضایی را بر تدوین و فرموله نمودن استراتژی جستجو می نمودند. اغلب مطالعات و پژوهش های مبتنی بر تئوری اقتضایی نیز به صورت عمومی مفهوم هم ردیفی را برحسب روابط دو متغیره جستجو می نمودند. اما دیدگاه های جدیدتر دست یابی به انسجام و هماهنگی را میان مجموعه ای بزرگتر از عناصر را مورد بحث قرار داده اند.

    و نهایتا چهارم آنکه، «هم ردیفی» به عنوان یک مفهوم هنجاری و قاعده اساسی توسط بسیاری از مشاوران سازمانی به کار گرته شده است. و در این بین هماهنگی میان عناصر پیچیده و گوناگون سازمان برای اجرای اثربخش استراتژی انتخاب شده، مورد تاکید قرار می کرفته است (Venkatraman & Camillus, 1984). به عنوان مثال بر هماهنگی و سازگاری میان هفت عنصر سازمانی (استراتژی، ساختار، سیستم ها، سبک مدیریت، کارکنان، ارزش های مشترک، و مهارت ها)، به عنوان پیش نیاز دست یابی به موفقیت سازمانی مطرح گردیده است (Peters & Waterman, 1982).

    بنابراین مفهوم هم ردیفی جزء لاینفک مطالعات، پژوهش ها، و مشاوره های سازمانی در حوزه مدیریت استراتژیک بوده است و همواره نیز محل چالش های اساسی در این رشته بوده است.

    علاوه بر این اخیرا مفاهیم استراتژیک و تحقیقات استراتژی از این نظر که صرفا به ارائه راه حل های تجویزی، بدون وجود یک بنیاد تئوریک مستحکم، و مطالعات تجربی کافی برای پشتیبانی از این تجویزها، مورد انتقادات شدیدی قرار گرفته اند (Lamb, 1983; Mintzberg, 1977). بنابراین درک و شناخت مفهوم هم ردیفی، درحوزه استراتژیکی که مورد مطالعه قرار گرفته است، قبل از آنکه به عنوان یک قاعده بدیهی و قانون هنجاری به کار گرفته شود، ضروری است. در این قسمت با بیان خلاصه ای از مهم ترین چارچوب های تئوریک و رویکردها به مفهوم هم ردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تلاش می شود تا تعریف مناسبی از این مفهوم در این حوزه ارائه شود.

     

     

     

     

    ۲٫۳       همردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    همردیفی، مفهوم بنیادین بسیاری از تئوری‌ها در تمام سطوح تحلیلی شامل افراد، گروهها، و سازمان‌ها می‌باشد (venkat raman, 1989 ). تاشمن و نادلر (۱۹۸۰) هم ردیفی را «درجه ای که نیازها، حوزه‌ها، اهداف، و/ یا ساختار یک جزء، با نیازها، حوزه‌ها، اهداف و/ یا ساختار جزء دیگر پیوند خورده است» تعریف می‌کنند.

    فرض اساسی و ثابت در تمامی تعاریف و مفهوم‌سازی‌ها از همردیفی این است که سازمان‌ها زمانی که به انطباق دست می‌یابند اثربخش تر و کاراتر عمل خواهند نمود (نسبت به زمانی که چنین انطباقی در سازمان وجود ندارد)( Baird & Mashoulam, 1988; lengnick- Hall & lengnick- Hall, 1988; Milliman et al, 1991; Montemayor, 1996; Venkatraman, 1989).

    تمرکز اصلی نویسندگان  وپژوهشگران در رشته مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر الگوی ترتیبات و فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده منابع انسانی بوده است که همردیف و هماهنگ با سایر متغیر های سازمان، شرکت را قادر می‌سازد تا به اهدافش دست یابد(wright & mcmahan, 1992). این تمرکز بر دو شکل همردیفی تاکید داشته است. اول: همردیفی عمودی که به مفهوم انطباق منحصر به فرد اقدامات مدیریت منابع انسانی با فرایند مدیریت استراتژیک شرکت می‌باشد(Schuler & Jackson, 1987). دوم: همردیفی افقی که بر یکپارچگی و هماهنگی میان تمام اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی اشاره دارد (Baird & Meshowlem, 1988). همردیفی عمودی سیاستی برای هدایت[۱۵۲] اقدامات مدیریت منابع انسانی در جهت، اهداف و سیاست‌های راهبردی سازمان می باشد، در حالیکه دست یابی به همردیفی افقی به عنوان ابزاری برای تخصیص اثربخش این منابع محسوب می‌گردد.

    علاوه بر این پژوهشگران مدیریت استراتژیک منابع انسانی در پژوهش‌های خود به این عقیده رسیده‌اند که استراتژی می بایست با سه متغیر مفهومی عمومی[۱۵۳] همردیفی داشته باشد: (۱) اقدامات مدیریت منابع انسانی، (۲) مهارت‌های کارکنان، و (۳) رفتارهای کارکنان (Wright & Snell, 1998).

     

     

    • هم ردیفی استراتژی سازمان- اقدامات منابع انسانی

    از جمله مدل های که بر اساس این نوع هم ردیفی در مدیریت منابع انسانی ارائه شده است، مدل های شولر و جکسون، و مایلز و اسنو می باشد. شولر و جکسون (۱۹۸۷) درباره «فهرست انتخابی»[۱۵۴] از اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، که در اختیار سازمان ها می باشد بحث می کنند. استراتژی‌های مختلف شرکت‌ها نیازمند «رفتارهای نقش» متفاوت از کارکنان خویش می‌باشد، و بنابراین، شرکت‌ها اقدامات مدیریت منابع انسانی را بر اساس توانایی شان در شکل‌دهی به رفتارهای ضروری، برای اجرای استراتژی مورد نظر خود، انتخاب می‌نمایند. به گونه‌ای مشابه، نوع شناسی مایلز و اسنو (۱۹۸۴) نیز به تفاوت‌هایی که میان اقدامات مدیریت منابع انسانی در میان انواع استراتژی‌های تدافعی، تهاجمی و تحلیل گر وجود دارد، می پردازد. رایت و اسنل (۱۹۹۱)  معتقدند هم «نوع استراتژی شرکت» و هم «استراتژی هدایتی»[۱۵۵] آن (رشد، گسترش و …)  بر انتخاب مجموعه اقدامات مدیریت منابع انسانی تاثیر خواهد داشت. علاوه بر آن، مطالعات تجربی متعددی نیز صورت گرفته است که همردیفی استراتژی و اقدامات مدیریت منابع انسانی را جستجو می‌نموده‌اند. به عنوان مثال، جکسون و همکارانش (۱۹۸۹)، هوسلید (۱۹۹۵)، دلری و دوتی (۱۹۹۶)، و یانت و همکارانش (۱۹۹۶)،   همگی همردیفی میان اقدامات مدیریت منابع انسانی را آزمون نموده‌اند.

    • همردیفی استراتژی- ویژگی ها و مهارت‌های کارکنان

    پژوهشگران و نویسندگان چندی نیز به مطالعه همردیفی میان استراتژی شرکت، با مهارت‌ها و ویژگیهای کارکنان سازمان پرداخته‌اند. به عنوان مثال تجویزات[۱۵۶] بسیاری راجع به شباهتِ ویژگی ها و مهارت های مدیران ارشد اجرایی، و مدیران عمومی ارائه شده است (به عنوان مثال: Gerstein & Reisman, 1983; Gupta, 1984; Hambrick & Mason, 1984; Kerr, 1982; Olian & Rynes, 1984 از آن جمله اند). این نوع هم ردیفی مبتنی بر این فرض اساسی است که « برای عملکرد اثربخش بر، استراتژی‌های مختلف، نیازمند کارکنانی با ویژگی های متفاوت می‌باشند» (olian & rynes, 1984:171).

    علاوه بر آن، در بسیاری از کارهای تجربی، پژوهشگران همردیفی استراتژی رقابتی سازمان را با  مهارت های خاص کارکنان آزمون نموده‌اند. به عنوان مثال، بانتل و جکسون[۱۵۷] (۱۹۸۹)، هیل و تایلر[۱۵۸] (۱۹۹۲)، و میچل و هامبریک[۱۵۹] (۱۹۹۲)، هماهنگی و تناسب میان ویژگیهای مدیریتی و انواع گوناگون استراتژی‌ها را روشن نموده‌اند. همچنین لنگینک هال و لنگینک هال (۱۹۹۸)، و رایت و همکارانش (۱۹۹۵)، نشان داده اند عملکرد سازمان تحت تاثیر مهارت ها و ویژگی های کارکنان تازه واردی که در سطح اول سلسله مراتب به سازمان وارد می شوند، قرار می گیرد.

     

    • همردیفی استراتژی- رفتار کارکنان

    و نهایتاً پژوهشگران چندی در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به انطباق میان استراتژی شرکت، و انواع رفتارهایی که از کارکنان به نمایش گذارده می‌شود پرداخته اند. به عنوان مثال فرض اساسی  شولر و جکسون (۱۹۸۷) مبتنی بر «دیدگاه رفتاری»، این است که: “استراتژی‌های متفاوت، نقش‌های رفتاری متفاوتی را طلب می‌کنند.”

    بنابراین محققان حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به صورت گسترده ای بر مفهوم هم ردیفی در این حوزه تکیه نموده‌اند. و این ارتباطات همردیف شامل سطح عمومی[۱۶۰] متغیرهای مدیریت منابع انسانی بوده است: «اقدامات HRM»، «مهارت‌های کارکنان» و «رفتارهای کارکنان». رایت و اسنل (۱۹۹۸) با مرور پژوهش‌ها و نوشتجات ارائه شده در این حوزه (که از استحکام قابل قبولی برخوردار بوده‌اند)، مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) را مبتنی بر هم ردیفی متغیرها و فرایندها، به صورت ذیل ارائه نموده اند.
     

     

     

    در مدل مفهومی رایت و اسنل (۱۹۹۸) در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هم ردیفی، ابزاری است که شرکت بوسیله آن، هماهنگی و همسویی میان «اقدامات HRM»، «مهارت‌های کارکنان»، و «رفتارهای کارکنان» (که از طرف نوع استراتژی شرکت دیکته[۱۶۱] شده‌اند)، را با نیازهای رقابتی کسب و کار خود جستجو می‌نماید. بنابر نظر رایت و اسنل این مدل از مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بیشتر مبتنی بر کارهای شولر و جکسون (۱۹۸۷)، رایت و مک ماهان (۱۹۹۲)، سینگ و کپلی[۱۶۲] (۱۹۹۲)، و گراتون و تراس[۱۶۳] (۱۹۹۴).

    در منتهی الیه سمت چپ این مدل، فرایند تدوین و فرموله نمودن استراتژی، بر اساس آنسوف[۱۶۴] (۱۹۸۰)- شامل تعریف رسالت و اهداف شرکت، سپس ارزیای و بررسی منابع داخلی (قوت‌ها و ضعف‌ها)، و عوامل خارجی (تهدیدها و فرصت‌ها) آمده است. ترکیب این اجزاء اساسی نهایتاً منجر به انتخاب یک استراتژی فرضی خواهد شد. این فرایند دروندادی نیز از حوزه وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی راجع به قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای مرتبط با منابع انسانی شرکت، اخذ می‌نماید. در این مدل، مهم ترین نقش مدیریت منابع انسانی، اجرای استراتژی است. مدل، فرایندی را نشان می‌دهد که در آن استراتژی شرکت تعیین کننده مهارت‌ها و رفتارهایی می‌باشند که در نظر مدیران ارشد سازمان و یا مدیران منابع انسانی، که درصدد اجرای آن استراتژی می‌باشند ضروری تشخیص داده شده است. بنابراین در این مدل این ادراک مدیران از مهارت‌ها و رفتارهای ضروری است که انتخاب‌های اقدامات مدیریت منابع انسانی را باعث می‌گردد (رایت و اسنل، ۱۹۷۸).

    در این بین اگرچه اقدامات مطلوب[۱۶۵] مدیریت منابع انسانی به صورت اقدامات واقعی[۱۶۶] عملیاتی می شوند،  اما تشابه کامل و دقیق اقدامات مطلوب و اقدامات واقعی، هیچ گاه تضمین شده نیست (Truss & Grattan, 1994). اقدامات واقعی منابع انسانی، بر مهارت‌ها و رفتارهای واقعی منابع انسانی تاثیر خواهند داشت و نهایتاً عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار خواهند داد (Wright & Mcmahan 1992 ). نهایتاً عملکرد سازمان به فرایند تدوین استراتژی بازخورد داده می‌شود و استراتژی‌های آتی را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

     

     

    ۲٫۳٫۱    تئوری های همردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    اگرچه مفهوم هم ردیفی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی به گونه ای فراوان مورد کاربرد و استفاده قرار گرفته است اما آنچه در این ادبیات در مورد آن بحث شده است بیشتر سخن در فواید این هم ردیفی بوده است بدون آنکه تلاش جدی در توسعه بنیانی تئوریک در آن صورت گیرد (Delery & Doty, 1996).

    به منظور پوشش این نقصان دلری و دوتی (۱۹۹۶) با بهره گیری از ادبیات موجود مدیریت استراتژیک سه دیدگاه را به عنوان مبانی نظری این حوزه توسعه داده اند. مطابق با هر کدام از این سه دیدگاه می توان سه نوع همریفی را در مدیریت استراتژیک نابع انسانی مشاهده نمود. این دیدگاه ها عبارتند از: «دیدگاه جهانشمول»، «دیدگاه اقتضائی»، و «دیدگاه قواره ای».

     

    • دیدگاه جهانشمول[۱۶۷]:

    دیدگاه جهانشمول ساده ترین شکل نظریه پردازی در ادبیات SHRM و در حوزه هم ردیفی استراتژیک است. این دیدگاه دلالت بر آن دارد که کیفیت ارتباط میان چندین متغیر مستقل فرضی و یک متغیر وابسته در  بین تمامی سازمان ها عمومیت دارد و یکسان است. پیش بینی های دیدگاه جهانشمول شامل دو مرحله است: اول اقدامات مهم منابع انسانی می بایست شناخته شوند و دوم چگونگی ارتباط هر کدام از این اقدامات به تنهایی مورد بحث قرار گیرد و تبیین شود. در این دیدگاه اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی، آن اقداماتی هستند که به صورت نظری و تجربی ارتباط آنها با عملکرد سازمان تبیین شده باشد. بنابراین ابتدا می بایست آن اقداماتی را که در نگاهی استراتژیک مهم تلقی می شوند را شناخت.

    به عنوان مثال مایلز و اسنو (۱۹۸۷)، هفت اقدام منابع انسانی را که به عنوان اقدامات مدیریت منابع انسانی استراتژیک تلقی می شوند را بر میشمارند. این اقدامات عبارتند از: فرصت های مسیر شغلی درونی، سیستم آموزش رسمی سازمان، معیارهای ارزیابی عملکرد، تسهیم سود، امنیت شغلی، مکانیسم های بیان نظرات و مشارکت کارکنان، و نهایتا طراحی ها و شرح ها مشاغل. به گونه ای مشابه پففر (۱۹۹۴) نیز در مقاله خود شانزده مورد از اثر بخش ترین اقداماتی را که سازمان های موفق برای مدیریت کارکنان خود به کار می گیرند را مطرح نموده و برای هر کدام شیوه عمل سازمان ها با عملکرد بالا را بر میشمارند.

    فرض در دیدگاه جهانشمول آن است که “سازمان هایی که اقدامات خاص منابع انسانی را، که به عنوان اقدامات اثر بخش معرفی شده اند، بیشتر به کار می گیرند، همواره عملکرد بهتری را نشان خواهند داد.” بنابراین در این دیدگاه سیستم مدیریت منابع انسانی می بایست درصدد شناخت و به کار گیری اقدامات خاصی باشد که توسط سازمان های موفق به کار گرفته شده اند و به عنوان اقدامات اثر بخش شناخته شده اند.

     

    دومین دیدگاهی که به عنوان مبنایی نظری برای هم ردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح است دیدگاه اقتضائی است. نظریات و مباحث دیدگاه اقتضائی پیچیده تر از مباحث و نظریات دیدگاه جهانشمول می باشند. چراکه این دیدگاه به جای تاکید بر روابط خطی ساده موجود در دیدگاه جهانشمول، بر تعاملات متقابل متغیر ها دلالت دارد. به عبارت دیگر تئوری اقتضائی فرض می کند که کیفیت ارتباط میان متغیرهای مستقل و متغیر وابسته بر حسب سطوح گوناگون متغیر اقتضائی، متفاوت خواهد بود.

    در پژوهش های SHRM، استراتژی سازمان به عنوان مهم ترین و اولین عامل اقتضائی مورد توجه قرار می گیرد؛ لذا دیدگاه اقتضائی مستلزم آن است که پژوهشگر نظریه ای در رابطه با استراتژی های شرکت انتخاب نماید و سپس مشخص نماید که چگونه هر کدام از اقدامات منابع انسانی در تعامل با استراتژی شرکت قرار می گیرند و بر عملکرد سازمان تاثیر خواهد گذاشت. به عبارت دیگر در این دیدگاه انتخاب، استفاده، و به کارگیری برنامه ای خاص در هر کدام از اقدامات مدیریت منابع انسانی و در جهت عملکرد سازمان، می بایست متناسب و به اقتضای استراتژی سازمان صورت گیرد.

    به عنوان مثال هایی از کاربرد این دیدگاه می توان به تئوری استراتژی، ساختار، و فرایند مایلز و اسنو (۱۹۷۸) اشاره نمود. همچنین دیدگاه رفتاری در مدیریت منابع انسانی که توسط شولر و جکسون (۱۹۸۹) به کار گرفته شده است از جمله این کاربرد ها می باشد. دیدگاه رفتاری فرض می کند که اجرای موفق استراتژی سازمان به میزان زیادی مبتنی است بر رفتار کارکنان آن سازمان (Schuler & Jackson, 1989). استراتژی سازمان نیازمند الزامات رفتاری خاصی برای موفقیت است و استفاده و به کارگیری اقدامات منابع انسانی در سازمان می تواند رفتارهای کارکنان را تقویت و یا کنترل نماید.

    بنابراین به طور خلاصه در دیدگاه اقتضائی، هم ردیفی هر کدام از اقدامات منابع انسانی با استراتژی شرکت است که سازمان را در جهت دست یابی به عملکردی ممتاز یاری می رساند.

     

    اما سومین و پیچیده ترین دیدگاه در هم ردیفی های استراتژیک، دیدگاه «قواره ای» یا «الگویی» است. به چند دلیل می توان این دیدگاه را نسبت به دو دیدگاه قبلی پیچیده تر دانست. اول آنکه دیدگاه های قواره ای مبتنی بر اصول «تحقیقات کل گرا»[۱۷۰] برای شناخت قواره ها و یا الگوهای منحصر به فردی از عوامل می باشند که موجب بیشترین اثربخشی خواهند شد. این الگو ها نوعی اثر هم افزایی غیر خطی را فراهم می آورند که به سادگی نمی تواند توسط تئوری های قبلی نظیر تئوری اقتضائی تبیین شود (Doty & Glick, 1991).

    دوم آنکه دیدگاه قواره ای شامل فرضِ هم پایانی است. بدین معنی که الگوهای چندگانه ای از عوامل، می تواند منجر به عملکرد بهینه شوند (Doty & Glick, 1991; Meyer et al., 1993).

    سوم، در این دیدگاه فرض می شود که «قواره ها» یا «الگو ها» ترکیبات ایده آلی می باشند که به صورت تئوریک و نظری توسعه یافته اند، تا اینکه حتما به صورت پدیده های تجربی قابل مشاهده باشند (Doty & Glick, 1991; Meyer et al., 1993).

    بنابراین، تئوری ها و دیدگاه های قواره ای که در SHRM به کار گرفته می شوند، می بایست  «قواره ها» و یا «الگو ها»ی درونی پایدار و منسجم از اقدامات یا سیستم منابع انسانی را مطابق با الگو های استراتژیک گوناگون، در جهت حداکثر سازی هم ردیفی عمودی معرفی نمایند.

    از جمله مدل هایی که دیدگاه قواره ای را در تحقیقات و نظریه پردازی به کار گرفته اند، نوع شناسی های مایلز و اسنو (۱۹۸۴)، و شولر و جکسون (۱۹۸۷) از انواع استراتژی های سازمان و الگوهای متناسب با آنها در سیستم منابع انسانی یا مجموعه اقدامات منابع انسانی است. مطابق با این نوع شناسی ها، سازمان هایی موفق خواهند بود و عملکرد برتری را نشان خواهند داد که مجموعه ای از اقدامات منابع انسانی را هماهنگ و قواره با استراتژی سازمانی خویش انتخاب نمایند.

    ۲٫۳٫۲    رویکرد های همردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    پس از مطالعه و بررسی مختصر تئوری های هم ردیفی مناسب است تا مروری اجمالی نیز بر رویکردهای گوناگون هم ردیفی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی داشته باشیم.

    یکی از تلاش‌های جالب برای شناخت رویکردهای گوناگون ممکن در این حوزه، پژوهش‌ها و مطالعات ونکاترامان (۱۹۸۹) می‌باشد.

    هماطور که قبلا آمد ونکاترامان در مطالعات خویش تلاش نموده است تا انواع گوناگون همردیفی[۱۷۱]را که در پژوهش‌های مرتبط با استراتژی به کارگرفته شده اند را طبقه بندی نماید. اخیراً رویکرد وانکاترامان توسط سیواسوبرامانیان و کروک (۱۹۹۵) به کار گرفته شده است. این دو محقق تلاش نموده‌اند تا دیدگاههای گوناگون راجع به همردیفی در مدیریت منابع انسانی را طبقه‌بندی نمایند. به عقیده ایشان مفهوم همردیفی یا یکپارچگی[۱۷۲]، کانون توجه بسیاری از تلاش‌ها برای مفهوم سازی تئوریک در حوزه مدیریت منابع انسانی بوده است.

    سیواسوبرامانیان و کروک (۱۹۹۵) معتقدند که انواع گوناگون همردیفی در مدیریت منابع انسانی می‌تواند بر اساس دو بعد اصلی «همردیفی درونی- بیرونی» و «وابسته به معیار[۱۷۳]– مستقل از معیار»[۱۷۴] طبقه‌بندی شوند. که در نهایت ایشان ۴ نوع همردیفی را در مدیریت منابع انسانی را معرفی می نمایند. در ذیل به توضیح بیشتر انواع این همردیفی در مدیریت منابع انسانی بر اساس سیواسوبرامانیان و کروک (۱۹۹۵) خواهیم پرداخت (جدول ۲-۴). مطالعات صورت گرفته در این حوزه درباره مدیریت منابع انسانی و عملکرد می‌تواند در درون یکی و یا تعدادی از این رویکردها، طبقه‌بندی شود.

     

    • همردیفی به عنوان «یکپارچگی استراتژیک»[۱۷۵]

    این نوع همردیفی، پیوند میان اقدامات منابع انسانی را با عوامل زمینه‌ای بیرونی جستجو می‌نماید. و در واقع منعکس کننده دیدگاه استراتژیک متداول و استاندارد می باشد. نکته اصلی در این رویکرد آن است که می‌بایست «انتخاب استراتژیک» درباره چگونگی پاسخ به، و تعامل با محیط صورت گیرد. هنگامیکه این انتخاب صورت گرفت، سپس باید استراتژی مدیریت منابع انسانی و اقدمات منابع انسانی را با آن هماهنگ نمود.

    فرضیه اصلی این نوع همردیفی آن است که “سازمانهایی که به گونه ای مناسب به محیط پاسخ می‌گویند و هماهنگی و انطباق مناسب را ایجاد می‌نمایند، عملکرد برجسته‌تری را نشان می‌دهند.” به عنوان مثال آزمون نوعی برای این فرضیه و این قسم همردیفی می‌تواند “سنجش پیوند و همردیفی میان انواع استراتژی‌های رقابتی و اقدامات منابع انسانی، و تاثیر آن بر شاخص‌های عملکردی باشد.”

    سطح و جایگاه این تئوری،  به طور ضمنی پیشنهاد می دهد که بهتر است، عملکرد سازمان بر اساس شاخص‌های مالی سنجیده شود (گست، ۱۹۹۷).

     

    وابسته به معیار (Criterion specific) مستقل از معیار (Criterion free)
    درونی (Internal) همردیفی به عنوان مجموعه ای

    ایده آل از اقدامات

    همردیفی به عنوان گشتالت

    همردیفی به عنوان “بسته”

    برونی (External) همردیفی به عنوان تعامل استراتژیک همردیفی به عنوان اقتضا
    جدول ۲-۴: انواع همردیفی در مدیریت منابع انسانی (Sivasubramanian & Kroeck, 1995)

     

     

    • همردیفی به عنوان «اقتضا»[۱۷۶]

    این نوع همردیفی، دیدگاه سنتی اقتضایی را بازتاب می‌دهد. بر اساس این رویکرد، سازمانهایی که اقدامات و سیاست‌های منابع انسانی آنها به اقتضائات و عوامل بیرونی سازمان پاسخگو باشد، عملکرد برجسته‌تری را نشان خواهد داد. این عوامل بیرونی می‌تواند شامل مواردی مانند: «ماهیت بازار»، «تغییرات قانونی و نهادی» یا «ویژگی‌های یک بخش/ یا صنعت خاص» باشد. این دیدگاه فرض می‌کند که همواره «یک پاسخ ویژه»، مناسب‌ترین پاسخ برای سازمان خواهد بود. اگر چه این رویکرد نظر قابل توجهی درباره نوع این پاسخ و یا سطح این پاسخ ارائه نداده است (Sivasubramanian & Kroeck, 1995).

     

     

     

    • همردیفی به عنوان «مجموعه ای ایده آل از اقدامات»[۱۷۷]

    بر اساس این قسم از همردیفی، مجموعه‌ای از «بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی» وجود خواهد داشت- به عنوان مثال فهرست پففر(۱۹۹۴) می‌تواند مثال مناسبی باشد. مسأله قابل توجه باید این باشد که چگونه سازمانها می توانند هر چه بیشتر این مجموعه ایده‌آل از اقدامات منابع انسانی را در درون خود به کار گیرند.

    فرضیه این رویکرد چنین است که “سازمانهایی که خود را به این مجموعه اقدامات ایده‌آل نزدیک‌تر می‌سازند عملکرد بالاتری را نشان می‌دهند.”

     

    • همردیفی به عنوان «گشتالت»[۱۷۸]

    بر اساس این رویکرد، مساله اصلی در اثربخشی مدیریت منابع انسانی، یافتن یک «ترکیب مناسب»[۱۷۹] از اقدامات است.  علاوه بر آن، این رویکرد فرض می‌کند که مجموع این اقدامات دارای ویژگی هم‌افزایی می‌باشند. این ویژگی می تواند به علت ترکیب هم افزای تمام این اقدامات با یکدیگر باشد و یا به علت معماری و یا فرهنگ خاصی باشد که اثربخشی این اقدامات را در کنار یکدیگر افزایش می‌دهد. یکی از کاربردهای این مدل آن است که مطالعه و بررسی تنها یک اقدام خاص مدیریت منابع انسانی، و تاثیر آن بر عملکرد (به عنوان مثال صرفاً آموزش یا سیستم پرداخت) ممکن است نتایج واقعی را به دست ندهد و تصویر تحریف شده‌ای از سازمان را نشان دهد (Sivasubramanian & Kroeck, 1995).

    تفاوت این رویکرد با مفهوم همردیفی به عنوان «نوع ایده آل اقدامات» آن است که این رویکرد، ابعاد اقدامات مدیریت منابع انسانی را مشخص و معین نمی‌کند. در واقع تاکید بیشتر آن بر مجموعه بودن و ترکیبی از اقدامات است تا بهترین ترکیب. همچنین تفاوت دیگری که این رویکرد با رویکرد نوع ایده‌آل و رویکرد همردیفی به عنوان «بسته» (که توضیح داده خواهد شد) دارا می باشد، این است که رویکرد گشتالت حالت مضربی و هندسی دارد در حالیکه دو رویکرد دیگر حالت حسابی. به عبارت دیگر حذف هر جزء خاص از رویکرد گشتالت (صفر شدن آن جزء)، موجب حذف گشتالت خواهد شد.

     

     

     

     

    • همردیفی به عنوان «بسته»[۱۸۰]

    این نوع همردیفی بر وجود الگوهایی[۱۸۱] متمایز از هم  (که «بسته»[۱۸۲] نامیده می‌شوند) از اقدامات منابع انسانی تاکید می‌کند. سوال اساسی در این رویکرد تعیین این مسأله است که کدام یک از این بسته‌ها از سایرین اثربخش تر است؟

    در اصل ممکن است ترکیبات و یا الگوهای ممکن متعددی از اقدامات وجود داشته باشند که منجر به عملکرد بالا شوند. به عنوان مثال تعدادی از سازمانها ممکن است بر امنیت شغلی در سیاستهای منابع انسانی خویش تکیه نمایند؛ سایرین ممکن است به جای آن بر آموزش و توسعه تاکید کنند و سایر اقدامات خویش را پیرامون این سیاست اصلی شکل دهند. لذا هر سازمان، به تناسب شرایط خود یکی از این بسته‌ها یا الگوها را انتخاب می‌کند که نهایتاً ممکن است منجر به عملکرد بالاتر شوند.

    وجه تمایز این رویکرد، قرار گرفتن یک سیاست و اقدام اصلی دربالای مجموعه اقدامات بسته است. سایر اقدامات حول این اقدام اصلی شکل می گیرند. هم چنین در درون هر بسته نیز ممکن است حالت جانشینی وجود داشته باشد؛ به عنوان مثال سازمان می‌تواند در انتخاب کارکنان یکی از دو  روش «پیش‌بینی عملکرد واقعی» یا «آزمون‌های روانشناختی» را به کار گیرد. هر دو روش نیز به عنوان روش‌های دقیق انتخاب معرفی شده اند.

    با این وجود اگر چه این رویکرد، هم پایانی‌ها/ یا جانشینی‌ها را در انتخاب بسته اقدامات مدیریت منابع انسان می‌پذیرد اما در عمل ممکن است تنها بسته ها، یا الگوهای پایدار محدودی شکل گیرند. که نشان‌دهنده طیف محدود ترکیبات و یا الگوهایی اثربخش می‌باشد (Sivasubramanian & Kroeck, 1995).

     

     

     

     

    همردیفی در مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان

     

    ۲٫۳٫۳    در جستجوی مدلی برای ارتباط همردیفی و عملکرد

    هیچ کدام از مدل‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی، دانش چندانی را درباره چگونگی ارتباط میان سیاست‌ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی، با عملکرد سازمانی بالاتر به دست نمی‌دهند (Guest, 1997). این مدل‌ها به گونه‌ای نمایان مدیریت منابع انسانی را به عنوان تنها متغیر توضیح دهنده «عملکرد بالاتر» فرض نموده اند و معتقدند، هنگامیکه خرده سیستم‌های متعدد سازمانی از جمله خرده سیستم‌های منابع انسانی با یکدیگر همسو و همردیف شوند و یکدیگر را پشتیبانی نمایند، عملکرد بالاتر محتمل خواهد بود.

    با این حال امکان توسعه تئوری‌های مرتبط با همردیفی که توضیح‌دهنده مجموعه‌ای از پیوندها با عملکرد باشد چه در سطح کلان استراتژیک و چه در سطح خاص اقدامات مدیریت منابع انسانی وجود دارد. به عنوان مثال در سطح اقدامات مدیریت منابع انسانی، تئوری «انتظار» در نظریات انگیزش، منطق منسجم و مناسبی را برای ارتباط میان اقدامات مدیریت منابع انسانی و عملکرد فراهم می‌آورد (Guest, 1997).

    رویکرد و دیدگاهی که مرتبط به تئوری انتظار است توسط مک دوفی[۱۸۳] (۱۹۹۵) به کار گرفته شده است. وی با مرور و بازخوانی مجدد نوشتجات حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، معتقد است اقدامات نوآورانه منابع انسانی تنها هنگامی احتمال دارد متنج به بهبود عملکرد اقتصادی شرکت شود که شرایط سه گانه ذیل را فراهم آمده باشد: (۱) هنگامیکه کارکنان واجد دانش و مهارتهای مورد نیاز سازمان باشند؛ (۲) هنگامیکه کارکنان به اندازه کافی برای به کارگیری دانش و مهارت‌ها از طریق یک تلاش آگاهانه و هدف دار بر انگیخته شده باشند؛ و (۳) هنگامیکه استراتژی کسب و کار و یا تولیدی سازمان تنها با مشارکت فعال کارکنان با بکارگیری آن تلاش آگاهانه قابل دست یابی و اجرا باشد. مک دوفی تاکید می نماید: “من معتقدم که تمام این شرایط سه گانه باید فراهم آید تا اقدامات منابع انسانی منجر به عملکرد بالاتر شود” (Mac Duffie, 1995:199).

    اگر چه تئوری انتظار در نگاه اول متمرکز بر انگیزش کارکنان است اما می تواند به عنوان یک بنیاد نظری و تئوریک برای ارتباط میان انگیزش و عملکرد مطرح باشد. بر اساس این تئوری، عملکرد بالاتر در سطح فردی، بستگی دارد به «انگیزش بالا»  به علاوه «مهارت‌ها و توانایی های ضروری»، و نیز وجود «یک نقش مناسب و درک واضحی از آن نقش». این یک گام اولیه در تعیین اقداماتی از مدیریت منابع انسانی است که می تواند مشوق و برانگیزاننده مهارت ها و توانایی های بالا در کارکنان باشد. به عنوان مثال انتخاب دقیق و سرمایه گذاری بالا در آموزش، ایجاد انگیزش بالا در کارکنان از طریق مشارکت دادن کارکنان، و پرداخت مبتنی بر عملکرد. همچنین این رویکرد بر تلاش برای فراهم آورنده ساختار و ادارک مناسب از نقش کارکنان ( به عنوان مثال از طریق  طراحی شغل، ارتباطات گسترده و بازخورد) تاکید می نماید. این چارچوب در شکل ۲-۹ نشان داده شده است. بنابراین در این جا ما دارای تئوری می‌باشیم که اقدامات مدیریت منابع انسانی را مرتبط می کند با فرایندی که عملکرد بالای کارکنان را تسهیل می‌سازد.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     
    گست (۱۹۹۷) معتقد است قبل از پرداختن به هر تئوری

    دیگری درباره ارتباط اقدامات مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان، می‌بایست به این نکته توجه داشته باشیم که هر گونه تحلیلی از عوامل موثر بر سودآوری شرکت و یا ستاده کارخانه به سرعت منجر به نتیجه گیری مبنی بر نقش سایر عوامل، غیر از مدیریت منابع انسانی، بر عملکرد خواهد شد. بنابراین وی تاکید می نمایند در این حوزه ما  نیازمند تئوری خواهیم بود که تعیین کند در چه هنگامی و چه شرایطی، منابع انسانی بیشترین عامل موثر بر عملکرد، غیر از سایر عوامل، می‌باشد. علاوه بر این تئوری مورد نظر می بایست مشخص نماید چه میزان از واریانس عملکرد توسط عامل انسانی توضیح داده می‌شود. آیا تاثیر آماری معنی داری وجود دارد؟ به عنوان مثال در جاییکه یک تحلیل رگرسیون مشخص می‌نماید که مدیریت منابع انسانی ۲ درصد واریانس عملکرد را توضیح می دهد، آیا نتیجه مطلوبی است؟ آیا می‌بایست همانطور که گرهارت و بکر[۱۸۴] (۱۹۹۶) پیشنهاد داده‌اند بیشتر بر اندازه تاثیرات توجه نمائیم یا معنی‌دار بودن آنها. آیا همانطور که هوسلید (۱۹۹۵) اخیراً مطرح نموده است می‌توانیم قیمت مشخصی را درباره فواید مدیریت منابع انسانی خوب[۱۸۵] تعیین نماییم؟

     

    بنابراین ما نیازمند یک چارچوب مفهومی گسترده‌ به عنوان یک بنیان پذیرفته شده در مورد قضاوت درباره آنچه که موجب نتایج مهم تر و بهتر در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی خواهد شد، می‌باشیم. در تلاش برای دست یابی به این چارچوب گسترده که مدیریت منابع انسانی را به نتایج و بروندادها مرتبط سازد گست (۱۹۹۷) مدلی مفهومی را توسعه می دهد که نشان دهنده انواع پیوند میان مدیریت منابع انسانی و عملکرد شرکت می باشد (جدول ۲-۵).

    بنابر نظر گست، نقطه شروع در توسعه مدل مفهومی که مدیریت منابع انسانی را به عملکرد سازمان پیوند دهد، آن است که فرض شود “این ویژگی های خاص و متمایز مدیریت منابع انسانی است که دست یابی به عملکرد بالاتر را در سازمان از طریق کارکنان آن ممکن می سازد.” هر گونه تئوری درباره پیوند و ارتباط میان مدیریت منابع انسانی و عملکرد می بایست به گونه‌ای واضح و مشخص مبتنی بر این فرض باشد. و هر گونه مدلی که نوع این پیوند را تشریح می نماید نیز می‌بایست بر این فرض متکی باشد.

    در مدل مفهومی گست (۱۹۹۷)  نقش عوامل زمینه ای و استراتژی در عملکرد سازمان شناخته و پذیرفته شده است. اقدامات مدیریت منابع انسانی می‌بایست به گونه ای طراحی شوند که به بروندادهای منابع انسانی شامل «کارکنان بسیار متعهد»، «کارکنان بسیار شایسته»[۱۸۶]، و «کارکنان بسیار منعطف»، منجر شوند. «تعهد بالای» کارکنان اشاره به تمایل آنان به تعلق و عضویت در سازمان و خشنودی آنان از کار برای سازمان دارد. «شایستگی کارکنان»، اشاره دارد به قابلیت‌ها، دانش، ومهارت‌های کارکنان. و «انعطاف‌پذیری» هم به انعطاف‌پذیری وظیفه‌ای و فنی اشاره می‌کند.

     

     

     

    جدول ۲-۵: پیوند HRM و عملکرد
    استراتژی  HRM اقدامات

     HRM

    برونداد های  HRM بروندادهای

     رفتاری

    نتایج  

    عملکردی

    نتایج

     مالی

    نوآوری (تمایز) انتخاب تعهد تلاش/ انگیزش ارتقا و بهبود:

    بهره وری

    کیفیت

    نوآوری

    سود آوری ها
    آموزش همکاری
    کیفیت  (تمرکز) کیفیت
    ارزیابی

    پاداش ها

    مشارکت و درگیری  

    کاهش:

    غیبت

    جابجایی کارکنان

    تعارض

    اعتراضات مشتریان

     

     

    ROI

     

     

    کاهش هزینه

    (رهبری هزینه)

    طراحی مشاغل
     

    انعطاف

    حالت مشارکت

    و آموزش

    شهروندی سازمانی
    Source: Guest, David E. (1997), “Human Resource Management and Performance,” The international journal of human resource management, Vol. 8, No. 3: 263-76

     

    بر اساس این مدل تنها هنگامیکه تمام این بروندادهای سه گانه فراهم آیند، می‌توانیم تغییرات رفتاری و عملکرد بالا را از کارکنان انتظار داشته باشیم (Guest, 1997).

    بر اساس چارچوب جدول ۲-۹، سنجش و اندازه‌گیری بروندادهای مدیریت منابع انسانی برای درک چگونگی تاثیر این مدیریت بر عملکرد ضروری است و هنگامیکه در مراحل بعدی مدل جلوتر می‌رویم، انتظار داریم که تاثیر مدیریت منابع انسانی به علت سایر عوامل مداخله‌گر ضعیف‌تر شود.

    مدل گست «تغییرات رفتاری»، «بروندادها و نتایج عملکردی»، و «بروندادها و نتایج مالی» را از یکدیگر جدا و متمایز می سازد. این جدا سازی بسیار قابل اهمیت است. چرا که تحت عنوان کلی «عملکرد»[۱۸۷]، شاخص‌ها و معیارهای بسیار متمایزی را می توان قرار داد. به عنوان مثال میان عملکرد و اثربخشی که یک ارزیابی ذهنی از عملکرد است، و یا میان عملکرد و بهره‌وری. که عملکرد بر بروندادها و نتایج تمرکز دارد در حالیکه بهره‌وری بر نسبت ستاده به داده تاکید می‌کند.

    بنابراین گست تلاش نموده است تا با به کارگیری مفاهیم موجود در مدیریت استراتژیک و ترکیب تئوری ها و رویکردهای این حوزه و نیز توجه به مفهوم هم ردیفی مدلی را توسعه دهد که بتوان با استفاده از آن چگونگی تاثیر هم ردیفی های استراتژیک را بر عملکرد سازمانی تبیین نمود یا آزمود. این پژوهش از مدل مفهومی گست در مدل سازی مفهومی بر اساس مدل شولر و جکسون بهره گرفته است.

     

    ۲٫۳٫۴    مطالعات و پیشینه تحقیقات در رابطه هم ردیفی و عملکرد در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    مطالعات صورت گرفته در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تاثیر هم ردیفی میان اقدامات اندک نیستند. بعضی از این مطالعات از کیفیت مطلوبی برخوردارند و تعدادی نیز مطالعات ضعیفی می باشند. بعضی مطالعات فقط در یک صنعت خاص صورت گرفته است و بعضی دیگر ، صنایع گوناگون را مطالعه نموده اند. در این جا به صورت اجمال به مهم ترین مطالعاتی که در این زمینه صورت گرفته است اشاره خواهیم کرد. در انتخاب این مطالعات، کیفیت و شهرت نویسندگاه تعیین کننده بوده است.

    هوسلید (۱۹۹۵)، با بهره گیری از رویکرد هم ردیفی عمودی و یکپارچگی استراتژیک، در مطالعات خویش نشان داده است که سازمان هایی که اقدامات مدیریت منابع انسانی خویش را با استراتژی رقابتی خویش همردیف و مرتبط می سازند، عملکرد مالی بالاتری را نشان می دهند.

    با استفاده از همین رویکرد، یانت و همکارانش (۱۹۹۶) پژوهشی را در ۹۷ شرکت تولیدی انجام دادند. ایشان توانستند نشان دهند هم ردیفی موجب بهبود عملکرد این شرکت ها در اجرای استراتژی رقابتی گردیده است. به ویژه یافته های ایشان در پیوند میان «اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا»[۱۸۸] و استراتژی رقابتی «ارتقا کیفیت» بسیار معنادار بوده است.

    آرتور (۱۹۹۶) و مک دوفی (۱۹۹۵) پژوهش هایی را بر اساس رویکرد «همردیفی درونی» و «هم ردیفی به عنوان مجموعه ای ایده آل از اقدامات» انجام داده اند. ایشان در پژوهش های خود به شواهد مناسبی در پشتیبانی از این رویکرد دست یافتند. و نشان داده اند که چه در داخل یک صنعت خاص و چه در بین صنایع گوناگون، به هر میزانی که از «اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا بهره گرفته شود، به همان میزان عملکرد سازمانی نیز در شاخص هایی مانند بهره وری، جابجایی کارکنان، و شاخص های مالی بهبود حاصل خواهد شد.

    یانت و همکارانش (۱۹۹۶) نیز در پژوهش خود نشان داده اند که هم ردیفی میان اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا و یک استراتژی کیفیت بهترین نتایج را فراهم خواند آورد.

    اما در مقابل یافته های این سری از مطالعات، دسته دیگری از مطالعات نتوانسته اند شواهد مطمئنی را در پشتیبانی از تئوری های موجود در این حوزه ارائه دهند. حتی در مواردی نه چندان اندکی، یافته ها در تضاد با تفکر غالب بر این رشته بوده است. مطالعات ذیل از آن  جمله اند:

    دلری و دوتی (۱۹۹۶) به شواهد اند کی درباره هم ردیفی استراتژیک بر اساس نوع شناسی مایلز و اسنو دست یافته اند.

    مک دوفی (۱۹۹۵) در پژوهشی بین المللی که در کارخانجات تولید کننده خودرو انجام داد، فرضیات رویکرد هم ردیفی عمودی و استراتژیک را آزمود. یافته های تحقیق وی به وضوح فرضیات وی را رد می نمودند. شواهد حاکی از آن بودند که به کارگیری اقدامات مدیریت منابع انسانی که برای تولید انبوه مناسب تشخیص داده شده اند (هم ردیفی) نمی تواند عملکردی قابل رقابت با تولید منعطف را ارائه نماید.

    گست و هوگو (۱۹۹۴) با بهره گیری از رویکرد قواره ای (یا هم ردیفی به عنوان یک بسته) پژوهشی را در سایت ها دره سبز امریکا انجام دادند. ایشان در پژوهش خود رویکرد هوسلید را (که از طریق تحلیل عاملی سه دسته اقدامات منابع انسانی ار مشخص نمود و آنان را انتخاب وتوسعه، انگیزش، و استراتژی منابع انسانی نامید) به کار گرفتند. اگرچه ایشان به شواهدی در پشتیبانی از این رویکرد به ویژه در بروندادهای منابع انسانی (به عنوان مثال تعهد، قابلیت ها کارکنان، و جنبه هایی از انعطاف) دست یافتند اما تاثیر معناداری را در ارتقا بهره وری یاکیفیت محصولات مشاهده ننمودند.

    بنابراین همانطور که مشاهده می شود و بررسی مطالعات گوناگون در این حوزه نشان می دهد، گرچه پشتیبانی ها و شواهد تجربی برای هم ردیفی استراتژیک در هر کدام از رویکردهای هم ردیفی وجود دارد، با این وجود استحکام این شواهد متفاوت است. رویکردی که بیش از همه مورد تایید واقع شده است، رویکرد هم ردیفی به عنوان مجموعه ای ایده آل از اقدامات، و اقدامات منابع انسانی با عملکرد بالا می باشد. از طرف دیگر، برای هم ردیفی عمودی (استراتژیک) و قواره ای یا شواهد مستحکم اندکی ارائه شده است و یا گاها یافته های بسیار متناقض را به دست داده اند.

    در توجیه این یافته های متناقض رایت و اسنل (۱۹۹۸) آن را ناشی از ضعف های موجود در  تئوری های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدل های هم ردیفی می دانند. بنابر نظر ایشان تئوری ها و مدل هایی که تاکنون در این حوزه ارائه شده اند شامل چندین فرض اساسی می باشند: اول، این مدل ها فرض می‌کنند که تصمیم‌گیرندگان قادر خواهند بود تمام رفتارها و مهارت‌های ضروری برای یک استراتژی فرضی را تعریف نمایند و بشناسند. و تنها همین مهارت‌ها و رفتارهاست (و نه سایر مهارت‌های و رفتارهای دیگر) که مرتبط با عملکرد مثبت شرکت خواهد بود. دوم، این مدل ها فرض می‌نماید که تصمیم‌گیرندگان می‌توانند تمام اقدامات مدیریت منابع انسانی را در درون سیستم سازمان، تعیین و کنترل نمایند. و سرانجام فرض دیگر مدل ها این است که محیط، نسبتاً ثابت و قابل پیش‌بینی است. لذا تصمیم‌گیرندگان استراتژی منابع انسانی می‌توانند در محیط به شیوه ای کار کنند که زمان کافی را برای اطمینان یافتن از هماهنگی وانطباق استراتژی که تدوین شده است با محیطی که در آن رقابت می‌نمایند را دارا می‌باشند. بنابر نظر رایت و اسنل (۱۹۹۸) این فرضیات موجود در مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی بیشتر در یک محیط باثبات و قابل پیش‌بینی پذیرفتی است. در چنین محیطی تکامل و اثربخشی شرکت می‌تواند ناشی از همردیفی میان اقدامات موجود مدیریت منابع انسانی، و مهارت‌ها و رفتارهای خاص کارکنان باشد. این همردیفی ممکن است بدین علت که نیازهای استراتژیک شرکت را پشتیبانی می‌نماید پذیرفتنی باشد. بنابراین انطباق ممکن است بدون نیاز برای انعطاف در سیستم وجود داشته باشد و دارای کارایی باشد. اما هنگامی که محیط واجد این ویژگی های ذکر شده نباشد، و نیروهای رقابتی و یا حتی نهادی و سیاسی در آن تاثیرگذار باشند، دیگر این مدل های استراتژیک از کارایی لازم برخوردار نباشند. در محیط‌های پویا، این فرضیات به سختی پذیرفتی است. اگر چنانچه تغییرات تکراری و قابل پیش‌بینی بودند، فرضیات مدل همردیفی و انطباق ممکن بود هنوز کاربرد داشته باشند. اما در حالیکه تغییرات غیر متداول و غیر قابل پیش‌بینی هستند، برای مدیران ممکن است کار بسیار مشکلی باشد که در یک زمان محدود، به صورت کامل اطلاعات مورد نیاز خود را برای تصمیم گیری در مورد اقدامات منابع انسانی و همردیف‌سازی سیستم منابع انسانی با ابتکارات استراتژیک شرکت به دست آورند. در چنین محیطی، دستیابی به انطباق و همردیفی در طول زمان ممکن است به متغیرهای دیگری مثلاً میزان انعطاف‌پذیری موجود در سیستم مدیریت منابع انسانی بستگی داشته باشد.

    با این حال گست (۱۹۹۷) انجام پژوهش های بیشتری را برای اطمینان از استحکام تئوری های موجود، و یا اصلاح و تعدیل آنها را به ویژه در سایر کشور ها غیر از امریکای شمالی (که غالب تحقیقات در آن منطقه صورت گرفته است) را پیشنهاد می دهد.

     

     

     

     

     

     

     

    ۲٫۳٫۵    مدل شولرو جکسون در همردیفی استراتژی‌های رقابتی با اقدامات مدیریت منابع انسانی

    شولرو جکسون (۱۹۸۷) با به کارگیری مدل دیدگاه رفتاری (بر گرفته از تئوری اقتضایی) اقدامات مدیریت منابع انسانیِ مناسب و همردیف با هر کدام از انواع استراتژی‌های رقابتی را پیشنهاد می‌دهند. ایشان با تمرکز بر استراتژیهای نوآوری[۱۸۹]، ارتقاء کیفیت[۱۹۰] و کاهش هزینه‌ها[۱۹۱] (بر گرفته از پورتر، ۱۹۷۸) رفتارهای نقش مورد نیاز برای هر کدام از این استراتژی‌ها را بیان نموده و اقدامات منابع انسانی مناسب و همردیف برای هر کدام از آنها را معرفی می‌نمایند. فرض اساسی نوع شناسی این پژوهشگران آن است که این اقدامات رفتارهایی را در کارکنان بوجود خواهند آورد که سازمان را در جهت دست یابی به اهداف استراتژیکش یاری می رسانند.

    بدین جهت که فرضیات این مدل مبنای پژوهش حاضر می‌باشد در ذیل به صورت کامل مقاله این نویسندگان را که در آن مدل خویش را معرفی نموده‌اند را آورده ایم. عنوان مقاله ایشان “همردیفی استراتژی‌های رقابتی با اقدامات مدیریت منابع انسانی[۱۹۲]” می‌باشد.

     

     

    “در طی سالیان اخیر این آگاهی[۱۹۳] که می‌بایست میان ویژگیهای مدیران ارشد سازمان و ماهیت کسب و کار سازمان تناسب و هماهنگی وجود داشته باشد افزایش یافته است. همانطور که وینالدجونر مدیر اجرایی شرکت جنرال الکتریک می‌گوید.

    “هنگامی که ما کسب و کار خویش را طبقه‌بندی می‌کنیم و در می‌یابیم که می‌بایست رسالت و ماموریتی متفاوت و منحصر به فرد داشته باشیم، آن هنگام است که متوجه خواهیم شد می‌بایست افرادی کاملاً متفاوت و منحصر به فرد برای دست یابی به این اهداف نیز داشته باشیم.”

    در حوزه‌های دانشگاهی، آگاهی رو به رشد مشابهی مبنی بر ضرورت این هماهنگی وجود داشته است. اگر چه این آگاهی به شیوه‌ها و روش‌های گوناگونی مطرح گردیده است اما یکی از عمومی‌ترین شیوه‌ها مفهوم‌سازی، مطالعه، و بررسی ارتباط میان استراتژی‌های کسب و کار و ویژگیهای شخصیتی مدیران ارشد بوده است. در این نوشتجات ویژگیهای عمومی مدیران نظیر شخصیت، مهارت‌ها، توانایی‌ها، ارزش‌ها، و دیدگاههایشان با انواع خاص استراتژی‌های کسب وکار تطبیق و تطابق داده شده‌اند.

    به عنوان مثال مطالعات حاکی از آن است که هنگامی که یک بنگاه یک استراتژی رشد را به کار می گیرد، نیازمند مدیرانی خواهد بود که وضع موجود را رها کنند و استراتژی‌ها و اهداف خود را مطابق با وضعیت و موقعیت محیط رقابتی و بازار اتخاذ نمایند. بر اساس این مطالعات، مدیران درون سازمان در شناخت و آگاهی از افول سازمان و در هجوم نیروهای رقابتی کند عمل می‌کنند و تمایل دارند همچنان استراتژی‌ها غیر اثربخش گذشته را به کار بنندند؛ بنابراین، در این هنگام ضروری است تا مدیران ارشد از بیرون از سازمان استخدام و به کار گرفته شوند. بنابراین استخدام و به کارگیری از بیرون بخشی از استراتژی مدیریت منابع انسانی برای سازمان ها با استراتژی رشد می باشد.

    نتایج چنین اقدامات مدیریت منابع انسانی در حوزه استخدام قابل توجه است. «شرکت‌های در حال رشد که در حدود ۲۰ درصد از مدیران سه سطح بالایی سازمان را از بیرون سازمان به کار گرفته‌اند، نرخ بازگشت مورد انتظار سرمایه را بیش از ۱۰ درصد افزایش داده‌اند. اما شرکت‌هایی که تنها به مدیران داخلی خود تکیه داشته‌اند ۲۰ درصد کاهش در اهداف خویش را تجربه نموده‌اند. هم چنین این نتایج در مورد شرکت‌هایی که در صنایع رو به افول هستند نیز صادق است. شرکت‌هایی که مدیران بیرونی را در بیش از یک پمجم مشاغل مدیریتی خود استخدام نموده اند، بازگشت مورد انتظار را ۲۰ درصد افزایش داده‌اند؛ و شرکت‌هایی که سهم اندکی از مشاغل مدیریتی را به افراد بیرون از سازمان اختصاص داده‌اند، ۵ درصد کاهش در عملکرد خود را نشان داده‌اند.»

    البته افراد و مدیران تازه وارد همواره مفید و اثربخش نیستند. هنگامیکه شرکت یک استراتژی بلوغ را پی می‌گیرد، آنچه که مورد نیاز است گروه باثباتی از مدیران با سابقه و درونی شرکت است که به خوبی تعاملات[۱۹۴]  درون شرکت را بشناسند. بنابراین نکته کاربردی این مطالعات آن است که انتخاب مدیران ارشد مناسب یکی از مهمترین تصمیمات کارگزینی در سازمان است.

    در این بین هر چند اغلب نوشتجات بر رفتار مدیران عالی و انطباق آن، با ماهیت و طبیعت کسب و کار سازمان و کمتر بر سایر کارکنان سازمان متمرکز بوده‌اند. با این وجود، به نظر می رسد منطقی باشد که فرض کنیم که سایر کارکنان و نیروی کار سازمان نیز می‌بایست مطابق با شرایط و طبعیت خاص کسب و کار، به گونه‌ای متفاوت مدیریت شوند. این دیدگاه تمرکز اصلی ما در این مقاله است.

    انتخاب اساسی[۱۹۵] که می‌بایست در مطالعات ما صورت می‌گرفت این بود که کدام جنبه از جنبه‌های گوناگون سازمان مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد.

    مطابق با مطالعات گذشته، برآن شدیم تا از نظریه عمومی[۱۹۶] استراتژی سازمانی بهره گیریم. بر اساس مطالعات گذشته که به استراتژی و اقدامات منابع انسانی پرداخته بودند، تصمیم گرفتیم تا از چارچوب پورتر را از استراتژی‌های رقابتی استفاه نماییم. با استفاده از چارچوب استراتژی رقابتی سه الگوی  ترکیبی از «استراتژی رقابتی- اقدامات مدیریت منابع انسانی» را توسعه دادیم. در این میان از ادبیات موجود- منابع دست دوم و پژوهش‌های قبلی بهره گرفتیم.

    سپس هر کدام از این سه الگو را به صورتی عمیق و با استفاده از داده های دست دوم و یافته‌های حاصله و موضوعات راجع به کاربرد و تعدیل در الگوهای مشابه، بررسی و ارزیابی نمودیم. نتایج این تلاش به صورت کامل در این مقاله ارائه گردیده است. ابتدا مروری خواهیم داشت به ماهیت و اهمیت استراتژی رقابتی، و سپس به تشریح و توضیح مفهوم رفتارهای نقش مورد نیاز نهایتاً که ما را قادر می‌سازد تا میان استراتژی‌های رقابتی و اقدامات مدیریت منابع انسانی همردیفی و پیوند برقرار نماییم خواهیم پرداخت.

     

    استراتژی‌های رقابتی

    عامل حیاتی و تعیین کننده برای رشد و موفقیت یک شرکت توانایی آن شرکت در کسب و نگهداشت یک مزیت رقابتی است. یکی از شیوه‌های دستیابی به این مهم از طریق ابتکارات استراتژیک[۱۹۷] می‌باشد. مک میلیان ابتکارات استراتژیک را توانایی اعمال کنترل بر رفتار استراتژیک در صنعتی که شرکت درآن رقابت می‌نماید تعریف می‌کند. به میزانی که یک شرکت این ابتکار را به دست گیرد، به همان میزان رقبا وادار می‌شوند تا به صورتی واکنشی و یا بالعکس با نقشی فعال رفتار نمایند. مک میلیان معتقد است که شرکت‌هایی که موفق به کسب مزیت رقابتی می‌گردند می‌توانند سرنوشت و تقدیر خویش را به دست گیرند. به هر میزان نیز که تقلید و یا حذف این مزیت برای رقبا مشکل‌تر باشد، کنترل شرکت پایدارتر شده و در نتیجه اثر بخش‌تر خواهد بود.

    مفهوم مزیت رقابتی توسط پرتر به عنوان ذات و جوهره[۱۹۸] استراتژی رقابتی مطرح گردیده است. بر اساس بحث وی شرکت‌ها برای کسب مزیت رقابتی می‌توانند از سه نوع استراتژی رقابتی بهره گیرند: نوآوری، ارتقاء کیفیت و کاهش هزینه.  استراتژی نوآوری در محصول به منظور توسعه و تولید محصولات و یا خدماتی متمایز از سایر رقبا به کار برده می‌شود.؛ تمرکز اولیه این راهبرد بر معرفی چیزهای جدید و متفاوت است. ارتقاء کیفیت محصولات و یا خدمات نیز کانون توجه استراتژی ارتقاء کیفیت است. در استراتژی کاهش هزینه، شرکت‌ها نوعاً تلاش می‌کنند تا مزیت رقابتی را از طریق تولید محصولات و خدماتی با پایین‌ترین قیمت‌ها به دست آورند.

     

     

    استراتژی‌های رقابتی: رفتارهای نقش مورد نیاز[۱۹۹]

    قبل از توسعه و برقراری ارتباط و همردیفی میان استراژی های رقابتی و اقدامات مدیریت منابع انسانی، می‌بایست «منطق و استدلال»[۲۰۰] مناسبی برای این پیوند و هم ردیفی ارائه نمود. این منطق و استدلال بنیان مناسبی را برای پیش‌بینی، مطالعه، بازبینی و اصلاح و تعدیل استراتژی‌ها و اقدامات در هر شرایط خاص را فراهم خواهد آورد. با توجه به پژوهش‌ها و مطالعات گذشته، منطق به کار گرفته شده مبتنی بر «آنچه که از کارکنان مورد انتظار است» می‌باشد، ورای مهارت‌های فنی، دانش و توانایی‌های خاص برای انجام یک وظیفه مشخص. در واقع بیشتر از تفکر درباره مهارت، دانش، و توانایی خاص یک وظیفه، آنچه که مفیدتر است اندیشیدن درباره آنچیزی است که از کارکنانی در یک محیط اجتماعی کار و فعالیت می‌کنند مورد انتظار است. این رفتارهای مورد انتظار از کارکنان دقیقاً همان رفتارهای نقش مورد نیاز برای اهداف شرکت است. اهمیت نقش‌ها و کج کارکردهای بالقوه آن در سازمان‌ها، بویژه تعارض در نقش و ابهام در نقش، به خوبی مستند گردیده است.

    با توجه به مطالعه و بررسی دقیق و عمیق ادبیات و داده های دست دوم، رفتارهای نقش گوناگون به عنوان ابزارهای اساسی برای کاربرد و اجرای استراتژی‌های رقابتی محسوب می‌گردند. جدول ۲-۶: ابعاد گوناگون رفتارهای نقش کارکنان را نشان می‌دهد. بر اساس این ابعاد آنچه که از کارکنان به نمایش گذارده می‌شود می‌تواند ترکیب‌های متفاوتی از رفتارهای نقش بر اساس ابعاد ذکر شده در جدول باشد. ابعاد نشان داده شده، ابعادی است که احتمالاً بیشترین تفاوت‌ها را در میان رفتارهای مورد انتظار برای هر کدام از استراتژی‌های رقابتی توضیح می‌دهند. در ادامه هر کدام از استراتژی‌ها و رفتارهای نقش مورد نیاز آن را به تفصیل توضیح خواهیم داد.

     

    جدول ۲-۶: رفتارهای نقش کارکنان برای استراتژی های رقابتی (شولر و جکسون، ۱۹۸۷)
    ۱٫  رفتارهای تکراری و بسیار قابل پیش بینی (در مقابل) رفتارهای خلاقانه و بسیار نوآورانه
    ۲٫  تمرکز کوتاه مدت (در مقابل) رفتارهای بلند مدت
    ۳٫  رفتارهای همکارانه و بسیار متقابل (در مقابل) رفتارهای خودگردان و بسیار مستقل
    ۴٫  توجه بسیار اندک به کیفیت (در مقابل) توجه بسیار بالا به کیفیت
    ۵٫  توجه بسیار اندک به کمیت (در مقابل) توجه بسیار زیاد به کمیت
    ۶٫  ریسک پذیری بسیار اندک (در مقابل) ریسک پذیری بسیار بالا
    ۷٫  تمرکز زیاد بر فرایندها (در مقابل) تمرکز زیاد بر نتایج
    ۸٫  تمایل بالا برای اجتناب از مسوولیت پذیری (در مقابل) تمایل بالا برای پذیرفتن مسوولیت
    ۹٫  انعطاف بسیار اندک برای تغییر (در مقابل) بسیار منعطف برای تغییر
    ۱۰٫  تمایل بسیار بالا برای ثبات (در مقابل) قدرت تحمل بالا برای ابهام و عدم اطمینان
    ۱۱٫  کاربرد محدود مهارت ها (در مقابل) کاربرد گسترده مهارت ها
    ۱۲٫  مشارکت و درگیری شغلی اندک (در مقابل) مشارکت و درگیری شغلی بالا

     

    استراتژی نوآوری و رفتارهای نقش مورد نیاز

    به این علت که مهم ترین الزام برای سازمانی که استراتژی نوآوری را به کار گرفته است، تولید و ارائه محصولات و خدمات منحصر به فرد می‌باشد، می‌بایست شرایط مناسب برای نوآوری نیز در این سازمان ایجاد شود. ایجاد چنین شرایطی می‌تواند به شیوه های گوناگونی صورت گیرد. می‌توان این شرایط را به صورت رسمی و از طریق سیاست‌های رسمی و اداری شرکت ایجاد نمود و یا به گونه‌ای غیر رسمی تر آن را شکل داد. بر اساس نظر کانتر[۲۰۱] نوآوری (و خطرپذیریهای جدید) ممکن است از تصمیمات رسمی و آگاهانه بالاترین سطوح مدیریت سازمان ناشی شود و یا ممکن است از خلاقیت‌های آگاهانه و یا ناخودآگاه کارکنان میانی سازمان نشات گیرد که از نوآوری برای حل مشکلات کاری خویش به شیوه های جدید استفاده می نمایند؛ یا انجام تغییراتی را در سازمان در جهت بهبود عملکرد پیشنهاد می‌دهند. البته، شرکت‌های بسیار موفق هر دو شیوه را به کار می‌گیرند. حتی تصمیمات رسمی مدیریت عالی برای اجرای یک برنامه تحول برآمده و نشات گرفته از خلاقیت خود جوش افراد پایین‌تر سازمان است.

    به طور کل برای شرکت‌هایی که استراتژی رقابتی نوآوری را به کار می‌گیرند، نیمرخ رفتارهای نقش کارکنان عبارتست از:

    1. درجه بالایی از رفتار خلاقانه؛
    2. یک تمرکز بلندمدت؛
    3. سطح بالایی از رفتارها همکارانه و تعاملات متقابل؛
    4. میزان متوسطی از توجه به کیفیت؛
    5. توجه متوسط به کمیت؛
    6. سطحی برابر از توجه به فرایندها و توجه به نتایج؛
    7. سطح بالاتری از ریسک‌پذیری؛ و
    8. قدرت بالای تحمل ابهام و عدم اطمینان و قابلیت پیش‌بینی.

    بنابراین به کارگیری استراژی نوآوری، اقدامات ذیل را در حوزه مدیریت کارکنان می‌طلبد: انتخاب کارکنانی با سطح بالای مهارت‌ها، دادن فرصت‌های بیشتر به کارکنان برای ‌اعمال نظر و مشارکت، استفاده از کنترل حداقل، سرمایه‌گذاری بیشتر در منابع انسانی از طریق آموزش و توسعه، فراهم آوردن منابع بیشتر برای آزمون و تجربه ایده ها، اجازه دادن و یا حتی گاهاً پاداش دادن به بعضی از اشتباهات، و ارزیابی عملکرد با رویکرد و کار برای بلندمدت.

    تحت چنین شرایطی احساس خودکنترلی در کارکنان افزایش یافته و روحیه آنان بهبود خواهد یافت. تعهد بیشتری نسبت به سازمان و حرفه خود نشان داده و مشارکت فعال تری را از خود بروز می‌دهند. با ارائه ایده های نو خلاقانه در بهبود و افزایش کارایی و اثربخشی شغل خود و عملکرد سازمان تلاش می نمایند. در این حالت فواید ناشی از خلاقیت و نوآوری هم نصیب سازمان خواهد شد و هم شامل کارکنان خواهد شد.

    بنابراین استراتژی نوآوری دارای کاربردهای مهمی برای مدیریت منابع انسانی است. بیش از آنکه در مدیریت کارکنان بر کار بیشتر[۲۰۲] (استراتژی کاهش هزینه) و یا هوشمندانه تر[۲۰۳] (استراژی کیفیت) تاکید شود در استراتژی نوآوری به افرادی نیاز است که به گونه‌ای متفاوت کار کنند و بیندیشند[۲۰۴].

     

    استراتژی ارتقاء کیفیت و رفتارهای نقش مورد نیاز

    در شرکت کورنینگ، بهبود کیفیت شامل متعهد نمودن افراد به کیفیت و بهبود مستمر می‌باشد.

    در این میان اگر چه بیانیه ها و سیاست هایی که بر رویکرد کیفیت جامع در شرکت‌ها تاکید می‌کنند مفید و ارزشمند بوده‌اند اما این سیاست ها به منظور اثربخش بودن، با اقدامات مناسب مدیریت منابع انسانی همراه شده‌اند: سیستم‌های بارخورد مناسب طراحی و به کار گرفته شده‌اند، کار تیمی اجازه داده می‌شود و تسهیل شده است، تصمیم‌گیری و مسئولیت بخشی از شرح شغل‌های کارکنان گردیده است، و طبقه‌بندی مشاغل منعطف شده است.

    بهبود کیفیت اغلب به معنی تغییر فرایندهای تولید به شیوه‌ای که نیازمند کارکنانی است که فعال‌تر[۲۰۵] و منعطف‌تر[۲۰۶] باشند.

    همانطور که مشاغل تغییر می‌کند، می‌بایست سیستم طبقه بندی مشاغل نیز تغییر نماید. در شرکت مرکری مارین، تعداد طبقات مشاغل از ۱۲۶ به ۱۲ طبقه کاهش یافتند. این سیاست انعطاف بیشتر را در به کارگیری فرایندهای تولید و کارکنان را ممکن ساخته است. برای اپراتورهای ماشین فرصت‌های بیشتری آموزشی برای یادگیری مهارت‌های جدیدتر فراهم آمده است. نتیجتاً این افراد کار خویش را بازرسی کرده و اقدامات حفاظتی و اصلاحی را علاوه بر کار با ماشین خود اجرا می‌نمایند. این جو و شرایط کاری به علت این چنین اقدامات منابع انسانی است که موجب تعهد بیشتر کارکنان به شرکت و رغبت آنان به کار بیشتر می‌شود. تحت این شرایط نه تنها احتمال بهبود کیفیت وجود دارد بلکه سطح و میزان ستاده و برونداد تولید نیز افزایش خواهد یافت. به عنوان مثال شرکت ال ال بین[۲۰۷] با به کارگیری استراتژی بهبود کیفیت فروش خویش را تا ده برابر افزایش داده است در حالیکه تعداد کارکنان تنها در حدود ۵ برابر افزایش یافته است.

    نیمرخ رفتارهای ضروری کارکنان برای به کارگیری یک استراتژی ارتقاء کیفیت عبارتست از: رفتارهای نسبتاً تکراری و قابل پیش‌بینی؛

    1. یک تمرکز بلندمدت یا میان مدت؛
    2. میزان اندکی از رفتارهای همکارانه متعادل؛
    3. توجه و تمرکز زیاد بر کیفیت؛
    4. اندکی توجه به کمیت بروندادها؛
    5. توجه و تمرکز بالا بر فرایندها (چگونه کالاها و خدمات تولید ارائه می‌شوند)؛
    6. فعالیت‌های کمتر ریسک پذیر؛ و
    7. تعهد به اهداف سازمان.

    بدین علت که ارتقاء کیفیت به نوبه خود تعهد بالاتر و بهره گیری[۲۰۸] بیشتر از کارکنان را در بر دارد، لذا برای تولید سطح مشابهی از محصولا و خدمات، تعداد کمتری از کارکنان مورد نیاز است. به تدریج که کیفیت ارتقاء‌می یابد و در کنار آن تقاضا نیز، این تقاضا می‌تواند با نسبت کمتری از کارکنانی که در قبل مورد نیاز بودند برآورده شود.

     

    استراتژی کاهش هزینه و رفتارهای نقش مورد نیاز

    ویژگی‌های غالب شرکتی که استراتژی کاهش هزینه را به کار گرفته است عبارتند از کنترل‌های دقیق، حداقل نمودن هزینه‌های سربار، و بهره‌گیری از صرفه جویی مقیاس. تمرکز اصلی و اولیه این سیاست‌ها، افزایش بهره‌وری و یا کاهش هزینه‌های ستاده به ازای هر فرد، می‌باشد. افزایش بهره‌وری می‌تواند ناشی از کاهش در تعداد کارکنان  یا کاهش در سطوح دستمزدها (به عنوان مثال از طریق جابجایی کارخانه از مناطق با نیروی کار گران به مناطق با نیروی کار ارزان) باشد.

    هم چنین کاهش هزینه‌ها می‌تواند از طریق استفاده از کارکنان نیمه وقت، قرادادهای فرعی کار، ساده‌سازی کار و روش‌های ارزیابی، اتوماسیون و خودکارسازی کار، تغییر قوانین کار، و منعطف کردن وظایف شغلی، افزایش یابد. بنابراین روش‌های متعددی برای کاهش هزینه‌ها وجود دارد اگر چه حزئیات کار در موارد گوناگون بسیار متفاوتند اما همگی درصدد هدف کاهش هزینه‌های برونداد به ازای هر فرد می‌باشند.

    به طور خلاصه، نیمرخ رفتارهای نقش ضروری برای کارکنان شرکت‌هایی که درصدد کسب مزیت رقابتی از طریق استراتژی کاهش هزینه می‌باشند عبارتست از:

    1. رفتارها نسبتاً تکراری و قابل پیش‌بینی؛
    2. یک تمرکز کوتاه مدت؛عمدتاً رفتارهای مستقل و یا فعالیت‌های فردی؛
    3. تمرکز اندک بر کیفیت؛
    4. توجه و تمرکز زیاد بر کمیت ستاده ها (کالاها و یا خدمات)؛
    5. تمرکز اصلی بر نتایج؛
    6. فعالیت‌های کمتر ریسک پذیر؛ و
    7. سطح نسبتاً بالایی از ثبات

    حال با توجه به این استراتژی‌هایرقابتی و رفتارهای نقش مورد نیاز و ضروری برای آنها، چه نوع اقدامات مدیریت منابع انسانی در هر کدام از این استراتژی‌ها مورد نیاز است. به عبارت دیگر چه نوع اقدامات مدیریت منابع انسانی با هر کدام از این استراتژی‌ها همردیف است.

     

    نوع شناسی اقدامات مدیریت منابع انسانی

    در هنگام تصمیم‌گیری برای انتخاب نوع اقدامات منابع انسانی همردیف با استراتژی‌های رقابتی، سازمان‌ها می‌توانند این اقدامات را از فهرست‌های شش اقدام[۲۰۹] منابع انسانی انتخاب نمایند. هر کدام از این شش فهرست بر جنبه‌های متفاوتی از مدیریت منابع انسانی تمرکز می‌نمایند. این جنبه‌ها عبارتند از برنامه‌ریزی، تامین نیرو، ارزیابی، پرداخت، و آموزش و توسعه.

    خلاصه‌ای از این فهرست ها در جدول ۲-۷ نشان داده شده است. هر کدام از انتخاب‌ها می‌تواند در طول یک طیف و پیوستار قرار گیرد. اغلب گزینه‌ها از وضوح کامل برخوردارند اما توضیح مفصل تری از فهرست تامین نیرو در روشن نمودن فرایند کار مفید است. شرح و توضیح مفصل تری از تمام فهرست‌ها در جاهای دیگر ارائه شده است.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    جدول ۲-۷: فهرست انتخابی اقدامات مدیریت منابع انسانی
    گزینه های برنامه ریزی
    غیر رسمی ————– رسمی
    کوتاه مدت ————– بلند مدت
    تحلیل شغل دقیق ————– تحلیل شغل مبهم
    ساده سازی مشاغل ————– غنی سازی مشاغل
    مشارکت اندک کارکنان ————– مشارکت بالای کارکنان
    گزینه های کارمند یابی
    منابع داخلی ————– منابع خارجی
    مسیر شغلی محدود ————– مسیر شغلی گسترده
    معیارهای دقیق و واضح ————– معیارهای مبهم
    اجتماعی شدن محدود ————– اجتماعی شدن گسترده
    روش های دقیق ————– روش های باز
    گزینه های ارزیابی
    معیارهای رفتاری ————– معیارهای نتیجه ای
    فرایند: توسعه، بهبود، نگهداشت
    مشارکت اندک کارکنان ————– مشارکت بالای کارکنان
    معیارهای کوتاه مدت ————– معیارهای بلند مدت
    معیارهای فردی ————– معیارهای گروهی
    گزینه های جیران خدمات
    پایه حقوقی اندک ————– پایه حقوقی بالا
    عدالت درونی ————– عدالت بیرونی
    تزئینات اندک ————– تزئینات فراوان
    بسته های استاندارد و ثابت ————– بسته های پاداش منعطف
    مشارکت اندک ————– مشارکت بالا
    مزایای اندک ————– مزایای فراوان
    مزایای کوتاه مدت ————– مزایای بلند مدت
    امنیت شغلی کم ————– امنیت شغلی بالا
    سلسله مراتبی ————– مشارکت بالا
    آموزش و توسعه
    کوتاه مدت ————– بلند مدت
    کاربرد محدود ————– کاربرد گسترده
    تاکید بر بهره وری ————– تاکید بر کیفیت زندگی کاری
    گاه گاه و برنامه ریزی نشده ————– برنامه ریزی شده، سیستماتیک
    رویکرد فردی ————– رویکرد گروهی
    مشارکت اندک ————– مشارکت بالا

     

     

     

    فرضیه‌های الگوهای استراتژی- مدیریت منابع انسانی

    بر اساس مباحث فوق از استراتژی‌هایرقابتی و رفتارهای نقش مورد نیاز برای هر کدام از آنها و خلاصه‌ای از نوع شناسی اقدامات مدیریت منابع انسانی، ما سه فرضیه را به صورت ذیل پیشنهاد می‌دهیم.

     

    استراتژی نوآوری

    شرکت‌هایی که استراتژی نوآوری را به کار گرفته اند به احتمال زیاد دارای ویژگیهای ذیل می‌باشند:

    1. مشاغلی که نیازمند تعامل و همکاری گسترده نزدیک میان افراد و گروهها می‌باشند.
    2. ارزیابی‌های عملکرد که با رویکردی بلندمدت و بیشتر مبتنی بر عملکرد گروهی صورت می‌گیرند.
    3. مشاغلی که برای کارکنان امکان توسعه مهارت هایی را فراهم می‌آوردند که می‌تواند در سایر پست‌های سازمان به کار رود.
    4. سیستم‌های جبران خدمات که بیشتر مبتنی بر عدالت و تعادل درونی است تا اینکه بر عدالت بیرونی یا مبتنی بر نرخ‌های بازار باشد.
    5. نرخ‌های پرداخت که بیشتر پائین هستند این امکان را برای کارکنان فراهم می‌آورند تا سهامدار سازمان شوند و دارای آزادی بیشتری در انتخاب آمیخته‌ای از سیستم‌های جبران خدمات (شامل حقوق، پاداش، سهام و …) در بسته پرداختی خود باشند.
    6. مسیرهای شغلی گسترده تر برای توسعه و تقویت طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها در کارکنان.

    این اقدامات رفتارهای همکارانه،  مبتنی بر تشریک مساعی و مشارکت فعال کارکنان را تسهیل نموده و موجب هدایت سازمان در جهت تبادل بلندمدت ومناسب ایده‌ها در بین کارکنان و ریسک پذیری و نوآوری بیشتر خواهد شد. ما این اقدامات را به عنوان استراتژی «تسهیل سازی[۲۱۰]» در مدیریت منابع انسانی طبقه بندی می نماییم.

     

     

     

     

    استراتژی ارتقاء کیفیت

    در تلاش برای کسب مزیت رقابتی از طریق یک استراتژی ارتقاء کیفیت، اقدامات کلیدی مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

    1. شرح شغل‌های نسبتاً ثابت و دقیق و واضح
    2. سطح بالایی از مشارکت کارکنان در تصمیمات مرتبط با شرایط کار و خود شغل
    3. ترکیب آمیخته‌ای از معیارهای گروهی و فردی در ارزیابی عملکرد که بیشتر رویکردی کوتاه مدت و مبتنی بر نتایج داشته باشد.
    4. رفتارهای نسبتاً مساوی و برابر[۲۱۱] در مقابل کارکنان و سطح مناسبی از امنیت شغلی برای کارکنان
    5. آموزش و توسعه مستمر و گسترده کارکنان

    این اقدامات ارتقاء کیفیت را در سازمان از طریق فراهم آوردن کارکنانی بسیار قابل اعتماد تسهیل می‌سازد- کارکنانی که می‌توانند اهداف سازمان را شناخته و در هنگام ضرورت برای پذیرش وظایف جدید شغلی و تغییرات تکنولوژیکی از انعطاف و انطباق مناسبی برخوردارند. . ما این اقدامات را به عنوان استراتژی «تجمیع[۲۱۲]» در مدیریت منابع انسانی طبقه بندی می نماییم.

     

    استراتژی کاهش هزینه

    در تلاش برای کسب مزیت رقابتی از طریق یک استراتژی کاهش هزینه، انتخاب‌های کلیدی اقدامات مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

    1. شرح شغل‌های نسبتاً ثابت، و واضح و مشخص که موجب کاهش ابهام و افزایش قابلیت پیشرویی می‌گردند.
    2. مشاغل دقیق طراحی شده[۲۱۳]و مسیر شغلی دقیق تعریف شده و محدود که مشوق تخصص‌گرایی، تخصصی شدن و کارایی در سازمان باشد.
    3. ارزیابی‌های عملکرد کوتاه مدت و مبتنی بر نتایج
    4. پایش دقیق سطح پرداخت بازار برای استفاده در طراحی سیستم جبران خدمات
    5. سطح محدودی از آموزش و توسعه کارکنان

    این اقدامات ابزاری را در اختیار مدیر قرار خواهد داد تا بتواند رفتارها و فعالیت‌های کارکنان را به خوبی نظارت و کنترل نماید و در نتیجه موجب افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها در شرکت خواهد شد.” این اقدامات را ما استراتژی «بهره گیری[۲۱۴]» در مدیریت منابع انسانی نام می نهیم.

     

    ۲٫۳٫۶    مدل گسترده مفهومی تحقیق

    با توجه به ادبیات و تئوری های ذکر شده در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به ویژه تئوری اقتضایی و دیدگاه رفتاری، و نیز مفهوم استراتژیک هم ردیفی، و ارتباط آن با عملکرد سازمان و با استفاده از مدل شولر و جکسون این تحقیق در پی آزمون مدل مفهومی ذیل می باشد:

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     
    جمع بندی

    در این فصل تلاش شد تا مفاهیم و تئوری های زیربنایی در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، معرفی گردد. همچنین ادبیات این حوزه در باره هم ردیفی و مفاهیم آن، و نیز چگونگی ارتباط آن با عملکرد سازمانی مرور و بررسی شد. در ادامه نیز با مروری اجمالی بر مطالعات تجربی در این حوزه، مدل شولر و جکسون مورد بازخوانی قرار گرفت. نهایتا نیز بر اساس این پژوهش ها مدل مفهومی از تحقیق ارائه گردید.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل سوم:

    روش پژوهش

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    مقدمه

    هدف تمام علوم، شناخت و درک دنیای پیرامون ما است. به منظور آگاهی از مسایل و مشکلات دنیای اجتماعی، روشهای علمی، تغییرات قابل ملاحظه‌ای پیدا کرده‌اند.این روندها و حرکت‌ها سبب شده است که برای بررسی رشته‌های مختلف بشری، از روش علمی استفاده شود (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۸: ۹) از جمله ویژگیهای مطالعه علمی که هدفش حقیقت‌یابی است استفاده از یک روش تحقیق مناسب می‌باشد و انتخاب روش تحقیق مناسب به هدف ها، ماهیت وموضوع مورد تحقیق و امکانات اجرایی بستگی دارد و هدف از تحقیق دسترسی دقیق و آسان به پاسخ پرسش‌های تحقیق است (خاکی،۱۳۷۹ : ۱۴۳-۱۴۲)

     

    ۳٫۱            روش تحقیق

    به طور کلی روش‌های تحقیق در علوم رفتاری را می‌توان با توجه به دو ملاک تقسیم کرد. الف) هدف تحقیق، ب) نحوه گردآوری داده‌ها.

    از نظر هدف تحقیق، پژوهش ها به سه نوع تحقیقات بنیادی، تحقیقات کاربردی، و تحقیق و توسعه طبقه بندی می شوند. در این میان هدف تحقیقات کارُبردی توسعه دانش کاربُردی در یک زمینه خاص است. به عبارت دیگر تحقیقات کارُبردی به سمت کارُبرد علمی دانش هدایت می‌شود.

    ویژگیهای تحقیقات کاربردی به شرح زیر است:

    • آزمودن کارایی نظریه های علمی در یک حوزه خاص؛
    • تعیین روابط تجربی در یک محدوده خاص؛
    • افزودن به دانش کاربردی در یک زمینه خاص؛
    • پیشبرد تحقیق و روش شناسی در یک زمینه خاص؛
    • ارائه مجموعه دانش کاربردی تایید شده در یک زمینه خاص( بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۸۱)؛

    از نظر روش گردآوری داده ها، تحقیقات علمی می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد :

    1. تحقیق توصیفی (غیر آزمایشی)
    2. تحقیق آزمایشی
    3. تحقیق توصیفی

    تحقیق توصیفی شامل مجموعه روش‌هایی است که هدف آنها توصیف کردن شرایط یا پدیده‌های مورد بررسی است. اجرای تحقیق توصیفی می‌تواند صرفاً برای شناخت بیشتر شرایط موجود یا یاری دادن به فرآیند تصمیم‌گیری باشد. در یک دسته بندی تحقیق توصیفی خود به پنج نوع قبل تقسیم بندی است. شامل: تحقیق پیمایشی[۲۱۵]، تحقیق همبستگی[۲۱۶]، اقدام پژوهشی[۲۱۷]، بررسی موردی[۲۱۸]، و تحقیق پس – رویدادی[۲۱۹] (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۸۲).

    پژوهشهای توصیفی که داده ها را بگونه ای معنا دار ارائه می کنند می توانند در موارد شناخت ویژگیهای یک گروه در موقعیت مورد مطالعه،  کمک به تفکر نظام گرا درباره یک وضعیت،  ارائه دیدگاههایی مبنی بر ضرورت بررسی و پژوهش بیشتر، و کمک به اخذ تصمیم های خاص سودمند باشند (سکاران، ۱۳۸۱: ۱۲۴). در میان تحقیقات توصیفی، تحقیقات همبستگی، شامل کلیه تحقیقاتی است که در آنها سعی می‌شود رابطه بین متغیرهای مختلف با استفاده از ضریب همبستگی، کشف و یا تعیین شود. هدف روش تحقیق همبستگی مطالعه حدود تغییر است (دلاور، ۱۳۸۰: ۱۹۹).

    هدف تحقیق همبستگی عبارت است از درک الگوهای پیچیده رفتاری از طریق مطالعه همبستگی بین این الگوها و متغیرهایی که فرض می‌شود بین آنها رابطه وجود دارد. این روش علی‌الخصوص در شرایطی مفید است که هدف آن کشف رابطه متغیرهایی باشد که در مورد آنها تحقیقاتی انجام نشده است (دلاور، ۱۳۸۰: ۲۰۳). تحقیقات همبستگی برحسب هدف به سه دسته تقسیم می‌شود :

    • مطالعه همبستگی دو متغیری
    • تحلیل رگرسیون[۲۲۰]
    • تحلیل ماتریس همبستگی یا کواریانس

    در مطالعات همبستگی دو متغیری، هدف بررسی رابطه دو به دو متغیرهای موجود در تحقیق است. در تحلیل رگرسیون هدف پیش‌بینی تغییرات یک یا چند متغیر وابسته (ملاک) با توجه به تغییرات متغیرهای مستقل (پیش‌بینی) است. مدل های عمومی خطی[۲۲۱]  که در پژوهش حاضر از آنها برای آزمون فرضیه ها استفاده شده است، نوعی تحلیل رگرسیون از نوع تحلیل واریانس می باشند. در بعضی از بررسیها نیز از مجموعه همبستگی‌های دو متغیری، متغیرهای مورد بررسی در جدولی به نام ماتریس همبستگی یا  کوواریانس استفاده می‌شود. از جمله تحقیقاتی که در آنها ماتریس همبستگی یا کوواریانس تحلیل می‌شود، تحلیل عاملی است (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۹۱)، که در این پژوهش مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

     

    بنابراین پژوهش حاضر،  بدین دلیل که آزمودن کارایی نظریه های علمی در حوزه منابع انسانی می پردازد و دانش کاربردی را در مورد الزامات تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی را توسعه می دهد،  از نظر هدف، تحقیق کاربردی است. و از نظر شیوه گردآوری و تحلیل اطلاعات نیز، این تحقیق توصیفی و از نوع همبستگی است.

     

    ۳٫۲  متغیرهای تحقیق

    در یک تحقیق برای پاسخ دادن به سئوال‌های تحقیق و یا آزمون فرضیه‌ها، تشخیص متغیرها امر ضروری است. در این تحقیق دو نوع متغیر در نظر گرفته شده است. الف) متغیر مستقل: یک ویژگی از محیط فیزیکی یا اجتماعی است که بعد از انتخاب، دخالت یا دستکاری شدن توسط محقق مقادیری را می‌پذیرد تا تاثیرش بر روی متغیر دیگر (متغیر وابسته) مشاهده شود. و ب) متغیر وابسته: متغیری است که تغییرات آن تحت تأثیر متغیر مستقل قرار می‌گیرد (بازرگان، سرمد، حجازی،۱۳۸۰: ۴۴-۴۳)

    در این تحقیق، سازه “همردیفی”  به عنوان متغیر مستقل مورد بررسی قرار می گیرد که از تطابق استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان مطابق با مدل مورد استفاده تحقیق (نوع شناسی شولر و جکسون) حاصل می گردد. متغیر وابسته نیز “عملکرد” سازمان است که شامل سه بعد عملکرد مالی، روحیه سازمانی و عملکرد کلی است. این متغیر بر اساس طیف پنج مقیاسه لیکرت، به صورت خود ارزیابی محاسبه میشود.

     

    ۳٫۳  روشهای جمع‌آوری اطلاعات

    مهمترین روشهای گردآوری اطلاعات در این تحقیق بدین شرح است :

    الف: مطالعات کتابخانه‌ای: که جهت گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری و ادبیات تحقیق موضوع، از منابع کتابخانه‌ای، مقالات، کتابهای مورد نیاز و نیز از شبکه جهانی اطلاعات (internet) استفاده شده است.

    ب. تحقیقات میدانی: که به منظور جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات برای تجزیه و تحلیل از پرسشنامه استفاده گردیده است. پرسشنامه این تحقیق  شامل  ۲۹ سوال (گویه) می باشد.

    اگرچه مجموعه این سوالات در یک پرسش نامه آمده است، اما شامل سه دسته سوالات متمایز از هم می باشد. به طوری از ۲۹ سوال پرسش نامه مذکور، ۸ سوال به سنجش استراتژی رقابتی سازمان، ۱۳ سوال به سنجش استراتژی مدیریت منابع انسانی، و ۸ سوال نیز برای ارزیابی عملکرد سازمان اختصاص داده شده است.  سوالات هر کدام از این سه گروه  سوال،  به گونه ای طراحی شده است که بتوان تاکید نمونه ها را در هر کدام از ابعاد چند گانه مربوط به هر کدام از این سازه ها و مفاهیم را تشخیص داد. بدین صورت که از ۸ سوال مربوط به استراتژی سازمان، ۳ سوال برای ارزیابی تاکید سازمان بر نوآوری، ۳ سوال برای ارزیابی میزان تاکید بر ارتقا کیفیت و ۲ سوال برای ارزیابی میزان تاکید بر کاهش هزینه ها طراحی گردیده است. انتظار آن است که هر کدام از نمونه ها بر جنبه ای از ابعاد مربوط به استراتژی سازمان تاکید نمایند.

    هر کدام از ۱۳ سوال مربوط به مدیریت منابع انسانی خود ۱۳ بعد متمایز از هم را که سازمان ها در سیاست ها و اقدامات مدیریت کارکنان بر آن تاکید می کنند را ارزیابی خواهد نمود. انتظار آن است که هر کدام از نمونه ها بر ابعاد خاصی از این ۱۳ بعد، بر اساس استراتژی منابع انسانی خویش تاکید بیشتری نمایند.

    در مورد سوالات مربوط به عملکرد سازمان هم به همین گونه عمل شده است: ۲ سوال برای ارزیابی روحیه سازمانی، ۵ سوال برای ارزیابی عملکرد مالی، و ۱ سوال نیز برای ارزیابی عملکرد سازمان است. بر خلاف دو متغیر قبل، در مورد سوالات مربوط به عملکرد سازمان انتظار آن است که هماهنگی درونی تمامی سوالات مربوط به این متغیر مناسب باشد و همبستگی امتیاز نمونه ها در هر کدام از این سه بعد عملکردی، بالا باشد.

    در طراحی این قسمت سعی گردیده است که سئوالات پرسشنامه تاحد ممکن  قابل فهم باشد. برای طراحی این سوالات از طیف پنج گزینه‌ای لیکرت استفاده گردیده است که یکی از رایج‌ترین مقایسهای اندازه‌گیری به شمار می‌رود. شکل کلی و امتیاز بندی این طیف برای سوالات مربوط به استراتژی های سازمان، به صورت ذیل است. حداکثر موافقت با گویه با امتیاز ۵ و حداقل موافقت با آن امتیاز ۱ تعلق می گیرد.

    شکل کلی: بسیار زیاد زیاد در حد متوسط کم بسیار کم
    امتیاز بندی: ۵ ۴ ۳ ۲ ۱

     

    برای سوالاتی که مربوط به عملکرد سازمان بوده اند نیز شکل کلی و نحوه امتیاز دهی به صورت ذیل بوده است:

    شکل کلی: بسیار مطلوب مطلوب برابر با رقبا نامطلوب بسیار نا مطلوب
    امتیاز بندی: ۵ ۴ ۳ ۲ ۱

    جدول ذیل تقسیم‌بندی سوالات پرسش نامه را برای متغیر های فوق نشان می دهد.

     

     

     

     

     

     

     

    متغیرهای مورد بررسی ابعاد چند گانه متغیر مورد نظر شماره سوالات در پرسشنامه جمع
    استراتژی رقابتی سازمان: تاکید بر نوآوری ۳، ۴، ۵، و ۷ ۳ + ۱
    تاکید بر کاهش هزینه ۶، ۸ ۲
    تاکید بر کیفیت ۱، ۲ ۲
    تعداد سوالات ۸
    استراتژی منابع انسانی سازمان: تاکید بر تامین نیروی پست ها خالی سازمان از منابع درونی

    (در برابر تامین نیرو از بیرون)

    ۲۵ ۱
    تاکید بر شرح شغل های دقیق و مشخص

    (در برابر شرح شغل های غیر دقیق)

    ۲۰ ۱
    تاکید بر مسیر ارتقا و ترفیع واحد (در برابر چند گانه) ۵ ۱
    تاکید فرصت های کار راهه  شغلی چند گانه

    (در برابر فرصت های واحد)

    ۱ ۱
    تاکید بر ارزیابی بلند مدت در ارزیابی عملکرد کارکنان

    (در برابر ارزیابی کوتاه مدت)

    ۱۷ ۱
    تاکید بر ارزیابی گروهی در ارزیابی عملکرد کارکنان

    (در برابر ارزیابی فردی)

    ۱۲ ۱
    میزان تاکید بر اهمیت و ارزش افزایی آموزش در سازمان ۲۴ ۱
    فراهم آمدن برنامه های مسیر شغلی برای تمام کارکنان

    (در برابر تنها کارکنان متخصص)

    ۶ ۱
    میزان بالاتر بودن سطح پرداخت و حقوق پایه نسبت به رقبا ۲۲ ۱
    اهمیت مزایای مالی در بسته های پاداش کارکنان ۹ ۱
    تاکید بر برابری و عدالت درونی در جبران خدمات کارکنان ۲۷ ۱
    تاکید بر برابری و عدالت بیرونی در جبران خدمات کارکنان ۱۰ ۱
    میزان امنیت شغلی کارکنان ۱۸ ۱
    تعداد سوالات ۱۳
    عملکرد سازمان: روحیه سازمانی ۲۳، ۲۸ ۲
    عملکرد مالی ۳، ۸، ۱۱، ۱۶، ۱۴ ۵
    عملکرد کلی ۲۹ ۱
    تعداد سوالات ۸

     

     

    ۳٫۴  روایی و پایایی پرسشنامه

    پس از تدوین طرح مقدماتی پرسشنامه تلاش گردید تا میزان روایی و پایایی پرسشنامه تعیین شود.

     

    پایایی (قابلیت اعتماد) پرسشنامه

    قابلیت اعتماد یا پایایی یکی از ویژگیهای فنی ابزار اندازه‌گیری است. مفهوم یاد شده به این امر سر و کار دارد که ابزار اندازه‌گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه نتایج یکسانی به دست می‌دهد. دامنه ضریب قابلیت اعتماد از صفر (عدم ارتباط) تا ۱+ (ارتباط کامل) است. ضریب قابلیت اعتماد نشانگر آن است که تا چه اندازه ابزار اندازه‌گیری ویژگی‌های با ثبات آزمودنی و یا ویژگیهای متغیر و موقتی وی را می‌سنجد. برای محاسبه ضریب قابلیت اعتماد ابزار اندازه‌گیری شیوه‌های مختلفی به کار برده می‌شود. از آن جمله می‌توان به :

    • اجرای دوباره آزمودن (روش بازآزمایی)
    • روش موازی (همتا)
    • روش تصنیف (دو نیمه کردن)
    • روش کودر – ریچارد سون
    • روش آلفای کرونباخ اشاره نمود.

    در این تحقیق به منظور تعیین پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده گردیده است. این روش برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه‌گیری که خصیصه‌های مختلف را اندازه‌گیری می‌کند به کار می‌رود.

    برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ ابتدا باید واریانس نمره‌های هر زیرمجموعه سوال‌های پرسشنامه و ورایانس کل را محاسبه کرد. سپس با استفاده از فرمول زیر مقدار ضریب آلفا را محاسبه می‌کنیم.

    : تعداد زیر مجموعه‌های سئوال‌های پرسشنامه یا آزمون

    : واریانس زیر آزمون  ام

    : واریانس کل پرسشنامه یا آزمون

    بنابراین به منظور اندازه‌گیری قابلیت اعتماد، از روش آلفای کرونباخ یک نمونه اولیه شامل ۳۰ پرسشنامه پیش آزمون گردید و سپس با استفاده از داده‌های به دست آمده از این پرسشنامه‌ها و به کمک نرم‌افزار آماری Spss میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ برای این ابزار محاسبه شد. نتایج ذیل از این تحلیل به دست آمد.

    از آنجاییکه سوالات مربوط به استراتژی سازمان دارای گویه های ناهماهنگ و بعضا متناقضی می باشد از ۸ سوال مربوط به استراتژی رقابتی سازمان،  سوال ۲۶ به علت پایین بودن بار عاملی آن در سه بعد مربوط به این متغیر از تحلیل حذف گردید. اما در مورد سایر سوالات،  میزان آلفای کرونباخ برای سوالات بُعد نوآوری ۷۶ درصد، برای سوالات بُعد کاهش هزینه ۸۰ درصد به دست آمد و برای سوالات بُعد ارتقا کیفیت ۶۹ درصد محاسبه شده است؛ که گرچه میزان آن پایین است اما در حد قابل قبول می باشد.

    در مورد ۱۳ سوال مربوط به استراتژی مدیریت منابع سازمانی، به ترتیب قبل، بدین علت که این سوالات بر ابعاد متفاوت و گاها متناقضِ با هم، در سیستم مدیریت منابع انسانی تاکید می کنند، برای محاسبه آلفای کرونباخ کل سوالات این بخش از فن تطابق چندگانه استفاده گردید؛ و آلفای کرونباخ برای آن ۸۴ درصد به دست آمد. همچنین اگرچه هر کدام از این سوالات یکی از ابعاد سیستم مدیریت منابع انسانی را نشان می دهند و هر ۱۳ عامل در تحلیل های آماری بعدی مورد استفاده قرار خواهند گرفت اما سوالات این بخش بر اساس مبنای تئوریک تهیه آنها به سه دسته کلی تقسیم گردیدند. گروه اول شامل سوالات ۱، ۱۷، ۱۲، ۲۴، ۶، ۲۲، ۲۷، و ۱۸٫ آلفای کرونباخ برای این سوالات ۸۵ درصد به دست آمد. گروه دوم شامل سوالات ۲۵، ۲۰، ۵، ۱۰، و ۹ که آلفای کرونباخ برای آنها ۷۲ درصد به دست آمد.

    آلفای کرونباخ برای مجموعه سوالات ارزیابی عملکرد نیز به میزان ۸۴ درصد به دست آمد.

    بنابراین آلفای کرونباخ  محاسبه شده برای بخش های مختلف پرسشنامه مورد استفاده، نشان می دهد که این ابزار از قابلیت اعتماد و یا به عبارت دیگر از پایایی لازم برخوردار می‌باشد.

     

    تعیین اعتبار (روایی) پرسشنامه

    مفهوم اعتبار به این پرسش پاسخ می‌دهد که ابزار اندازه‌گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می‌سنجد. بدون آگاهی از اعتبار ابزار اندازه‌گیری نمی‌توان به دقت داده‌های حاصل از آن اطمینان داشت. برای تعیین اعتبار پرسشنامه روشهای متعددی وجود دارد که از جمله این روشها اعتبار محتوا و اعتبار عاملی است. در این پژوهش اعتبار محتوا و اعتبار عاملی سوالات بررسی گردیده است.

     

    اعتبار محتوای پرسش نامه

    اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزای تشکیل دهنده یک ابزار اندازه‌گیری به کار برده می‌شود. اعتبار محتوای یک ابزار اندازه‌گیری به سوالهای تشکیل دهنده آن بستگی دارد. اگر سوالهای پرسشنامه معرف ویژگی‌ها و مهارتهای ویژه‌ای باشد که محقق قصد اندازه‌گیری آنها را داشته باشد، آزمون دارای اعتبار محتوا است. برای اطمینان از اعتبار محتوا، باید در موقع ساختن ابزار چنان عمل کرد که سوالهای تشکیل دهنده ابزار اندازه‌گیری معرف قسمتهای محتوای انتخاب شده باشد. بنابراین اعتبار محتوا، ویژگی ساختاری ابزار اندازه‌گیری است که همزمان با تدوین آزمون در آن تنیده می‌شود. اعتبار محتوای یک آزمون معمولاً توسط افرادی متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می‌شود. اعتبار محتوای این پرسشنامه توسط اساتید راهنما و مشاور  و چند نفر از افراد مطلع از جمله اساتید و دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت  مورد تأیید قرار گرفته است و از اعتبار لازم برخوردار می‌باشد.

     

    اعتبار عاملی پرسشنامه

    اعتبار عاملی صورتی از اعتبار سازه است که از طریق تحلیل عاملی[۲۲۲] بدست می‌آید. تحلیل عاملی یک فن‌آماری است که در علوم انسانی کاربرد فراوان دارد. در حقیقت استفاده از تحلیل عاملی در شاخه‌هایی که در آنها آزمون و پرسشنامه استفاده می‌شود، لازم و ضروری است (‌کلاین، ۱۳۸۰: ۵).

    با استفاده از تحلیل عاملی می‌توان مشخص نمود که آیا پرسشنامه شاخصهای مورد نظر را اندازه‌گیری می‌کند یا خیر. در تحلیل عاملی باید سوالاتی که برای ارزیابی یک شاخص یا صفت خاص طرح شده‌اند دارای یک بار عاملی مشترک باشند.

    به عنوان مثال مجموعه ۸ سوال مربوط به استراتژی رقابتی سازمان، سه عامل کلی نوآوری، هزینه، و کیفیت به عنوان سه شاخص متمایز در بردارد. به هر یک از شاخص‌ها یک عامل[۲۲۳] گفته می‌شود و با  نمایش داده می‌شود به این ترتیب برای ۸ سوال مذکور ۳ عامل کلی با نمادهای ، ،  نشان داده می‌شوند ‌بنابراین مدل تحلیلی این پرسشنامه به صورت زیر خواهد بود :

    : نمره سوال  ام (امتیاز شاخص ام)

    : متوسط نمره سوال  ام

    : ضریب ارتباط بین سوال ام با عامل  ام

    : عامل مشترک سوالات (امتیازات عاملی)

    : خطا

    به طور کلی  را بارهای عاملی[۲۲۴] می‌نامند. که همبستگی یک شاخص با یک عامل را بار عاملی گویند.  ها یا برآورد آنها را که امتیازات عاملی می‌نامند؛ برای ساختن مقیاس‌های عاملی به کار می‌روند. و از رابطه زیر بدست می‌آیند: ( ضرایب امتیاز عامل‌ها می باشد).

     

     

     

    بررسی میزان حجم نمونه در تحلیل عاملی

    برای هر متغیر ۵ تا ۱۰ نمونه و به طور کلی در مجموع حداکثر تا ۳۰۰ نمونه توصیه شده است. به عنوان نمونه اگر منظور پژوهشگر تحلیل عاملی برای ۱۰ متغیر باشد، حداقل باید یک نمونه ۵۰ تایی انتخاب کند (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۲۷۰). بنابراین برای تحلیل عاملی پرسشنامه حاضر که برای استراتژی رقابتی سازمان ۸ متغیر را در قالب ۳ عامل کلی، و برای عملکرد سازمان نیز ۸ متغیر را در قالب سه عامل کلی بررسی می نماید، حداقل ۳۵ نمونه و حداکثر تا ۸۰ نمونه نیاز است. لذا نمونه ۴۲ تایی این تحقیق برای انجام تحلیل عاملی کافی است.

    مراحل اجرای تحلیل عاملی

    برای اجرای یک تحلیل عاملی چهار گام اصلی ضرورت دارد :

    • تهیه یک ماتریس همبستگی از تمام متغیرهای مورد استفاده در تحلیل و برآورد اشتراک[۲۲۵].
    • استخراج عامل‌ها.
    • انتخاب و چرخش[۲۲۶] عامل‌ها برای ساده‌تر ساختن و قابل فهم‌تر کردن ساختار عاملی .
    • تفسیر نتایج .

    در ذیل هر یک از مراحل به صورت خلاصه ارائه می‌شود.

    ۱) تهیه ماتریس همبستگی

    در تهیه ماتریس همبستگی محقق باید تصمیم بگیرد که در قطر اصلی این ماتریس عدد ۱ یا عدد دیگری بگذارد. این عدد که اشتراک نامیده می‌شود، نشانگر نسبت واریانس مشترک بین هر متغیر و عامل‌ها است. مقدار اشتراک بین صفر و ۱ تغییر می‌کند.

    اشتراک صفر حاکی از این است که عامل‌های مشترک هیچ تغییری را در متغیر خاصی تبیین نمی‌کند، و اشتراک ۱ حاکی از این است که تمام تغییرات متغیر خاص توسط عامل‌های مشترک تبیین می‌شود.

    یکی از روشهای معمول برای برآورد این اشتراک محاسبه مجذور همبستگی چند گانه (R2) هر متغیر مستقل از روی سایر متغیرهای مستقل است. این R2 حد پایین برآورد اشتراک را فراهم می‌آورد. نخست این برآورد در قطر اصلی ماتریس همبستگی قرار می‌گیرد و ماتریس تحلیل عاملی می‌شود. از بارهای عاملی به دست آمده مجدداً اشتراک‌های جدید محاسبه می‌شود. چنانچه تفاوت این اشتراک‌ها از اشتراکهای اولیه از مقدار ملاک بیشتر باشد عمل محاسبه عامل‌ها و بار عاملی آنها با قرار دادن اشتراک‌های جدید در قطر اصلی ماتریس تکرارمی‌گردد. اشتراک‌ها معمولاً در دو یا سه تکرار به اشتراک ملاک می‌رسد.

    ۲) استخراج عامل‌ها

    هدف مرحله استخراج عامل‌ها، به دست آوردن سازه‌های زیر بنایی است که تغییرات متغیرهای مورد مشاهده را موجب شده است (حجازی، سرمد، بازرگان، ۱۳۸۰: ۲۷۲-۲۷۱). چندین روش برای استخراج عامل وجود دارد که یکی از متداولترین این روشها به عنوان روش مؤلفه‌های اصلی[۲۲۷] می‌باشد.

    در این روش تحلیل عاملی براساس ماتریس کوواریانس نمونه بدست می‌آید ابتدا مقادیر ویژه (λ i) را حساب کرده و بردارهای ویژه نظیر آن (V) را بدست می‌آوریم. آنگاه تحلیل عاملی برحسب زوج‌های مقدار ویژه – بردار ویژه به صورت زیر مشخص می‌شود.

    که در آن:

     

    آن گاه ماتریس بارهای عاملی به صورت زیر محاسبه می‌شود:

     

     

    ماتریس بارهای عاملی را به صورت زیر می‌توان نشان داد که در آن  تعداد عامل‌ها و  تعداد متغیرها است (نگهبان، ۱۳۸۲ : ۸۸-۸۷ ).

     

    • انتخاب و چرخش عامل‌ها

    تمام عامل‌های استخراج شده مورد علاقه محقق نیست. هدف تحلیل عاملی تبیین پدیده‌های مورد نظر با تعداد کمتری از متغیرهای اولیه است. در وهله اول هدف تعیین تعداد عامل‌هایی است که در تحلیل نگه داشته می‌شوند. بنابراین معمولاً از ملاک‌های ریاضی مانند ملاک کایزر یا آزمون اسکری کتل برای نگه داشتن عامل‌ها استفاده می‌شود.

    براساس ملاک کایزر فقط عامل‌هایی نگه داشته می‌شوند که مجموع مجذور بارهای عاملی آنها (مقدار ویژه) یک یا بیشتر باشد.

    در روش اسکری کتل نمودار مقدار ویژه برای هر عامل ترسیم می‌شود. در نقطه‌ای که شکل منحنی برای مقادیر ویژه به صورت افقی در آید، آن نقطه اسکری نامیده شده و عامل‌هایی که سمت چپ آن قرار دارد عامل‌های واقعی و آنهایی که سمت راست آن قرار دارند عامل‌های خطا قلمداد می‌شود.

    پس از انتخاب عامل‌ها چرخش آنها ضرورت دارد. هدف از چرخش‌ها رسیدن به یک ساختار عاملی ساده است.

    چرخش عاملها به دو صورت متعامد (ناهمبسته) و مایل (همبسته) صورت می‌گیرد. چرخش متعامد عامل‌های به دست آمده با هم همبستگی ندارد، در حالی که در چرخش مایل عامل‌ها با هم همبستگی دارد (بازرگان، سرمد، حجازی، ۱۳۸۰: ۲۷۴-۲۷۳). در این تحقیق چرخش عاملها به صورت متعامد صورت گرفته است که با در نظر گرفتن تغییرات مربعات عناصر ستونی

    برآورد ضرایب عامل‌ها

    را ماکزیمم می‌کند. این روش، متغیرهایی که دارای بار عاملی بزرگی (و یا صفر) روی هر عامل هستند؛ ایجاد می‌کند و در نتیجه تفسیر عامل‌ها را ساده‌تر می‌کند (نگهبان، ۱۳۸۲: ۹۵). به طور کلی دشوارترین مرحله در تحلیل عاملی نامگذاری عامل‌ها است زیرا هیچ معیار خاصی برای این کار وجود ندارد و به طور دقیق نمی‌توان گفت متغیرهایی که از همبستگی بالایی برخوردارند چه وجه مشترکی را اندازه می‌گیرند. زیرا عامل‌ها سازه‌هایی فرضی و تا حدودی قراردادی هستند و ممکن است پژوهشگران مختلف، نامگذاری‌های متفاوتی را برای عامل‌ها داشته باشند (نگهبان، ۱۳۸۲: ۹۰).

    در این تحقیق ابتدا سوالاتی که برای ابعاد سه گانه استراتژی سازمان،  و عملکرد سازمان طراحی شده است، با استفاده ار تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه اول عوامل مربوط به هرکدام بدست آمده است و سپس با استفاده تحلیل عاملی مرتبه دوم این عوامل بدست آمده به عوامل کلی سه گانه (نوآوری، هزینه، و کیفیت، برای استراتژی سازمان، و روحیه سازمانی، عملکرد مالی، و عملکرد کلی برای متغیر عملکرد) تبدیل می شود.

    ۴) تفسیر

    در این قسمت نتایج حاصل از تحلیل عاملی دو متغیر استراتژی رقابتی سازمان و عملکرد سازمانی را مورد بررسی قرار می‌گیرند.

    برای پرسشنامه تحقیق حاضر ماتریس چرخش یافته با استفاده از روش چرخش واریماکس حاصل شده که برای تفسیر و شناسایی عامل‌ها به کار می‌رود به صورت زیر است:

     

    الف ) تحلیل عاملی سوالات مربوط به استراتژی رقابتی سازمان

    برای استراتژی رقابتی سازمان جمعا ۸ سوال طراحی شده است که پس از یک تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه اول نتایج تحلیل عاملی به شرح زیر است :

    همانطور که در جدول ذیل (خروجی SPSS به عنوان ماتریس عاملی چرخش یافته، روش استخراج : تحلیل مولفه اصلی، روش چرخش : واریماکس با نرمال سازی)، مشاهده میشود جمعا سه عامل کلی برای استراتژی استخراج شده است.

    سوالات ۴، ۱۵، و ۲۱ (جستجوی فرصت های جدید کسب و کار، بهبود مستمر محصولات، و تاکید بر هماهنگی میان حوزه های وظیفه ای)، همگی دارای بار عاملی بالا بر روی عامل ۱ می باشند. با توجه به ادبیات تحقیق، امتیاز بالا در این سه سوال نشان دهنده توجه به نوآوری در سازمان است. بنابراین عامل ۱، “نوآوری ” نام گذاری شده است.

    سوالات ۲، و ۷ (قیمت گذاری محصولات پایین تر از رقبا، و تاکید بر کاهش هزینه های بالا سری) دارای بار عاملی بالا بر عامل ۲ می باشند. و به همان ترتیب قبل این عامل “کاهش هزینه ” نام گذاری می شود.

    Rotated Component Matrix(a)

     

    شماره سوال Component
    ۱: (innovation) ۲: (cost reduction) ۳: (quality)
    ۲ -.۴۲۸ .۷۴۲ -.۰۸۱
    ۴ .۸۴۶ -.۱۲۵ -.۱۹۶
    ۷ -.۲۷۰ .۸۵۱ -.۰۱۱
    ۱۳ -.۲۰۵ .۰۲۵ .۸۱۱
    ۱۵ .۸۱۱ -.۲۲۶ .۰۰۶
    ۱۹ .۲۲۲ .۱۰۷ .۸۴۱
    ۲۱ .۸۱۲ -.۰۹۲ .۲۰۸
    ۲۶ -.۱۲۱ -.۶۶۸ -.۳۴۵

    Extraction Method: Principal Component Analysis.

    Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

    a  Rotation converged in 5 iterations.

     

    سوالات ۱۳، و ۱۹ (تاکید بر کیفیت، و کنترل دقیق عملکرد و رفتار) هم دارای بار عاملی بالا بر عامل ۳ می باشند. این عامل نیز به عنوان “کیفیت ” نام گذاری می شود.

    در این بین سوال ۲۶ (نخستین معرفی کننده برند ها و مارک های تجاری جدید) به دلیل عدم تناسب جایگاه آن در ساختار عاملی بدست آمده  و همچنین به دلیل کم بودن بار عاملی از روند تحلیل حذف می گردد..

    این سه عامل روی هم جمعا در حدود ۷۲ درصد واریانس استراتژی رقابتی سازمان را تبیین می کنند که نشان دهنده درصد روایی این سوالات است.

     

    ب ) تحلیل عاملی سوالات مربوط به عملکرد سازمان

    برای عملکرد سازمان ۸ سوال طراحی شده است که پس از یک تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه اول نتایج تحلیل عاملی به شرح زیر است :

    همانطور که در جدول ذیل (خروجی SPSS به عنوان ماتریس عاملی چرخش یافته، روش استخراج : تحلیل مولفه اصلی، روش چرخش : واریماکس با نرمال سازی)، مشاهده میشود جمعا ۲ عامل کلی برای عملکرد استخراج شده است.

     

     

     

     

    Rotated Component Matrix(a)

     

     شماره و نوع سوال Component
    ۱

    (Overal & Financial)

    ۲ (Morale)
    ۳:   نرخ بازگشت سرمایه .۸۲۰ .۱۳۱
    ۸: سهم بازار .۸۵۰ .۱۱۶
    ۱۱: رشد سودآوری .۶۹۹ .۳۶۱
    ۱۴:  نرخ غیبت کارکنان .۱۴۴ .۸۴۲
    ۱۶: رشد فروش .۷۴۶ .۱۱۶
    ۲۳:  نرخ جابجایی کارکنان .۲۱۰ .۸۵۵
    ۲۸:روحیه کلی .۲۲۰ .۸۵۴
    ۲۹: عملکرد کلی سازمان .۵۹۶ .۳۵۷

    Extraction Method: Principal Component Analysis.

    Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

    a  Rotation converged in 3 iterations.

     

    به ترتیب قبل از روی مفهوم و نام سوالات، و با توجه به ادبیات تحقیق می توان عوامل را نام گذاری نمود. اگرچه انتظار بوده است که سه عامل کلی از این تحلیلی برای عملکرد سازمان به دست آید، اما عملکرد کلی سازمان دارای با عاملی بالا بر عامل اول، و بار عاملی مناسبی بر روی عامل دوم می باشد. به هر حال با توجه به مفاهیم و تئوری های موجود این مساله خللی در تحلیل ما ایجاد نخواهد کرد. این سوال به همراه سوالات ۳، ۸، ۱۱، و ۱۶ (نرخ بازگشت سرمایه، سهم بازار، رشد سودآوری، و رشد فروش)، عامل «عملکرد مالی و کلی» نام گذاری می شوند. سوال های ۱۴، ۲۳، و ۲۸ (نرخ غیبت، نرخ جابجایی، و روحیه کلی کارکنان) نیز که همگی شاخص های روحیه و تعهد سازمانی را در مقایسه با رقبا ارزیابی می نمایند نیز دارای بار عاملی بالا بر عامل دو می باشند. بنابراین این عامل هم به عنوان عامل «روحیه» نام گذاری شده است. همانطور که مشاهده می شود در این تحلیل هیچ کدام از شاخص ها دارای بار عاملی منفی بر روی این دو عامل نبوده اند، که موید بیشتر قابلیت اعتماد عاملی ابزار است.

    این ۲ عامل جمعا در حدود شصت و هفت درصد واریانس سرمایه عملکرد سازمانی را تبیین می کنند، که نشان دهنده درصد روایی سوالات عملکرد سازمان می باشند.

     

     

    ب ) تحلیل عاملی سوالات مربوط به استراتژی مدیریت منابع انسانی سازمان

    در مورد سوالات مربوط به استراتژی منابع انسانی سازمان اگرچه تمام این ۱۳ سوال به عنوان عوامل جداگانه و مستقل در تحلیل های آتی وارد خواهند شد، و تحلیل عاملی چندان ضرورت نمی یابد اما به منظور اطمینان از اعتبار عاملی این سوالات، تحلیل عاملی در مورد آنها نیز صورت گرفته است.

                                         Rotated Component Matrix(a)

    سوال

     

    Component
    ۱:

     facilitation

    ۲: Accumulation ۳: utilization
    ۱: Career path (Broad[5]>>Narrow[1]) .۷۱۷ .۲۰۹ -.۲۳۶
    ۵: Promotion ladder (Multiple[5]>>Single[1]) .۱۰۷ -.۷۷۲ .۱۲۰
    ۶: Career development Path (All-around[5]>>Professional[1]) .۶۳۷ .۴۷۹ -.۱۲۹
    ۹: Emphasis on financial incentives (High[5]>>Low[1]) -.۳۰۲ -.۱۷۹ .۷۲۹
    ۱۰: Emphasis on External pay equity (High[5]>>Low[1]) -.۶۰۵ -.۲۰۵ .۵۴۷
    ۱۲: Unit criteria of Performance assessment (Group[5]>>Individual[1]) .۸۵۰ .۰۷۴ -.۱۷۳
    ۱۷: Timing criteria of Performance assessment

    (Long-term[5]>>Short-term[1])

    .۸۱۷ .۰۲۲ -.۲۴۹
    ۱۸: Job security (High[5]>>Low{1]) .۲۸۸ .۷۰۱ -.۱۲۵
    ۲۰: Explicitness of job description (Explicit[5]>>Inexplicit[1]) -.۰۷۳ -.۱۱۵ .۸۹۰
    ۲۲: Base pay compare with that of other companies (High[5]>>Low[1]) .۵۹۱ .۴۸۳ -.۰۴۰
    ۲۴: Emphasis on employee training  (High[5]>>Low[1]) .۲۶۸ .۷۳۳ -.۱۸۹
    ۲۵: Fill job vacancies (internal[5]>>External[1]) -.۳۹۵ -.۵۰۴ .۴۵۷
    ۲۷: Emphasis on internal pay equity (High[5]>>Low[1]) .۵۶۵ .۴۹۴ -.۰۸۶

    Extraction Method: Principal Component Analysis.

    Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

    a  Rotation converged in 4 iterations.

     

    یافته های حاصل از تحلیل عاملی سوالات استراتژی منابع انسانی سازمان، نشان دهنده اعتبار عاملی این سوالات می باشد. همانطورکه مشاهده می شود تحلیل عاملی سه عامل کلی را در سوالات متمایز نموده است.

    مجموعه سوالاتی که دارای بار عاملی بالا در عامل اول می باشند، عبارتند از سوالات ۱، ۶، ۱۲، ۱۷، ۲۲، و ۲۷٫ بر اساس نوع سوالات و ادبیات تحقیق انتظار آن است که سازمان هایی که استراتژی تسهیل سازی را برای مدیریت کارکنان خود به کار می گیرند در این سوالات امتیاز بالایی را کسب نمایند. بنابراین عامل اول “تسهیل سازی ” نام گذاری شده است.

    سوالات ۹، ۱۰، ۲۰، و ۲۵ نیز بار عاملی بالایی را در عامل دوم به دست آورده اند. مطابق با ادبیات تحقیق سازمان هایی که استراتژی بهره گیری را برای مدیریت کارکنان اتخاذ می نمایند، می بایست نمره بالایی را در این سوالات کسب نمایند. بنابر این این عامل نیز به همان ترتیب ” بهره گیری ” نامیده شده است.

    بررسی عامل سوم ما را به نتایج جالبی می رساند. مطابق با ادبیات تحقیق سازمان هایی که استراتژی تجمیع را برای مدیریت کارکنان خود به کار می گیرند می بایست درصدد ارتقا و بهبود تعهد کارکنان خویش باشند. در عین حال نیز می بایست امتیازی میانه هر دو طیف تسهیل سازی و بهره گیری در اقدامات منابع انسانی به دست آورند. بررسی سوالاتی که بار عاملی بالایی را در عامل دوم نشان می دهند ما را به این نتیجه می رساند که این عامل را “تجمیع ” بنامیم. در این عامل سوالات ۱۸، و ۲۴ (امنیت شغلی و تاکید بر آموزش) دارای بیشترین بار عاملی می باشند. در عین حال بار عاملی سایر سوالات در این عامل در میانه بارهای عاملی دو عامل دیگر است.

    در مجموع این سه عامل توانسته اند در حدود ۶۶ درصد واریانس نمرات سوالات استراتژی منابع انسانی را توضیح دهند.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     جامعه و نمونه آماری

    جامعه آماری

    یک جامعه آماری عبارت است از مجموعه‌ای از افراد یا واحدها که دارای حداقل یک صفت مشترک باشند. صفت مشترک صفتی است که بین همه عناصر جامعه آماری مشترک و متمایز کننده جامعه آماری از سایر جوامع باشد (آذر، مومنی، ۱۳۸۳، ج ۱: ۵).

    جامعه آماری در این تحقیق ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران (به معرفی سازمان مرکزی بورس اوراق بهادار تهران  بر اساس شاخص ها بازار و اطلاع رسانی) که دفتر مرکزی آنها در استان  تهران قرار دارد  می باشد.

    قلمرو مکانی تحقیق

    قلمرو مکانی این تحقیق شرکت های برتر بورس اوراق بهادار تهران واقع در  استان تهران می‌باشند.

    قلمرو زمانی تحقیق

    قلمرو زمانی این پژوهش اوایل مرداد ماه  سال ۸۵ تا اواخر شهریور ماه ۸۵  می باشد.

     

    نمونه آماری و روش محاسبه حجم نمونه

    از آنجا که جامعه  آماری این تحقیق ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران، جامعه ای محدود است، لذا در این تحقیق از فرمول نمونه گیری جامعه محدود برای نمونه گیری استفاده شده است. پس از محاسبه، میزان نمونه این تحقیق ۷۰  نمونه معین گردید. تعداد برگشتی های پرسش نامه نیز ۴۳ عدد بوده است. و بقیه نمونه ها از تحلیل حذف گردیدند

     

    روشهای نمونه‌گیری

    برای نمونه‌گیری می‌توان از روشهای متنوعی استفاده نمود که مهمترین این روشها به شرح زیر می‌باشد.

    نمونه‌گیری تصادفی ساده

    روش نمونه‌گیری سیستماتیک

    نمونه‌گیری طبقه‌ای [۲۲۸]

    نمونه‌گیری خوشه‌ای[۲۲۹]

    نمونه‌گری مرحله‌ای [۲۳۰]

    در این تحقیق، برای نمونه گیری از روش نمونه گیری تصادفی ساده استفاده گردیده است.

     

    روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات

    در این تحقیق، برای تجزیه و تحلیل داده‌های بدست آمده از نمونه‌ها هم از روشهای آمار توصیفی و هم از روشهای آمار استنباطی استفاده شده است. در واقع ابتدا متغیرهای تحقیق را به کمک روشهای آمار توصیفی مورد آزمون قرار داده‌ایم.

    روشهای آماری مورد استفاده در این تحقیق عبارتند از :

     

     

    تحلیل خوشه ای

    تحلیل خوشه ای یک روش گام به گام (الگوریتم) برای گروه بندی افراد یا اشیا می باشد. جستجو در داده ها به منظور یافتن ساختار گروه بندی های “طبیعی” یک تکنیک مهم اکتشافی است. گروه بندی می تواند وسایل و تدابیر غیر رسمی برای تعیین ابعاد (چند بعدی بودن)، تشخیص یک طرح یا الگو، و پیشنهاد فرضیه ای جالب درباره روابط بین چیزها به دست دهد. برای مثال در بازاریابی می توان برای تشخیص اشخاصی که دارای عادت های مشابهی برای خرید هستند تحلیل خوشه ای را به کار برد، و از طریق بررسی ویژگیهای آنها استراتژی های آینده بازاریابی را به گونه موثر تر هدف قرار داد. در کل هر زمان بخواهیم انبوهی از اطلاعات را به صورت توده های با معنا و قابل کنترل طبقه کنیم، تحلیل خوشه ای می تواند تدبیر مفید و ارزنده ای باشد. تحلیل خوشه ای (که اصطلاح آن نخستین بار توسط تریان[۲۳۱] در سال ۱۹۳۹ به کار برده شد) نوعی تکنیک طبقه بندی برای تشکیل گروه های همگون در مجموعه پیچیده ای از داده هاست. این تکنیک با سایر روش های طبقه بندی متفاوت است. طبقه بندی با تعداد معلوم و مشخصی از گروه ها ارتباط دارد و هدف آن اختصاص مشاهده های جدید به یکی از این گروه هاست. برای مثال تفاوت تحلیل خوشه ای با تحلیل تشخیصی ( که در این تحقیق از این تحلیل هم استفاده خواهد شد) در آن است که تحلیل تشخیصی، مستلزم دانستن عضویت گروهی برای مواردی است که در استنتاج طبقه بندی به کار می رود. اما تحلیل خوشه ای یک تکنیک ابتدائی است که به هیچ مفروضه ای درباره تعداد یا ساختار گروه ها متکی نیست. در تحلیل خوشه ای، عضویت گروهی برای همه مشاهده ها نامعلوم، و حتی تعداد گروه ها نیز نامشخص است. هدف این تکنیک تشخیص گروه ها یا خوشه های همگون است. در تحلیل خوشه ای مرتب کرده مشاهده ها به شکل گروهها یا خوشه ها به گونه ای است که درجه همخوانی بین اعضای یک خوشه قوی و درجه همخوانی بین اعضای خوشه ها مختلف ضعیف باشد. بنابراین تحلیل خوشه ای یک ابزار اکتشاف است که می تواند همخوانی ها و ساختار موجود در داده ها را آشکار سازد.

     

     

    فاصله و مشابهت در تحلیل خوشه ای

    مفاهیم “فاصله[۲۳۲] ” و “مشابهت[۲۳۳] ” از مفاهیم اساسی بسیاری از تکنیک های آماری است. فاصله اندازه ای است که نشان می دهد دو چیز تا چه حد جدا از یکدیگرند، در حالیکه مشابهت شاخص نزدیکی آنها با یکدیگر است. این مفاهیم در تحلیل خوشه ای دارای اهمیت ویژه ای است، و پژوهشگر قبل از اجرای تحلیل، نخست می بایست یک مقیاس کمی را که بر پایه آن همخوانی[۲۳۴] بین چیز ها اندازه گرفته می شود را توسعه دهد. از جمله مهم ترین و پرکار برد ترین اندازه های فاصله که در تحلیل خوشه ای کاربرد دارد، فاصله اقلیدسی[۲۳۵] و مجذور فاصله اقلیدسی است.

    فاصله اقلیدسی. سرراست ترین راه برای تعیین فاصله بین چیزها در یک فضای چند بعدی محاسبه فاصله های اقلیدسی است. اگر m تعداد متغیرها،  مقدار متغیرj برای نفر iام باشد، فاصله اقلیدسی بین k و l عبارت است از:

     

    این شاخص احتمالا متداول ترین نوع فاصله است، و در یک فضای دو یا سه بعدی، فاصله هندسی واقعی بین موارد موجود در آن فضا می باشد. فاصله اقلیدسی دارای این مزیت بخصوص است که در محاسبه آن، فاصله بین دو چیز تحت تاثیر افزودن چیزهای جدیدی در تحلیل (که امکان دارد خیلی پرت نیز باشند) نیست.

     

    مجذور فاصله اقلیدسی. در مواردی که مایل باشیم به مشاهده هائی که فاصله زیادتری با یکدیگر دارند وزن بیشتری بدهیم، می توانیم فاصله اقلیدسی را به توان ۲ برسانیم؛ یعنی از فرمول زیر استفاده کنیم.

    به عبارت دیگر مجذور فاصله اقلیدسی از طریق پیدا کردن تفاوت نمره ها، مجذور کردن این تفاوت ها، و جمع کردن این مقادیر در کل نیمرخ محاسبه می شود. مجذور فاصله اقلیدسی برای هر دو زوج نمره میزان نزدیکی و مجاورت آن را نشان می دهد. این شاخص همان مزایا و عدم مزایای فاصله اقلیدسی را داراست.

    مجذور فاصله اقلیدسی معمولا با سانتروئید (میانه) و روشهای وارد[۲۳۶] به کار می رود. سانتروئید یک خوشه، نقطه متوسط در یک فضای چند بعدی است که از طریق ابعاد آن تعریف می شود، و در یک معنا مرکز ثقل خوشه مربوطه است. روش وارد شاخصی از خطای درون گروه ها در هر مرحله از خوشه بندی به دست می دهد. این شاخص را می توان برای کمک به انتخاب بهترین گروه بندی رسم نمود.

     

    ملاحظات و گام های اساسی در خوشه بندی

    وقتی پژوهشگر اطمینان یابد که تحلیل خوشه ای یک استراتژی سازنده برای کاهش داده های اوست، می تواند تحلیل خوشه ای را با گام های معینی شروع کند. این گامها بالقوه پیچیده است، بویژه اگر فرایند خوشه بندی مستلزم تصمیم های ضمنی باشد. این تصمیمهای ضمنی بویژه از این لحاظ اهمیت دارد که در نهایت هم انواع خوشه هایی که تولید می شود و هم سهم آن خوشه ها را در پیشبرد دانش و عمل تعیین می کند.

    الف: اندازه گیری مجاورت ها

    روشهای خوشه بندی برای جستجو در یک ماتریس مجاورت به منظور عناصری که بیشترین شباهت را با هم داشته باشند به کار می رود. نخستین گام محاسباتی در اجرای تحلیل خوشه ای تهیه ماتریسی است که شباهت بین مشاهده را نشان دهد. برای مجاورت چنانچه گفته شد تعداد زیادی اندازه های ریاضی وجود دارد که بالقوه می تواند جنبه هایی از شباهت (یا عدم شباهت) را به طرق مختلف نشان دهد. در علوم رفتاری، متداول ترین اندازه ها دو شاخص مجاورت همبستگی و مجذور فاصله اقلیدسی است.

    ب: انتخاب روش خوشه بندی

    برای تحلیل خوشه ای، گزینه های انتخابی برای روش های خوشه بندی متعدد است. از جمله آنها می توان به روش های سلسله مراتبی و غیر سلسله مراتبی اشاره کرد. روش های سلسله مراتبی یک نظام بالقوه از درخت خوشه بندی به دست می دهد به گونه ای که خوشه های کوچکتر به گونه متوالی درون خوشه های بزرگتر آرایش داده می شود. اما کاربرد روش های غیر سلسله مراتبی برای مواردی مناسب است که درباره تعداد احتمالی خوشه ها دانش قبلی در دست باشد و یا مایل باشیم یک طبقه بندی پیش تجربی داشته باشیم.

    ج: ارزشیابی و تعمیم خوشه ها

    هرچند بیشتر تکنیک های خوشه بندی از لحاظ تشریح مجموعه داده ها چند متغیری به صورت گروه های همگون برای گروه نمونه و متغیر های خاص آن کاملا توانمند هستند اما هرگز نمی بایست به نتایج خوشه بندی اطمینان بیش از حد نمود. در واقع خوشه هایی که در مرحله نخست تشکیل می شود می بایست به طرق مختلف آزمون شود و مورد بررسی قرار گیرد.

     

    روش های مختلف تشکیل خوشه ها

    در حالت کلی پرکاربرد ترین روش های تحلیل خوشه ای روش های سلسله مراتبی و غیر سلسله مراتبی است. در روش های سلسله مراتبی خوشه ها به دو طریق تشکیل می شود: ۱) از طریق گروه بندی مشاهده ها به صورت مشاهده ها بزرگتر و بزرگتر تا موقعی که همه مشاهده ها اعضای یک خوشه واحد باشد، ۲) ابتدا مشاهده ها در یک خوشه واحد گروه بندی و سپس خوش ها تقسیم می شوند تا موقعی که به تعداد مشاهده ها خوشه وجود داشته باشد. اما گروه دیگر روش ها، روش ها غیر سلسله مراتبی است.  این روش ها یا ۱) از روی بخش بندی اولیه مشاهده ها به صورت گروه ها، و یا ۲) از روی یک مجموعه نقاط اولیه (به نام seed) شروع می شود. به بیان دیگر یک راه برای شروع، انتخاب تصادفی نقاط اولیه از میان مشاهده ها، و راه دیگر بخش بندی تصادفی مشاهده ها به شکل گروه های اولیه است. از میان این روشها، روش k میانگین (که در بسته های نرم افزاری k-means خوانده می شود) از همه متداول تر است. این روش مستلزم آن است که پژوهشگر تعداد خوشه های مورد انتظار را از قبل مشخص کند. این روش بر پایه اطلاعات اولیه، سانتروئید ها را برای مجموعه ای از خوشه های آزمایشی محاسبه می کند، هر مشاهده را در خوشه ای که دارای نزدیک ترین سانتروئید نسبت به آن باشد جای می دهد، و سپس دوباره سانتروئیدها را محاسبه و مشاهده ها را جایگزین می نماید و این فرایند تکرار می شود تا موقعی که هیچ گونه تغییری در عضویت گروهی ایجاد نشود. روش k-means با توجه به تعداد مشخصی از خوشه ها (که توسط پژوهشگر تعیین می شود) با این هدف که پراکندگی درون خوشه ها را کمینه و پراکندگی بین آنها را بیشینه سازد، مشاهده را جا به جا می سازد. به بیان دیگر، هدف این روش گروه بندی مشاهده ها به صورت تعداد مشخصی از خوشه می باشد و برنامه کامپیوتری برای ارزشیابی میزان مناسب بودن این گروه بندی در هر گام از تکرار مقادیر نسبی تغییر پذیری درون خوشه ها را با تغییر پذیری بین گروه ها مقایسه می کند. این روش مشابه تحلیل واریانس اما در جهت معکوس است، فرض کنید در مجموعه ای از مشاهده ها یا متغیرها دارای فرضیه ای درباره تعداد خوشه ها باشند. چنانچه به برنامه نرم افزاری دستور دهیم دقیقا ۳=k خوشه را که تا حد ممکن متمایز از هم باشد تشکیل دهد. این نوعی مساله پژوهشی است که می تواند در الگوریتم خوشه بندی k-means عنوان شود، زیرا این روش دقیقا k خوشه مختلف را با بیشترین تمایز ممکن تولید می کند. این روش مشابه تحلیل واریانس در جهت معکوس است. بدین گونه که آزمون معنادار بودن در ANOVA، تغییر پذیری بین گروه ها را در برابر تغییر پذیری درون گروه ها ارزشیابی می کند (در واقع این فرضیه را که میانگین های گروه ها با یکدیگر متفاوت هستند را می آزماید). اما در خوشه بندی k-means، برنامه ابتدا با k خوشه تصادفی شروع و سپس مشاهده های درون و بیرون آنها را جا به جا می کند تا وقتی که معنادارترین نتایج ANOVA، به دست آید. با اجرای این روش، ایده آل این است که میانگین های بسیار متفاوتی برای بیشتر ابعاد به دست آید. اندازه مقدار F حاصل از ANOVA که در هر تعداد مورد نظر تا چه حد بین خوشه ها تمایز ایجاد می کند.

     

    تجزیه و تحلیل خوشه ای در تحقیقات مدیریت استراتژیک

    پژوهش های مدیریت استراتژیک بر روابط میان استراتژی، محیط، رهبری/ سازمان، و عملکرد متمرکز می باشند. هر کدام از این ۴ سازه، مفاهیمی چند بعدی هستند. به عنوان مثال استراتژی ترکیبی از توجه به محتوا و فرایند را در بر دارد. به گونه مشابه، محیط نیز ممکن است به گروه های وظیفه ای و عمومی طبقه بندی می گردد. رهبری/ سازمان نیز شامل عناصری از جمله ساختار و فرهنگ است. عملکرد شامل حداقل سه بعد است: عملکرد مالی، عملکرد عملیاتی و اثربخشی کلی(Hatten et al., 1978)

    چند بعدی بودن مفاهیم مدیریت استراتژیک این سوال را مطرح خواهد نمود، که چگونه می توان ترکیبات خاصی را بر اساس هر کدام از این ابعاد برای تشریح سازمان ها به گونه ای دقیق تعریف نمود؟ یکی از پاسخ ها به این سوال، شناخت “الگوهای سازمانی ” است: سازمان هایی که نیم رخ یکسانی را در ارتباط با متغیر های مفهومی نشان می دهند، همگی در درون یک الگوی مشابه قرار می گیرند. به عنوان مثال گروه های استراتژیک پورتر، و یا نوع شناسی های مایلز و اسنو از استراتژی های سازمان از این جمله اند. هر کدام از این گرو ه های استراتژیک دربردارنده ترکیبات متفاوتی از متغیر های ذکر شده با میزان و درجه ای متفاوت می باشند(Hatten et al., 1978).

    اما چالش اصلی در پژوهش های مدیریت استراتژیک این است که چگونه و با چه فنون معتبری می توان سازمان ها را بر اساس این الگوهای شناخته شده طبقه بندی نمود و با توجه به نمره آنها در هر کدام از ابعاد متغیر ها،آنها را در داخل هر کدام از این الگو ها جای داد (Hatten et al., 1978).

    بنابراین به علت تاکیدات مدیریت استراتژیک بر شناخت گروه ها و الگوهای سازمانی مشابه، فنی که بدین منظور مورد استفاده قرار گرفته است تجزیه و تحلیل خوشه ای است؛ که به عنوان یک متدلوژی متداول در عمده پژوهش های مدیریت استراتژیک به کار گرفته شده است(Ketchen & Shook, 1996).

    قبل از این تلاش ها، جستجو برای شناخت الگو های متمایز از هم متمرکز بر ادبیات اقتصاد صنعتی و اقتصاد سازمان بوده است؛ جائیکه گروه های متمایز با توجه به تعداد محدودی از متغیر ها، اغلب فقط یک یا دو عدد، شناخته می شدند(). چنین تحلیل هایی اگرچه به پژوهشگر اجازه طرح بندی[۲۳۷] ساختار نمونه ها را می دادند اما در گروه بندی مفاهیم و سازه ها بر اساس نمره ابعاد چند گانه آنها ناتوان بوده اند(Ketchen & Shook, 1996).

    تجزیه و تحلیل خوشه ای با توجه به نمره هر کدام از نمونه ها (به عنوان مثال سازمانها) طوری آنها را دسته بندی می نماید که واریانس آماری میان نمونه های درون هر گروه کمینه، و بین گروه های گوناگون پیشینه شود. به ویژه تجزیه و تحلیل خوشه ای به کارگیری ابعاد چندگانه را که برای تعریف و تمایز الگوهای گوناگون قرار می گیرند را برای طبقه بندی نمونه ها ممکن می سازد. به عنوان مثال، هاتن و همکارانش (۱۹۷۸) در پژوهش خود، ۱۶ متغیر شامل تولید، مالی، استراتژی های بازار، و نیز ابعاد محیطی را در تحلیل خوشه ای وارد نمودند و بر آن اساس سازمان های مورد بررسی خود را طبقه بندی نمودند. بنابراین تجزیه و تحلیل خوشه ای می تواند تشریح مناسبی را (که از غنای لازم هم برخوردار باشد) از الگوهای متمایز سازمانی، بدون آنکه تعریف دقیقی از مدل داشته باشد، فراهم می آورد.

    با وجود کاربرد گسترده تحلیل خوشه ای در تحقیقات مدیریت استراتژیک، انتقادات چندی نیز بر آن وارد شده است. از جمله مهم ترین این انتقادات این است که در تحلیل خوشه ای اعتماد گسترده ای به قضاوت پژوهشگر می شود. در واقع این انتقاد از اینجا ناشی می شود که تحلیل خوشه ای برخلاف سایر فنون آماری دیگر نظیر رگرسیون و یا تحلیل واریانس، نوعی آزمون آماری را پیشنهاد نمی دهد (مثلا آماره F) و نمی تواند پاسخ روشن و واضحی را در باره پشتیبانی و یا عدم پشتیبانی از فرضیه مورد نظر را فراهم آورد. به جای آن به میزان زیادی این محقق است که درباره معنی دار بودن نتایج حاصل از تحلیل خوشه ای قضاوت می نماید(Ketchen & Shook, 1996).

    به منظور رفع این اشکال کچن و شوک[۲۳۸] (۱۹۹۶) استفاده از سایر آزمون های آماری نظیر تحلیل تشخیصی، یا روش های تحلیل واریانس را برای آزمون معنی دار بودن خوشه بندی های فراهم آمده از تجزیه و تحلیل خوشه ای پیشنهاد می دهند.

    بنابراین تجزیه و تحلیل خوشه ای چنانچه با استفاده از سایر فنون آماری مناسب، برای آزمون معنا داری خوشه ها، همراه شود می تواند فن مناسبی برای گروه بندی نمونه ها بر اساس مجموعه ای از متغیرها و ابعاد آنها مورد استفاده قرار گیرد(Ketchen & Shook, 1996).

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

     

     

     

     

     

     

    فصل چهارم:

    تجزیه و تحلیل داده ها

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    مقدمه

    تجزیه و تحلیل داده‌ها برای بررسی صحت و سقم فرضیات برای هر نوع تحقیق از اهمیت خاصی برخوردار است. امروزه در بیشتر تحقیقاتی که متّکی بر اطلاعات جمع‌آوری شده از موضوع مورد تحقیق می‌باشد؛ تجزیه تحلیل اطلاعات از اصلی‌ترین و مهمترین بخشهای تحقیق محسوب می‌شود. داده‌های خام با استفاده از فنون آماری مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند و پس از پردازش به شکل اطلاعات در اختیار استفاده کنند گان قرار می‌گیرند.

    روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات در تحقیقات مدیریت استراتژیک به علت ماهیت خاص این گونه تحقیقات، با چالش هایی چند مواجه می باشد و نیازمند شیوه های خاص تری برای تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده می باشند (Cheken & Shook, 1996). چند بعدی بودن متغیر ها در این نوع تحقیقات، و نیاز به گروه بندی های دقیق نمونه های مورد بررسی، و بررسی میزان تطابق و همردیفی متغیرهای تحقیق از جمله چالش های اینگونه تحقیقات برشمرده شده است (Cheken & Shook, 1996) که این تحقیق نیز مواجه با آنها می باشد. در این گونه تحقیقات می بایست از طریق تحلیل های آماری مناسب ابتدا ابعاد مختلف متغیر ها را از یکدیگر متمایز نمود تا بتوانند مبنایی دقیق برای گروه بندی نمونه های تحقیق قرار گیرند. سپس بر اساس این ابعاد به طبقه بندی نمونه ها پرداخت. انواع روشهای طبقه بندی نیز در این نوع تحقیقات نیز هر کدام با نقاط قوت و ضعفی مواجه است. اما متداول ترین روش برای اختصاص نمونه ها به انواع گروه های استراتژیک تحلیل خوشه ای است. در عین حال توصیه شده است، با استفاده از سایر روش های آماری معنی دار بودن این گروه بندی ها را آزمون نمود(Cheken & Shook, 1996). سپس تحلیل های گوناگون را برای آزمون فرضیه ها در این تحقیقات به کار برد.

    در این تحقیق، به منظور شناخت ابعاد گوناگون متغیر ها از تحلیل عاملی استفاده گردیده است. و ابعاد گوناگون این متغیر ها، به عنوان مثال انواع سه گانه استراتژی رقابتی سازمان در این تحقیق، با توجه به بار های عاملی هر کدام از گویه های ابزار اندازه گیری شناسایی و تشخیص داده شده اند. سپس به منظور گروه بندی نمونه ها از مانند اکثر تحقیقات این حوزه از تحلیل خوشه ای استفاده گردیده است، سپس به منظور آزمون معنی دار بودن این گروه بندی ها و تعیین نوع استراتژی هر سازمان از تحلیل خوشه ای استفاده گردیده است. نتایج تحلیل خوشه ای وزن هر کدام از ابعاد متغیر ها را (متغیر های تشخیصی) در هر کدام از گروه بندی ها نشان خواهد داد؛ و از این طریق هر کدام از خوشه ها و گروه ها نام گذاری شده و در پی آن نام گروه و خوشه ای (در این جا نوع استراتژی) که هر نمونه به آن تعلق دارد مشخص خواهد شد.

    با مشخص شدن گروه بندی نمونه ها با توجه به هر کدام از ابعاد متغیر ها، می توان آزمون های گوناگون را در مورد آنها اجرا نمود. در این تحقیق پس از مشخص شدن استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی هر کدام از نمونه ها (سازمان ها)، کیفیت همردیفی میان این دو استراتژی برای هر سازمان مشخص خواهد شد. نهایتا با استفاده از آزمون t مقایسه میانگین ه، آزمون من- ویتنی، و مدل های عمومی خطی و تحلیل واریانس به آزمون فرضیه های این تحقیق خواهیم پرداخت که آیا کیفیت هم ردیفی میان استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی رقابتی سازمان تاثیری مثبت بر عملکرد سازمان نشان می دهد.

     

    سنجش استراتژی رقابتی سازمان

    همانطور که گفته شد برای سنجش استراتژی رقابتی سازمان ۸  سوال پرسش نامه به گونه ای طراحی گردید که سوالات در بردارند ابعاد تاکید بر نوآوری، کیفیت، و کاهش هزینه باشد. بدین ترتیب تلاش شد تا از طریق ارزیابی میزان تاکید پاسخ دهندگان بر هر کدام از این ابعاد، که با امتیاز بالاتر آنها در سوالات مربوطه مشخص خواهد شد، استراتژی رقابتی سازمان را معلوم و معین نمود. مراحل مشخص نمودن استراتژی رقابتی نمونه ها (سازمان ها)، شامل انجام تحلیل عاملی برای تعیین ابعاد گوناگون استراتژی سازمان (که همان فاکتور های خروجی این تحلیل می باشند)، انجام تحلیل خوشه ای برای تعیین گروه بندی های موجود میان نمونه ها، و نهایتا انجام تحلیل تشخیصی برای آزمون معنی دار بودن گروه بندی ها و تعیین نوع استراتژی هر گروه می باشد. در ذیل این مراحل به همراه بخشی از خروجی هر کدام از این تحلیل ها تشریح خواهد شد.

     

    الف: انجام تحلیل عاملی[۲۳۹]

    به منظور تعیین میزان هماهنگی گویه هایی که برای هر کدام از ابعاد استراتژی (نوآوری، کیفیت، هزینه) طراحی گردیده است، از تحلیل عاملی استفاده گردید. علاوه براین از طریق این تحلیل می توان این ابعاد (فاکتور ها) را با توجه به بار عاملی گویه ها بر هر کدام از فاکتورها از یکدیگر متمایز و نام گذاری نمود. که نهایتا از این طریق نمرات هر کدام از نمونه ها، هر کدام از این فاکتورها (ابعاد استراتژی) مشخص خواهد شد و می توان تحلیل های آتی را برای گروه بندی نمونه ها انجام داد. خروجی حاصل از انجام تحلیل عاملی که از طریق بسته نرم افزاری  spss انجام شده است به صورت ذیل است. جدول ماتریس عاملی چرخش یافته را نشان می دهد:

     

     

     

     

     

     

     

    جدول ۴-۱: Rotated Component Matrix(a)

                                                                        

    شماره سوال Component (Factors)
    ۱: (innovation) ۲: (cost) ۳: (quality)
    ۲ -.۴۲۸ .۷۴۲ -.۰۸۱
    ۴ .۸۴۶ -.۱۲۵ -.۱۹۶
    ۷ -.۲۷۰ .۸۵۱ -.۰۱۱
    ۱۳ -.۲۰۵ .۰۲۵ .۸۱۱
    ۱۵ .۸۱۱ -.۲۲۶ .۰۰۶
    ۱۹ .۲۲۲ .۱۰۷ .۸۴۱
    ۲۱ .۸۱۲ -.۰۹۲ .۲۰۸
    ۲۶ -.۱۲۱ -.۶۶۸ -.۳۴۵

    Extraction Method: Principal Component Analysis.

    Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

    a  Rotation converged in 5 iterations.

     

    همانطور که مشاهده می شود و در فصل قبل نیز بدان اشاره گردید، سوالات ۴، ۱۵، و ۲۱، همگی دارای بار عاملی بالا بر روی عامل ۱ می باشند. این سوالات عبارتند از: جستجوی فرصت های جدید کسب و کار، بهبود مستمر محصولات، و تاکید بر هماهنگی اثر بخش میان حوزه های وظیفه ای سازمان. با توجه به ادبیات تحقیق، و مفاهیم استراتژیک، امتیاز بالا در این سه سوال نشان دهنده توجه به نوآوری در سازمان است. بنابراین عامل ۱، “نوآوری[۲۴۰] ” نام گذاری شده است.

    سوالات ۲، و ۷، دارای بار عاملی بالا بر عامل ۲ می باشند.  با توجه به این سوالات: قیمت گذاری محصولات پایین تر از رقبا، و تاکید بر کاهش هزینه های بالا سری، سازمانی که بر این گویه ها تاکید نماید درصدد کاهش هزینه های تولیدی خویش به عنوان مزیت رقابتی می باشد. بنابراین به همان ترتیب قبل این عامل ” هزینه[۲۴۱] ” نام گذاری شده است.

    سوالات ۱۳، و ۱۹ هم شامل: تاکید بر کیفیت، و کنترل دقیق عملکرد، دارای بار عاملی بالا بر عامل ۳ می باشند. و از آنجا که امتیاز بالای سازمان در این گویه ها تاکید و توجه آن را به کیفیت محصولات یا خدمات را نشان می دهد لذا ین عامل نیز به عنوان “کیفیت[۲۴۲] ” نام گذاری می شود.

    این سه عامل روی هم جمعا در حدود ۷۲ درصد واریانس استراتژی رقابتی سازمان را تبیین می کنند که نشان دهنده درصد روایی این سوالات است. در این بین سوال ۲۶ (نخستین معرفی کننده برند ها و مارک های تجاری جدید) به دلیل عدم تناسب جایگاه آن در ساختار عاملی بدست آمده  و همچنین به دلیل کم بودن بار عاملی از روند تحلیل حذف می گردد.

    پس از انجام تحلیل عاملی امتیاز هر کدام از نمونه ها در هر کدام از فاکتورها مشخص خواهد شد. به عبارت دیگر نمره هر کدام از سازمان ها در هر کدام از ابعاد استراتژیک نوآوری، هزینه، و کیفیت مشخص می شود. این نمرات امکان انجام تحلیل خوشه ای را برای گروه بندی نمونه ها فراهم خواهند آورد.   در واقع هر کدام از فاکتورها و یا ابعاد به دست آمده در تحلیل عاملی و نمرات نمونه ها در هر کدام از آنها به عنوان متغیر های اصلی وارد تحلیل خوشه ای خواهند شد.

     

    ب: انجام تحلیل خوشه ای[۲۴۳]

    به منظور گروه بندی نمونه ها بر اساس امتیاز آنها در هر کدام از فاکتورها (یا همان ابعاد نوآوری، هزینه، و کیفیت) از تحلیل خوشه ای استفاده گردیده است. همانطور که در فصل قبل بدان اشاره شد، تحلیل خوشه ای بر اساس فاصله اقلیدسی میان نمرات نمونه ها (تمام نمونه ها دو به دو با هم)، طوری آنها را گروه بندی می کند که تفاوت و فاصله میان نمونه ها در گروه های مختلف بیشینه و در درون هر گروه کمینه گردد.

    در این تحقیق از روش خوشه بندی k-means برای خوشه بندی نمونه ها استفاده گردیده است. ویژگی مهم این روش آن است که محقق قبل از انجام تحلیل تعداد گروه هایی را که می خواهد نمونه ها در آن خوشه بندی شوند برای نرم افزار مشخص خواهد کرد.

    پس از مشخص نمودن تعداد گروه ها و وارد نمودن فاکتور ها، به عنوان متغیر های تحلیل، نرم افزار آماری نمونه ها را گروه بندی می نماید و جداول ذیل را در خروجی این تحلیل نشان می دهد.

    در جدول ۴-۲، فاصله اقلیدسی میان گروه ها از یکدیگر نشان داده شده است. این فاصله بیشترین فاصله ای است که سه گروه متمایز از هم می توانسته اند داشته باشند. در جدول ۴-۳ مراکز نهایی هر کدام از گروه ها نمایش داده شده است. نهایتا نرم افزار با توجه به فاصله نمونه ها از یکدیگر و نیز فاصله و یا نزدیکی آنها به مراکز گروه ها آنها را دسته بندی می کند. جدول ۴-۴، عضویت گروهی هر کدام از نمونه های تحقیق را نشان داده است. جدول ۴-۵ هم تعداد اعضای هر کدام از گروه ها را مشخص نموده است.

     

     

     

     

     

     

    جدول ۴-۲: Distances between Final Cluster Centers

    Cluster ۱ ۲ ۳
    ۱ ۲٫۴۱۶ ۲٫۱۳۸
    ۲ ۲٫۴۱۶ ۲٫۰۶۳
    ۳ ۲٫۱۳۸ ۲٫۰۶۳

     

     

     

    جدول ۴-۳: Final Strategy  Cluster Centers

    Cluster
    ۱ ۲ ۳
    Factor of innovation ۱٫۳۶۱۷۳ -.۵۸۷۵۱ -.۴۲۱۳۷
    Factor of cost -.۵۷۴۱۸ -.۸۴۱۹۸ .۹۰۴۰۸
    Factor of quality .۲۶۱۶۷ -۱٫۱۴۰۵۸ .۳۲۱۱۷

     

     

     

     

    جدول ۴-۵: Number of Cases in each Cluster

    Cluster ۱ ۱۱
    ۲ ۹
    ۳ ۲۳
    Valid ۴۳
    Missing

     

     

     

     

     

     

     

    جدول ۴-۴: Organizational Strategy Cluster Membership

    Case Number NAME Cluster Distance
    ۱ A ۱ .۳۷۱
    ۲ Bank-Parsian ۳ .۶۰۷
    ۳ FanGostar ۳ .۵۶۸
    ۴ Irankhodro ۱ .۷۰۶
    ۵ Irandaroo ۳ .۶۹۹
    ۶ Eghtesad novin ۳ .۸۰۳
    ۷ Karafarin ۳ .۴۶۴
    ۸ saypa dizel ۳ .۷۱۷
    ۹ Daroo-Pars ۳ .۷۴۱
    ۱۰ Kani-Parssersm ۲ ۲٫۰۱۴
    ۱۱ shimiayi Beh-Paksan ۲ ۱٫۱۳۱
    ۱۲ khadamat anformatik ۱ .۹۰۵
    ۱۳ Aboreihan ۲ ۱٫۲۲۷
    ۱۴ Daroo-Osve ۳ .۸۶۹
    ۱۵ Jaberebne hayan ۳ .۸۰۲
    ۱۶ Daroo-Zahravi ۳ .۷۰۰
    ۱۷ Daroo-Sobhan ۱ ۱٫۸۶۲
    ۱۸ Daroo-Kosar ۳ .۹۵۹
    ۱۹ Daroo-Razak ۳ ۱٫۰۳۵
    ۲۰ Daroo-Loghman ۳ ۱٫۰۰۸
    ۲۱ Shimiayi Beh-Derakhshan ۳ ۱٫۰۷۶
    ۲۲ Zamyad ۳ ۱٫۴۶۳
    ۲۳ Pars khodro ۳ .۷۲۷
    ۲۴ simane tehran ۳ .۵۷۸
    ۲۵ Sina daroo ۲ ۱٫۵۲۶
    ۲۶ shishe ghazvin ۲ ۱٫۶۸۴
    ۲۷ mavad madani iran ۳ ۱٫۴۷۶
    ۲۸ faravarde tazrighi iran ۲ ۱٫۳۵۰
    ۲۹ faravarde nasooze azar ۱ .۷۷۲
    ۳۰ Daroo pakhsh ۱ .۶۶۷
    ۳۱ Shimiayi sina ۱ .۴۵۰
    ۳۲ Karkhanejat mokhaberati iran ۱ ۱٫۵۰۱
    ۳۳ Kashie pars ۳ .۸۰۲
    ۳۴ Karbon iran ۲ .۴۳۶
    ۳۵ Komak fanare indamin ۳ .۵۷۵
    ۳۶ Gaz loole ۱ ۱٫۴۰۷
    ۳۷ Ghataate otomobile iran ۳ ۱٫۲۳۳
    ۳۸ Loole va mashinsazi iran ۳ ۲٫۰۳۴
    ۳۹ nafte behran ۱ ۱٫۶۵۸
    ۴۰ nafte pars ۲ ۲٫۲۴۷
    ۴۱ navarde aloomonum ۱ .۵۱۵
    ۴۲ Sorb va rooye iran ۳ ۲٫۴۱۴
    ۴۳ e ۲ ۲٫۴۲۹

     

    ج: تحلیل تشخیصی[۲۴۴]

    اگرچه تحلیل خوشه ای نمونه ها را بر اساس شاخص های فاصله و مجاورت دسته بندی می نماید اما با این حال آزمونی را درباره معنی داری بودن این گروه بندی انجام نمی دهد. بنابراین لازم است برای آزمون معناداری این دسته بندی و اینکه آیا تفاوت معناداری میان این گروه ها وجود دارد تحلیل دیگری نیز انجام داد. تحلیل تشخیصی از جمله فنون سودمند برای این هدف است. همچنین تحلیل تشخیصی ابزار مناسبی در نام گذاری خوشه ها و مشخص نمودن نوع استراتژی سازمان ها می باشد.

    هر دو تحلیل عاملی و تحلیل خوشه ای ورودی های تحلیل تشخیصی را فراهم می آورند. به عبارت دیگر هم فاکتورهای حاصل از تحلیل عاملی به عنوان متغیر های تشخیصی، و هم گروه بندی های حاصل از تحلیل خوشه ای به عنوان متغیر گروه بندی، وارد تحلیل خواهند شد. تحلیل تشخیصی این داده ها را اولا برای تعیین وزن های هر عامل در هر گروه و ثانیا برای آزمون تفاوت میان گروه ها به کار می گیرد. در ادامه خروجی این تحلیل که با استفاده از نرم افزار spss انجام شده است را نشان می دهد.

     

    همانطور که در فصل قبل بدان اشاره شد، تحلیل تشخیصی برای هر کدام از گروه ها نوعی تابع خطی تشخیصی به دست می آورد که در آن تابع، هر کدام از متغیر های تشخیصی (فاکتورهای حاصل از تحلیل عاملی)،  دارای وزن معینی می باشند. بر اساس این وزن می توان میزان تاکید هر کدام از گروه ها را بر هر کدام از این متغیر ها (فاکتورها) تشخیص داد و بر این اساس گروه ها را نام گذاری نمود. خروجی تحلیل تشخیصی، ماتریسی از این وزن ها را به دست می دهد.  جدول ۴- ۶ خروجی تحلیل تشخیصی را از تحلیلی که در این مورد انجام داده است را نشان می دهد. در این جدول میانگین متغیر های تشخیصی (به عبارت دیگر فاکتورها و یا ابعاد نوآوری، هزینه، و کیفیت) در هر گروه، وزن این متغیرها در تابع تشخیصی آن گروه می باشد.

    همانطور که در جدول مشاهده می شود، نمونه های گروه ۱ در این مجموعه بر عامل نوآوری در درجه اول، و بر عامل کیفیت  در مرتبه دوم تاکید نموده اند. بر اساس ادبیات تحقیق سازمان هایی که استراتژی نوآوری را اتخاذ می نمایند، به میزان  زیادی بر نوآوری و تا حدودی بر کیفیت تاکید می نمایند. بنابراین می توان اینگونه نتیجه گیری نمود که سازمان هایی که در گروه ۱ جای دارند به احتمال زیاد سازمان هایی هستند که استراتژی نوآوری را پیگیری می نمایند. به همین دلیل این گروه را در جدول “نوآوری ” نام گذاری شده است.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    جدول ۴-۶: Strategy Group Statistics

    Cluster Number of Cases Factors Mean Std. Deviation Valid N (listwise)
    Unweighted Weighted
    ۱: (Strategy of Innovation) innovation ۱٫۳۶۲ .۳۹۷ ۱۱ ۱۱٫۰۰۰
    cost – ۰٫۵۷۴ .۴۶۶ ۱۱ ۱۱٫۰۰۰
    quality ۰٫۲۶۲ .۹۸۲ ۱۱ ۱۱٫۰۰۰
    ۲: (Reactor) (Stuck in the middle) innovation – ۰٫۵۸۷ .۷۵۷ ۹ ۹٫۰۰۰
    cost – ۰٫۸۴۲ ۱٫۳۴۵ ۹ ۹٫۰۰۰
    quality – ۱٫۱۴۰ .۸۵۸ ۹ ۹٫۰۰۰
    ۳: (Strategy