كيفيت عبارت است از مجموعه خصوصيات و ويژگيهاي يك محصول يا خدمت كه در برگيرنده توانايي آن در برآوردن نيازهای تلويحي و معين باشد نيازھاي معين توسط قرارداد مشخص شده و محدوديت ناميده مي شوند ولي نيازهای تلويحي تابعي از بازار هستند اين نيازها بايد شناخته و تعر يف شده آنها را شاخص می ناميم و شامل موارد ايمني ، قابليت اطمينان ، قابليت دسترسي ، تعميرپذيري ، قابليت استفاده ، قيمت و محيط مي باشند
ديدگاه های مختلفی از مفهوم کيفيت وجود دارد بعضی از افراد کيفيت را بعنوان عملکرد به استانداردھا تعريف می کنند و برخی آن را تأمين نيازهای مشتری ميدانند .
TQMيك فلسفه مديريتي است كه سعي بر جامعيت بخشيدن به كليه عملكردھاي سازماني بازاريابي، (امور مالي، طراحي، مهندسي، توليدي، خدمات مربوط به مشتري و غيره) به منظور متمركز شدن بر روي نيازهای مشتري و اهداف سازماني را دارد .
تاريخچه (TQM)
پايه اول مديريت كيفيت توسط ادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي است در سالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.او تعليمات خود را در زمينه روشهاي كنترل آماري در آن كشورآغاز كرد و به ژاپنيها ياري داد تا فرآوردههاي بيشتر و بهتري توليد كنند.در سال ١٩٦٠ اولين دواير كنترل كيفيت به منظور بهبود كيفيت ايجاد شدند. همچنين كارگران ژاپني فنون ساده آماري را فرا گرفتند. بعدها مديريت كيفيت جامع در نقاط ديگر جهان به ويژه در ايالات متحده و سپس اروپاي غربي رواج پيدا كرد.
در تجزيه لغت (TQM) با سه كلمه زير سر و كار داريم: جامع: نشان دهنده همه گير بودن آنست. كيفيت: درجه تطابق كالاي توليد شده يا خدمت ارائه شده با نياز مشتري را بيان ميكند. مديريت: فن، هنر يا روش اداره كردن، كنترل كردن، هدايت كردن و … ميباشد.
بنابراين (TQM) هنر مديريت تمام مجموعه براي به دست آوردن بهترينهاست.
نهايتاً مديريت كيفيت جامع متضمن شش اصل اساسي زير ميباشد
١ـ تمركز بر مشتري ٢ـ تمركز بر فراگرد (عمليات) و نتايج ٣ـ پيشگيري به جاي بازسازي ٤ـ بسيج كردن مهارت و تخصص نيروي كار ٥ـ تصميم گيري بر پايه اطلاعات ٦ـ بازخورد
هشت ركن مديريتي در مديريت كيفيت
١ـ ركن تعهد :تعهد نسبت به بهبود كيفيتي به عنوان مهمترين وظيفه تلقي شود.
٢ـ ركن توجه :به آموزش مستمر كاركنان و ارتباط با مشتري در مورد پيشرفتهاي ناشي از تلاشهاي بهبودكيفيت توجه شود.
٣ـ ركن نتايج :نتايج بهبود براي كليه همكاران سازمان تبيين و تعيين شوند.
٤ـ ركن تشكيلات :فراهم نمودن ساختارهايي كه فعاليتها و پيشرفتهاي بهبود كيفيت را سهولت بخشند.
٥ـ ركن برنامه ريزي :تلاشهاي بهبود كيفيت در رابطه با منابع انساني
٦ـ ركن جوابگويي:شريح موقعيت، در موارديكه كار افراد و تيمها در بهبود كيفيت، اندازهگيري و بررسي شدهاست.
٧ـ ركن تشخيص:وظيفه مديريت، ايجاد روشهايی براي تشخيص تلاشهاي منابع انساني ونتايج حاصله است.
٨ـ ركن احيا: تشويق منابع انساني در جهت دسترسي به كيفيت و ارزيابي
عوامل مؤثر در موفقيت (TQM)
موفقيت آتي هر سازمان در گور موفقيت و توانمند سازي منابع انساني آن سازمان بوده ومديريت جامع ميتواند اين موفقيت را تضمين كند.
ابعاد هشت گانه كيفيت
آقاي ديويد گاروين ابعاد هشتگانهاي را كه ميتواند در سطح استراتژيك به منظور تجزيه وتحليل مشخصه هاي كيفيت به كار رود تعريف كرده است. بعضي از اين ابعاد متقابلاً تقويت كننده يكديگر هستند،
ابعاد هشتگانه گاروين به صورت زير خلاصه شده است:
١ـ عملكرد: اولين مشخصه عملياتي محصول، براي مثال كارائي يك اتومبيل شامل نشانه هاي اختصاصي مثل شتاب داشتن، چگونگي جابجائي
٢ـ ويژگي: دومين جنبه عملكرد است، مثل بوقها و زنگهاي اتومبيل كه مقاصد اوليه را تكميل ميكند.
٣ـ قابليت اعتماد: احتمال عبارت از عملكرد موفق يك منظور يا مقصود مشخص، براي دورهاي از زمان معين در شرايط معلوم است.
قابليت اعتماد كالاي مقاوم
٤ـ قابليت انطباق: عبارت است از درجه تطابق طراحي محصول و مشخصههاي عملياتي با استانداردهاي تثبيت شده.
٥ـ دوام: اندازه گيري عمر محصول ميتواند مقدار زمان استفاده از يك محصول پيش از خرابي يا نقطهاي كه تعويض، بر تعمير ترجيح داده ميشود باشد.
٦ـ قابليت سرويس دهي: سرعت، راحتي، قدرت رقابت، سهولت و تعمير و هزينه تعميرات بيش از مخارج ساده جيبي را شامل ميشود.
٧ـ زيبا شناسي: چگونگي نمايش يك محصول، احساس، صداها، مزهها، بوها ميباشد.
٨ـ درك كيفيت: اشتهار. مصرف كنندگان اغلب اطلاعات كاملي در مورد صفات محصول يا خدمت ندارند.
ده عامل تعيين كننده كيفيت خدمت تحقيقات لن بري و همكارانش، پايهاي براي شناخت صفات كيفيت خدمت فراهم آورد.
اين دستهبندي مكملي براي ابعاد هشتگانه كيفيت گاروين ميباشد كه برخي از آنها به شرح ذيل ميباشد:
١ـ قابليت اعتماد: تداوم عملكرد و وابستگي به آن، ارائه خدمت در اولين مرتبه، پشتوانه قولهاي مطمئن و دقت ميباشد.
٢ـ احساس مسئوليت: اشتياق يا آمادگي شاغلين براي ارائه خدمت طبق زمان تعيين شده.
٣ـ صلاحيت: دارا بودن مهارتها و علم مورد نياز براي ارائه خدمت.
٤ـ دسترسي: قابليت دسترسي و راحتي، زمان معطلي، ساعات عمليات.
٥ـ تواضع: ادب، احترام، ملاحظه و دسترسي ارتباط پرسنل.
٦ـ ارتباطات: مطلع ساختن مشتريان با زباني قابل فهم، گوش كردن به مشترين، تنظيم مراوده بر اساس نياز مشتريان، تشريح خدمت، تعيين مقدار هزينه، چگونگي حل مشكلات.
٧ـ اعتبار: اعتماد، صداقت، مشهوريت شركت، ويژگيهاي شخصيتي افراد.
٨ـ امنيت: آزادي از خطر، ريسك يا شك، ايمني فيزيكي، امنيت مالي، محرمانه بودن.
٩ـ فهميدن مشتري: تلاش كردن براي درك نيازمنديهاي مشتري، يادگيري نيازمنديهاي خاص مشتري، توجه به افراد، تشخيص مشتري.
١٠ـ جنبه هاي ملموس: ظهور فيزيكي خدمت، تسهيلات فيزيكي، ظاهر كاركنان، ابزار وتجهيزات مورد نياز براي خدمت، ارائه فيزيكي خدمت، مانند كارتهاي اعتباري، صورتحساب بانكي، خدمت به ساير مشتريان.
فلسفه دمينگ
دكتر دمينگ يكي از شاگردان دكتر شاهورت اولين كسي كه SPC را در آزمايشگاههاي بل به كار گرفت بود و مفاهيم SPC و اهميت كيفيت را به بهترين مديران اجرايي صنايع ژاپن آموخت.
دكتر دمينگ ١٤ اصل زير را براي مديريت بهبود كيفيت، بهره وري و موقعيت رقابتي ارائه نموده است.
١ـ ايجاد و انتشار اهداف و مقاصد براي سازمان : مديريت بايد تعهد دايمي خود را به اين اهداف نشان دهد. لازم است اين اهداف، سرمايه گذاران، مشتريان، تأمين كنندگان، كاركنان، جامعه و فلسفهي كيفيت را در خود شامل گردد.
٢ـ بكارگيري فلسفهي جديد :مديريت ارشد و هر يك از كاركنان بايد فلسفهي جديد را فراگيرند. سازمانها بايد درجستجوي بهبودهاي بي پايان باشندو از پذيرفتن محصولات نامنطبق خودداري نمايند. بايد رضايت مشتري به عنوان هدف شمارهي يك معرفي گردد.
٣ـ درك فهم بازرسي : مديريت بايد درك كند كه هدف از بازرسي، بهبود فرآيند و كاهش هزينه ها ميباشد. در اكثرموارد بازرسی زیاد ، هزينه بر و غير قابل اعتماد است. بازرسي زياد براي كنترل عيبهاست، در صورتي كه پيشگيري از عيبها، در جهت رسيدن به موقعيت ميباشد.
٤ـ پايان دادن به پاداش هاي بازاريابي صرفاً بر اساس قيمت سازمان بايد به پاداشهاي بازاريابي كه تنها بر اساس قيمت پايين ميباشند، پايان دهد؛ زيرا قيمت بدون در نظر گرفتن كيفيت هيچ معنايي ندارد.
٥ـ بهبود مستمر و مداوم سيستم :مديريت بايد براي بهبود مستمر و پايدار كيفيت و افزايش بهرهوري و كاهش هزينه ها،مسئوليت بيشتري را در برابر مشكلات متقابل گردد و به كاوش و اصلاح مشكلات بپردازد.
٦ ـ نهادينه كردن آموزش :لازم است هر يك از كاركنان به فلسفهي سازمان دربارهي تعهد به بهبودهاي بي پايان گرايش يابند. مديريت بايد براي آموزش كاركنان، منابع لازم را تخصيص دهد.
٧ ـ تعليم و برقراري رهبري :بهبود نظارت ، مسئوليت مديريت است. او بايد براي اجراي فلسفهي جديد، ناظران وسرپرستان را باابزارهاي آماري و اصول ١٤ گانهي دمينگ آشنا سازد
٨ـ برطرف کردن ترس و ايجاد اعتماد و فضاي نوآوري :مديريت بايد ارتباطات كارا و آزاد و كارگروهي را تشويق نمايد.
٩ ـ بهينه سازي فعاليتهاي گروهها و محيطهاي ستادي : مديريت بايد به منظور رسيدن به اهداف و مقاصد سازمان، فعاليتهاي گروههاي كاري ومحيط هاي ستادي را بهينه نمايد.
١٠ـ حذف شعارها، نصيحتها و هدفهاي توخالي :نصايحي كه بدون ارائهي روشهاي بهبود مشخص و به منظور افزايش كيفيت بيان ميشوند، سازمان را در موقعيت نامناسبي قرار ميدهند. اين نصثايح باعث پيشرفت كار نميشوند، بلكه فقط آرزوهاي مديريت را بيان ميكنند.
١١ـ الف ـ حذف سهميه هاي كمي براي نيروي كار :مديريت بايد به جاي تعيين سهميه و ميزان توليد، روشهايي را براي بهبود ياد گرفته و آنها را بكار گيرد.
١١ ـ ب ـ حذف مديريت بر مبناي هدف :مديريت بايد به جاي مديريت بر مبناي هدف، قابليت فرآيند و روشهاي بهبود آن را ياد بگيرد.
١٢ـ حذف سدهايي كه مانع از افتخار كاركنان به مهارتشان ميشود:عدم افتخار به كار و مهارتها به دلايل زير در سراسر سازمانها وجود دارد.
١ـ كاركنان نقش خود را در رابطه با مأموريت سازمان نميدانند.
٢ـ آنها خود را نسبت به مشكلات سيستم مقصرميدانند.
٣ـ طراحي ضعيف باعث توليدات معيوب ميشود.
٤ـ آموزش مناسب صورت نميپذيرد.
٥ـ در سازمان نظارت و سرپرستي كيفري اعمال ميگردد.
٦ـ براي انجام كارهاي خواسته شده، تجهيزات مناسب و كارا وجود ندارد.
١٣ـ تشويق و گسترش آموزش :سازمانها به كاركناني نيازمندند كه همزمان با آموزش، پيشرفت نمايند. در نتيجه، مديريت بايد در مورد آموزش و پرورش مستمر كاركنان خود، احساس تعهد نمايد.
١٤ـ اقدام در جهت شرايط براي انجام دگرگوني و تحول : مديريت سازمان بايد براي بهبود بي پايان فرآيند، بيشترين مسئوليت را متقبل گردد. وي بايد براي پياده سازي فلسفهي جديد، ساختاري يكپارچه ايجاد نمايد.
نتايج مدرن كيفيت جامع بر تلاشهاي بهبود مستمر متمركز بوده و توانمند سازي (پروراندن) كاركنان كه يك شكل پيشرفتهاي از مشاركت كاركنان و درگير نمودن افراد در كار ميباشد. ازمهمترين اصول موجود در (TQM) تلقي ميگردد.بنابراين توانمندي ممكن است به وسيله معادله زير نشان داده شود.تعهد × توانايي × اختيارات × تطابق با اهداف بالاتر = توامندي
در اين قسمت به تشريح و نحوه تشكيل تيمهاي كاري به عنوان يكي از راهكارهاي اجرايي توانمند سازي اشاره ميشود:
نحوه تشكيل تيم هاي كاري:
تشكيل، بخشي ضروري از فرآيند توانمند سازي است. يك مانع اصلي در تشكيل تيم،مفاومت از جانب سرپرستها است. سرپرستها در تشكيل مؤثر تيم نقشي كليدي ايفاد ميكنند وبدون حمايت آنها، اين امر شكست خواهد خورد. دلايل اصلي عدم حمايت سرپرستها از توانمند سازي تيمها به شرح زير است:
○ بي ميلي از واگذاري قدرت
○ داشتن تصورات پيش انگاشته در مورد زير دستها
○ نياز به جا انداختن يك الگوي مناسب
○ حساسيت نسبت به شغل
○ اين كه سرپرست فكر ميكند: من ميتوانم آن را بهتر انجام دهم.
○ ترس از بي اعتبار جلوه كردن
○ اين كه سرپرست فكر ميكند: نهايتاً من بايد پاسخ گو باشم.
يك «تيم» بدين شكل تعريف ميشود: گروهي از افراد كه براي دستيابي به اهداف و مقاصدمشترك، با هم كار مي كنند. تيمها به خاطرتأكيدي كه بر افراد دارند، موفق اند.
خصوصيات اعضاي تيم
براي اين كه يك تيم ايدهآل و كامل به اهداف تعريف و تعيين شده خود برسد و كار تيميسياسي انجام دهد. بايد ابتدا نقشهاي (Team Rolers) مختلفي را كه مورد نياز است مشخصكرد و سپس افراد مناسب با اين نقشهاي را برگزيد. بنابراين از حيث تنوع دانش و تخصص،اعضاي تيم بايد داراي توانايي هاي مختلفي كه براي رسيدن به اهداف تيم لازم است باشند. ازسوي ديگر خصوصيات شخصي و شخصيتي افراد نيز با يكديگر متفاوت است و بايستي درتشكيل و اداره تيمها مورد توجه قرار گيرد.به عنوان مثال به چند نمونه از نقشهاي تيمي اشاره ميشود:
هماهنگ كننده: تلاش ميكند اختلافات بين اعضاي گروه را مرتفع سازد.
ايده دهنده: كسي كه دائماً ايدههاي جديد ميدهد.
تشويق كننده: كار ديگران را تشويق ميكند.
خود محور: كسي كه تلاش مي كند موقعيت خود را در تيم با تضعيف كردن ديگران بالا ببرد.
سد كننده:فردي كه تلاش مي كند فعاليت گروه را دائماً متوفق كند و از همراهي با گروه سرباز زند.
فرصت طلب:كسي كه تلاش مي كند كارگروه رادرجهت اهداف خود به پيش ببرد.
ايرادگير:فردي كه تلاش مي كند در مقابل ايده هاي جديد مقاومت كند.
آموزش تيم
كاركردن در قالب تيم ها به جاي كاركردن انفرادي براي بسياري ازكاركنان يك مفهوم كاملاً جديداست.آموزش براي يك تيم موثر ضروري است.
آموزش بايد علمي باشد و تا حد ممكن بايد پذيرش مسئوليت، ايفاي نقش و مطالعات موردي مورد استفاده قرار گيرد.
اولين گام در فرآيند آموزش، اين است كه همه را از كليت آموزش، آگاه سازيم، افكار،پيشنهادها و بازخورها بايد جمع آوري شوند. گام دوم، موافقت گرفتن است. آموزش بينندگان بايد احساس كنند كه آموزش برايشان با ارزش خواهد بود. گام سوم، انطباق دادن برنامه است
رهبران تيم در ساختن تيم نقش مهمي ايفا ميكنند. بين رهبر و سرپرست تفاوتهايي وجود دارد. سرپرستهايي كه رهبر تيم ميشوند، وضعيت متفاوتي را نسبت به آنچه در زمان سرپرستي به آن عادت كرده بودند، تجربه خواهند كرد. رهبران تيمها در مسئوليت خود، با ديگر اعضاي تيم شريك هستند.
فوايد حاصل از مشاركت كاركنان:
مشاركت دادن كاركنان، توانمند ساختن آنها و شركت دادن آنها در امر تصميم گيري، فرصتي را براي بهبود مستمر فرآيند ايجاد ميكند. ايدههاي دست نخورده، نوآوريها و تفكرات خلاق كارمندان ميتواند مرز بين شكست و موفقيت باشد.
مديريت كيفيت جامع و روابط انساني سالم:هدف اوليه و اصلي مديريت اين است كه به يك روابط انساني سالم در سازمان نائل شود. روابط سالم و روابط انساني روابطي هستند كه بايد به صورت باز، كارا و اثربخش باشند.
گامهاي اجرايي در مديريت كيفيت جامع مبتني بر منابع انساني :
هدف اوليه و اصلي مديريت اين است كه به يك روابط انساني سالم در سازمان نائل شود. روابط سالم و روابط انساني روابطي هستند كه بايد به صورت باز، كارا و اثر بخش باشند.
گامهاي اجرايي در مديريت كيفيت جامع مبتني بر منابع انساني:
١ـ توجه مديريت ارشد سازمان بطور واضح و آشكار به برنامه كيفيت معطوف شود
٢ـ حمايت مديران سطوح مياني سازمان را جلب كنيد:به دليل اينكه مديران مياني واسطه بين مديريت ارشد و كاركنان ميباشند، درجه موفقيت برنامههاي كيفيت به جلب نظر و همسو شدن آنان با مديريت ارشد بستگي دارد.
٣ـ مطمئمن شويد كه برنامه كيفيت شما در راستاي يك مسير استراتژيك اجرا ميشود: هنگامي كه مديريت به يك استراتژي استناد ميكند، برنامه كيفيت احياء ميشود.
٤ـ به كاركنان كمك كنيد تا نحوه عملكرد سازمان را درك كنند:نحوه عملكرد يك سازمان را فرايند تجاري مي نامند كه شامل دنباله و اثرات متقابل وظايفي مانند طراحي، ساخت و فروش و بازاريابي، حمل و ارائه خدمات ميشود.
ـ مطمئن شويد كساني كه در زمينه كيفيت آموزش ديدهاند، اين فرصت را دارند كه فوراً به دواير كيفيت ملحق شوند: بعضي از سازمانها، ابتدا دواير كيفيت را تشكيل ميدهند و سپس آنها را آموزش ميدهند. اين دواير در صورت امكان، موارد آموزش ديده را در يك فرصت بهبود واقعي بكار ميگيرند. در اين صورت، احتمال موفقيت بيشتر ميشود بطوريكه انگيزه تلاش مجدد را در آنها تشديد ميكند.
٦ـ از دستاورهاي دواير كيفيت قدرداني كنيد: اگر چه قدرداني، اساسي به نظر ميرسد امّا مايه تعجب است كه بهبودهاي بدست آمده توسط بعضي از دواير كيفيت يا افراد، مورد قدرداني و تشويق قرار نمي گيرند. به هر دايره كيفيت يا فرد بايد فرصت داده شود كه موفقيتها را گزارش كند و حداقل بايد يك تقدير رسمي از طرف مدير كل اجرايي از تلاش آنها بعمل آيد
٧ـ برنامه كيفيت را مانند هر تغيير فرهنگي ديگري اجرا نمائيد.اجراي يك برنامه كيفيت، معمولاً نياز به تغيير فرهنگي دارد و تغيير فرهنگي نيازمند اين است كه منابع انساني رفتارشان را تغيير ميدهند.
٨ـ مبناي سنجش موفقيت (BENCHMARK) را مشخص كنيد:تعيين مبنا ـ اندازه هاي مقايسه هاي عملكرد ـ نقش مهمي را در اندازهگيري كيفيت بازيميكند. اما سازمانها معمولاً نقش برانگيزنده آنرا ناديده ميگيرند.
٩ـ برنامه كيفيت سازمان را بر اساس معيار جايزه بالدريج EFQM يا استانداردهاي سري ISO9000 ارزيابي كنيد: بهتر است ارزيابي وضعيت و سيستم سازمان توسط بخش (شخص) ثالثي و بر اساس الگوي معتبري همچون ISO 9000/EFQM/MBQA انجام شود.
١٠ـ زمينه بهبود مستمر را فراهم كنيد:بيشتر اوقات، عوامل ذكر شده بر اولين مرحله از تلاشهاي بهبود كيفيت، متمركز ميشود اصولاً سازمانهايي كه موفقيتهايي را در زمينه تغييرات فرهنگي كسب كردهاند، قبول دارند كه زمان لازم براي ايجاد تغييرات فرهنگي پنج تا هفت سال است.
١١ـ منابع انساني را از طريق آموزش براي تصدي پست مديريت توانمند و آماده نمائيد:از آنجائيكه مديريت علم و هنر كار كردن به وسيله ديگران است لذا ضروريست افرادي را كه در آينده مدير خواهند شد تحت آموزشهاي خاصي قرار داد.
١٢ـ مديريت نقش مؤثري را در بهبود كاري مطلوب بين مديران و كاركنان ايفا مي نمايد : مديريت بايستي نسبت به موارديكه ارتباطات كاري مناسبي وجود ندارد باخبر شود و قبل ازآنكه وضعيت بحراني شود در مورد آن اقدام كند.
ـ مديريت به ايجاد و تقويت يك سيستم اطلاع مديريتي (MIS) اقدام نمايد
١٤ـ مديريت به جلب اعتماد ديگران و مورد اعتماد واقع شدن اقدام نمايد : اعتماد در سازمان امري است دو جانبه. لذا مديريت نميتوانند انتظار اعتماد يك طرفه از زيردستان داشته باشد مگر آنكه خود نيز به زير دستان اعتماد داشته باشد. بنابراين بايد اعتماد بين مديريت و سطوح پايينتر برقرار شود تا از سوي كاركنان نيز به جو اعتماد نسبت به مديريت به وجود آيد.
١٥ـ عملكرد كاركنان به نحو صحيح ارزيابي و هدايت شود: هدايت و ارزيابي عملكرد ميتواند يك عامل مثبت و يا مخرب سيستم روابط انساني باشد. اگرهدف ارزيابي عملكرد هدايت كاركنان به ارتقاء سطح كيفيت عملكرد باشد، اين هدف ميتواند يك امر حياتي تلقي شود.
قواعد و اصول مديريت كيفيت جامع
مديريت كيفيت جامع رويكردي است كه بر مبناي آن، مديريت سازمان با مشاركت تمامي كاركنان، تامين كنندگان و مشتريان (ارباب رجوع) به بهبود دائمي فرايندها، در جهت رضايت مشتري مي پردازد.
گواهي استاندارد ٩٠٠٠ براي تمامي موسسه هايي كه مي خواهند از لحاظ كيفيت فراگير، اعتبار مهمي داشته باشند به سرعت الزامي مي شود. در هر محيط كاري، كيفيت به خدمات كالاهاي توليد شده اطلاق مي شود. هر مدير اثر بخش، مديريت كيفيت فراگير را درك مي كند و كمكمي نمايد كه سازمان به نحوي انجام وظيفه كند كه به تمامي تعهدات مطرح در هشت قاعده ذيل دست يابد:
• قاعده ١. كيفيت وظيفه همه است.
• قاعده ٢. كيفيت با جلوگيري از انجام كار غلط ناشي مي شود نه بازرسي كار غلط.
• قاعده ٣. كيفيت يعني تامين خواسته هاي مشتريان.
• قاعده ٤. كيفيت كار گروهي را مي طلبد.
• قاعده ٥. كيفيت نياز به بهبود مستمر دارد.
• قاعده ٦. كيفيت مستلزم برنامه ريزي استراتژيك است.
• قاعده ٧. كيفيت يعني نتايج.
• قاعده ٨. كيفيت مستلزم داشتن معيارهاي واضح براي موفقيت است.
نقش مديران در ايجاد فرهنگ كيفيت
فرآيند اجراييTQM با اراده و توانمندي مدير ارشد و همچنين مشاركت مدير ارشد اجرايي آغاز مي شود. رهبري و مديريت در تمام مراحل اجرايي TQM به خصوص در نخستين گامها نقش عمده را بر عهده دارند و در حقيقت اهمال گري و يا بي توجهي مدير ارشد، نتيجه اي جز شكست تمامي تلاشهاي انجام شده نخواهند داشت.
گام بعدي، تشكيل شوراي كيفيت است
براي اين كه بتوان كيفيت را بصورت يك فرهنگ در آورد، نياز به انجمني داريم كه رهبري و هدايت لازم در اين زمينه را بر عهده گيرد. در حقيقت شوراي كيفيت به منزلة موتور محرك TQM خواهد بود. معمولاً در يك سازمان، اين شورا از روساي اجرايي و همچنين مديران ارشد بخش هاي مختلف سازمان ـ مانند بخش هاي طراحي، بازاريابي، مالي، توليدي و كيفي به علاوة يك هماهنگ كننده يا مشاور ـ تشكيل شده است. اين هماهنگ كننده مي تواند وظايف خاصي را در فرآيند TQM بر عهده گيرد كه از توان و يا دانش ديگران خارج است. مسئوليت اصلي اين هماهنگ كننده، ايجاد اطمينان متقابل بين دو طرف يعني مسئولان و كاركناناست. از ديگر وظايف او، انتقال نيازهاي گروه ها به شوراي كيفيت و آگاه كردن اين شورا از پيشرفت گروه ها است.
هنگامي كه برنامهي TQM به طور مناسب و قابل قبولي استقرار يافت، اين موارد به طورمعمول در دستور كار جلسات قرار ميگيرند
گزارش پيشرفت گروهها،
گزارش ميزان رضايت مشتريان،
پيشرفت در نيل به اهداف،
تعريف گروههاي جديد براي پروژههاي نو،
جشنهايي كه به مناسبت تمايز و تشويق افراد تلاشگر برگزار ميشود.
بهبود مستمر in continuing drive for improvement
بحث بهبود مستمر ( continuos Improvement ) يكي از موضوعات بسيار مهمي است كه از زمان شكلگيري وبكارگيري (TQM) رشد جدي كرده است . اگر چه مفهوم بهبود مستمر ودرس گرفتن مداوم از تجربيات گذشته همواره در جوامع وسازمانهاي مختلف به نوعي مدنظر بوده اما اين مفهوم در (TQM) جايگاه واقعي خود را پيدا كرده وبطور سيستماتيك به آن نگريسته شده است.
از لحاظ مفهومي بهبود به دو گونه ممكن است حاصل شود يكي بهبودهاي مستمر كوچك وديگري بهبودهاي جهشي وباگامهاي بلند، برخي نوع اول را معادل همان اصطلاح kaizen و به عنوان مشي وروش ژاپني ها ونوع دوم را به عنوان نگرش غرب بيان داشته
اند. اما با توجه به كل مفهوم ( TQM) ومباحث جنبي آن به نظر مي رسد موضوع بهبود مستمر در(TQM ) بيشتر ناظر به بهبودهاي مستمر وكوچك باشد
نویسنده :م-خرازی
